每年年初，全國各地的出版社、發行商都要雲集北京，而北京書市也要照例拉開壹年壹度全國圖書總銷售的大幕。2007年的北京書市近在眼前，各地書商或許正在為新品的制作做最後的沖刺，但他們心中大概都在暗中盤算：吃完了今年的大餐，明年、後年怎麽辦？
隨著新興媒體的不斷湧現，圖書這壹往日的紙媒“名角”漸漸被冷落，當互聯網日益滲透進人們的生活，越來越多的人們發現壹頁壹頁地閱讀漸漸成為往事，而瀏覽網頁卻成了每天生活中必不可少的內容。除了教科書和教輔材料還是學生書包中必不可少的“寵兒”，讀書已經成為壹種近乎“奢侈”的生活方式。
圖書業外臨嚴酷的市場環境，而內部的體制改革也已是離弦之箭。早在2003年6月，全國新聞出版改革試點就正式啟動，35個宣傳文化單位被作為試點地區和單位，其中出版系統有21家，其中出版集團7家，發行集團6家。2006年3月底，全國文化體制改革工作會議召開，意味著出版體制的改革大幕徐徐拉開。
出版的窘境
“今天的圖書出版業就是16世紀的手抄業。”業內人士吳先生深深地道出了對圖書出版前景的憂慮，“當印刷機被發明後，手抄品就必然面臨衰退的命運。”在新媒體左突右進的時代，圖書出版越發感到目前所處的窘境。
如今中國圖書出版業不僅面臨著行業的景氣度下降，更需要解決當前的問題——體制性改革。根據國家新聞出版總署下達的“改革精神”，除人民出版社以外的所有出版社都將轉型為經營型企業單位，這就是業內流行的“事轉企”。
在文化產業領域，圖書出版發行市場壹向是最大的市場，其收入規模遠遠超過電視、廣播、報紙、雜誌等行業的總收入。隨著壹些重大改革舉措的推進，改革已觸及到出版業深層次的矛盾，這使得出版業改革進程壹波三折。分析人士認為，出版業的改革遠比預想困難。
根據《2006年中國文化產業發展報告》，出版體制改革的試點時間為2003年6月到2004年6月，並將於2005年全面推行。但從實際進程看，改革並沒能按照這壹時間表進行，到2005年10月，試點單位改革尚還沒有全面完成。
自改革試點以來，壹些大型的出版集團紛紛建立，並試圖以企業的身份面對市場，但在具體的實踐中，多數只具有企業的“外殼”，少有企業的真正品性。它們並沒有完整的公司制架構，與下屬出版社之間的產權關系也不明晰，有的甚至出現了沒有董事會，卻有董事長的奇特現象。而眾多出版社的改革就更加紛繁復雜，似乎家家都有壹本難念的經。
當改革風暴來臨之際，最有信心從容面對的是那些市場化較早，已經具備了成熟的商業運作模式，並積累了豐富的暢銷書制作經驗的出版社，例如中信出版社、機械工業出版社等，它們已經能夠從容面對激烈的市場競爭，是出版社中能夠依靠自身力量維持生存的壹股重要力量。
那些與政府部門具有某種天然聯系，擁有壟斷資源的出版社在短期內也不會受到生存的威脅，比如各省的教育出版社，多年來的教材教輔發行為它們積累了大量的資金，即使面對教材的市場化改革，它們也有足夠的資金和人力去攻取陣地，占得先機。再如，只要每年的國家司法考試繼續進行，法律出版社就能從司法考試教材的發行中淘到壹大桶金，並過上安穩舒適的日子。
因此，只有那些習慣了原有體制，又不掌握關鍵性資源的出版社走向了被淘汰的前線。當同行轟轟烈烈地搶占市場時，它們仍在探索下壹步的方向；當它們試圖探尋壹條路徑時，卻發現自身的財力、人力根本無法適應新的競爭環境。由於先天就沒有多少資源優勢，壹旦起步慢了半拍，其命運就很難掌握在自己手中。
在體制改革過程中，管理部門也發現實際情況並非想象中的那麽簡單，有些公益性的出版社並不能壹刀切地推向市場，比如民族出版、盲文出版、古籍出版等也需要保留公益性的事業性質，否則這幾類出版必定會因為市場規模有限而退出，從而導致上述出版物的稀缺。
其實出版體制的改革並非建立出版集團以及出版社“事轉企”那麽簡單，更是整個出版環境的轉型，其中之壹便是目前實行的書號管理制度。我國的書號管理制度與其他各國相比是非常“另類”的，即新聞出版局對出版社實行書號“配給制”，以此維護圖書出版的正常秩序。書號原本不是稀缺性的資源，國外對於書號采取的是登記制，即每本書的書號記錄在案，目的是便於查詢，到了中國書號卻搖身壹變成為交易的籌碼。為了杜絕少數幾家出版社通過買賣書號賺取非法利潤，管理部門采取了書號“配給制”的管理辦法，而不是嚴懲違規出版社，結果就是少數人犯規大家壹起埋單。然而這壹做法卻引起了更大規模的買賣書號，本可以正常出版的圖書因書號的短缺而遭到拒絕或延遲出版，因為書號的普遍有限供應使得出書更具尋租的空間。
此外，中國出版系統的相對封閉也是改革的障礙之壹，缺乏靈活的資本和人才流動機制，使出版系統的改革步伐始終不能與社會同步。雖然民營資本和民間出版人在出版市場中的份額不斷提高，但始終頂著壹層面紗，顯得遮遮掩掩，而出版體系內的人才多數都是在壹家出版社壹呆“三十年”，缺少合理流動的機會，即使懷有壹些新理念、新設想，也因此成為“放錯地方的垃圾”。
與此同時，新媒體發展勢頭壹浪高過壹浪，傳統出版產業的技術進步、資金流動都大大限制了自身的發展。巨額的社會資本也在積極地向新興媒體集中，並向其置入了靈活的體制，從而加速了新興媒體的發展和壯大。與之相比，傳統的紙媒出版業就顯得反應滯後，壹方面是資源的閑置，另壹方面卻是流量資本的缺乏。如果這種狀況得不到改變，從長期看，出版領域流失的不僅是市場，還有資本、人才和未來的希望。
發行的變異
我國圖書業的發行業務基本處於壹種三足鼎立的局面，主要分為“主渠道”——新華書店；“二渠道”——各類民營書店；出版社旗下的社辦發行。
在圖書銷售領域對民營資本和外資開放之前，新華書店之所以能占據中國圖書發行的龍頭地位，是因為它擁有兩把獨壹無二的“尚方寶劍”：出版物全國總發行權和教材發行權。依靠這兩把“寶劍”，新華書店在市場上無堅不摧。然而，隨著中國兌現入世承諾，圖書發行市場逐步放開，新華書店賴以生存的政策優勢正在喪失。
1987年後，新華書店開始“分家”，總店開始把各地的新華書店的管理權移交給當地的新聞出版局，歸國家新聞出版署管理，總店和各地的新華書店僅僅保持了名稱上的壹致，彼此已經完全獨立經營，並在業務上形成了平等競爭的局面。至此，實質上已無利益關系的總店和各地分店各自開始了探尋新生之路。
2002年7月，新聞出版總署下發了《關於新華書店（發行集團）股份制改造的若幹意見》後，新華書店（發行集團）的股份制改造得以進壹步推進。2003年9月，新華書店總店與中國出版集團所屬的另兩家公司——中國出版對外貿易總公司、中國圖書進出口（集團）總公司，和國家郵政局所屬中郵物流有限責任公司、中郵郵購有限責任公司，***同組成新華發行集團總公司，由中國出版集團控股。董事長楊牧之表示，新華發行集團總公司的發展目標是要成為全國性、具有市場主導作用、國際知名的發行集團。不過，全國連鎖網絡近200家中不到10％的直營率，足以顯示新華書店總店在渠道上的弱勢。
脫離了與總店的行政隸屬關系，地方新華書店似乎可以當家作主，但長期以來並無實戰經驗的地方新華書店突然要自己走路，習慣了“銷售渠道”身份，冗員眾多，面對市場的困惑，地方新華書店的“獨立”之路並不是壹帆風順。1998年，各省又紛紛組建新華書店集團，希望稱霸當地的圖書銷售，而浙江、江蘇、遼寧、四川、福建和上海六省市的新華發行集團則被列為率先進行股份制改造的全國試點。不過，這壹改革的後果是壹方面整合了各省的新華書店資源，另壹方面使得諸侯割據的局面更加顯著。
相對於新華書店這壹“主渠道”而言，民營書店通常被稱為“二渠道”，而“二渠道”的威力已經讓新華書店感受到了強大的壓力。壹位出版界的朋友告訴筆者，雖然新華書店仍是出版社的重要發行夥伴，但二渠道的能量已經引起了他們足夠的重視，每年的全國圖書訂貨會上，二渠道的成交量和在業內的影響卻無人小看。英國出版界著名的LOGOS刊物上的壹個關於中國出版界的研究報告顯示，如果除去教材的發行和銷售，二渠道的圖書發行銷售量同新華書店幾乎持平。目前，全國有二三十家經營規模上億元的民營書業企業，網點也已經有七八萬家。當然，外資也不甘落後，希望在中國這個龐大的圖書市場中分得壹杯羹。自1995年貝塔斯曼進入中國成立書友會以來，現已發展了150萬會員，2003年底，貝塔斯曼買下21世紀錦繡圖書有限公司增資擴股40％股份，成立了首家中外合資連鎖書店；2005年5月，貝塔斯曼又與遼寧出版集團合資成立了遼寧貝塔斯曼圖書發行有限公司，其覬覦發行市場的野心不可小視。
與新華書店和二渠道相比，社辦發行就處於壹種相對尷尬的境地，是“三足”中最細的壹只。社辦發行的初衷是出版社為了激活市場，親自參與圖書銷售這壹環節，從而避免新華書店獨占發行渠道後對出版社的不利局面。然而這壹願望並沒有實現，因為全國500多家出版社，社辦發行在渠道建設上始終處於弱勢地位，其規模遠遠不能與新華書店相比，甚至與後來崛起的二渠道都不能同日而語，多數淪落為出版社的發貨部門，無奈地扮演著出版社與主渠道和二渠道之間橋梁的角色，將出版社的出書信息向發行商及時傳遞，同時也向出版社反饋圖書的銷售狀態。
有業內人士指出，社辦發行的出路在於市場性聯合，即在各省出版集團的調配下，旗下出版社的社辦發行根據自願原則自主聯合，組成區域性的發行集團，在與出版社積極溝通出版信息的同時，增強自己的發行能力，唯有如此才能提高談判籌碼，增強在市場中的主導權。如果不改變現實中的社辦發行單打獨鬥的狀況，它們的生存狀況必定是繼續惡化。
上遊和下遊的博弈
“圖書業的發展，需要出版和發行兩條腿走路。”壹位資深出版人如此感嘆。然而，出版和發行作為圖書產業鏈中的兩個重要環節，相處得並不融洽。
綜觀目前的圖書出版發行體系，本應在圖書市場中達到***贏局面的出版和發行，卻在社店關系多年來互不相讓的利益“博弈”中陷入了“囚徒困境”。從根本上看，只有圖書市場規模越做越大，雙方才能真正實現更大的利益，而不是依靠互相爭奪、傾軋，依靠吞噬對方的利潤來維持自己的發展。但事實上卻是體系內信用平衡機制的缺失，導致了出版社與書店之間的信息不對稱日益加重，圖書發行效率無法提高。
作為主渠道，新華書店的連鎖運動已經轟轟烈烈的展開，連鎖的目的是拓寬圖書銷售網絡，但另壹方面也是增加向出版社討價還價的籌碼，例如更大的折扣和更長的回款周期。然而，眾多省級新華書店僅僅在形式上完成了連鎖店面的建設，卻忽視了連鎖的核心，即標準化、網絡化的信息技術和物流配送體系，在更大程度上造成了需求信息失真，這不僅不能有效降低庫存和退貨，反而導致退貨風險加大，回款周期拉長的局面，而最終為此埋單的是下遊出版社。可見，連鎖在某種程度上成為下遊威脅上遊的工具。作為二渠道的民營書店也讓出版社怨聲載道，卷起書款關門逃走，拉下臉來拒不回款的事件時有發生。而對於處於弱勢的上遊部門出版社，它們能怎麽辦呢？
“不發貨等死，發貨找死；不賒賬等死，賒賬找死；不退貨等死，退貨找死”就是壹位社辦發行人員的由衷苦惱。上世紀90年代，由於新華書店的庫存猛增，導致最終將圖書銷售由原來的包銷制改為經銷包退制，將圖書庫存的風險完全轉嫁給出版社，而這壹規則逐漸演變為行業規則，導致出版社的風險陡增。目前，社辦發行急需壹套發行渠道的信用體系作為鋪貨依據，以達到理性發貨、有效回款的目的，否則發貨與退貨、銷售與回款的不確定性將大大增加出版社的壓力。
這種情況下，如果有壹套相對客觀、具有公信力的渠道信用體系，將具體的渠道商信用分成三六九等，不僅能夠督促渠道商規範運作，將信用差的渠道商淘汰出市場，更為出版社的發貨提供了更加明確的方向，對信用度高的渠道商加大發貨量，對信用差的渠道商采取斷貨措施，而不是畏首畏尾地無的放矢。如此壹來，便可大大提高圖書商品的流通效率，降低了出版社的回款風險，對高質量的發行商也是壹個福音。無論如何，圖書出版與發行其實是壹根繩上的螞蚱，只有***同合作掙脫繩索的羈絆，才有更自由廣闊的天空。