中興與華為的差距到底有多大?

根據華為基本法，華為專註於電信制造業，不會在可以遇見的將來，進行混業經營和多元化。這個戰略華為老板任正非叫做“壓強原則”，或者“集中優勢兵力打殲滅戰”。是任正非學習和實踐毛澤東思想的結果。事實上，非常成功。華為已經在電信領域基本奠定世界老大地位，所擁有的專利量位列世界前茅。遠遠把國內同行甩在後面。　　而中興通信和侯為貴卻選擇了不同的道路，即多元化。當然，不壹定是因為正面競爭不過華為，而迂回到其他領域的“瑜亮情結”，而是侯為貴的戰略抉擇。盡管“條條道路通羅馬”，但是，博主對於侯為貴的這個戰略很不認同。縱觀世界電信史，還沒太多公司能夠混業經營把電信做好的。西門子是壹個例外，曾經輝煌過。但是，現在西門子是敗軍之將，怎能言勝？西門子基本上全面退出電信業，悲劇謝幕！壹心壹意做電信，還如履薄冰，混業經營怎能取勝？（二）華為國際化VS中興“死守家門”　　其實在華為國際市場取得大規模突破之前，華為和中興之間的差距並不是很大，基本上是壹個算術數量級，相差百分之幾十而已。當華為國際市場全面突破後，也就是進入2000年之後，華為領先中興的優勢被幾何數量級地迅速拉大。這個殘酷現實，折射出兩個公司的戰略的差異。　　華為在1995年開始，持續投入天文數字的巨額資金，開拓國際市場。博主作為華為海外創始人，參與策劃和操作了華為整個全球海外市場的創建。艱苦卓絕，步履維艱，浴血奮戰。每壹步的推進不僅需要全體團隊的奉獻，更重要的任正非的持續投入。　　華為壹個2000年香港電信展，就投入2億港幣，還有1998年俄羅斯金融危機、全部銀行破產的情況下，任正非不僅不撤出俄羅斯，相反加大華為在俄羅斯的投入。這些是中興和侯為貴無法理解和做到的。中興1998年和其他中國公司壹樣，撤出了俄羅斯市場，因此，也無法收獲華為現在在俄羅斯每年10多億美元的巨額收益。　　中興這些年也在做國際市場，但是，始終沒有能夠放棄對於中國市場的依賴。投入不足和缺乏高級國際化人才也是重要原因。　　（三）華為“資本運作為實業”VS中興“資本運作和實業並重”　　在華為和任正非的詞典裏，基本上沒有“資本運作”這個詞匯。華為不做單純的資本運作。合資或者出售資產，其實都是為了做大做強實業和主業。　　但是，正是因為這個指導思想，華為資本運作的效果卻出奇的好。出售壹個電源車間“華為電氣”給EMMERSON，就凈賺60億元。華為出售H3C股權又獲得68億元凈收益。這些都是中興通信“出售整個中興（IPO戲稱）”所無法獲得的收益。　　（四）華為3G聚焦W和中興發力TD　　在3G標準上，華為聚焦歐洲標準WCDMA，而中興重視TD-SCDMA。盡管中興通信在TD招標中獲得了最大市場份額，但是，博主不看好TD的商業化，主要是因為大唐和中興沒有能力做好這麽壹個世界標準，還有TD開發過程中市場化推進不足，因此，最後中興能夠從TD苦局中獲得多少實際收益，也是壹個問題。也可能能夠獲得壹些收益，但是，也不會根本改善它落後於華為的狀態。小靈通和聯通二期就是壹個有利佐證！而華為堅定的國際化，從3G戰略開始。笑到最後的，可能是華為，而且目前已經從世界各國的W訂單中開始獲取巨額收益！　　（五）華為“不著市長找市場”VS中興“市長市場兩手抓”　　華為刻意奉行和政府保持距離的戰略，而中興還出於關系營銷的階段。差距很大，在3個月之前中興的菲律賓危機中，可以看出中興這個方面的差距。中興通信重視各國政府關系，本來是好事情，但是，西方市場和國內有非常大的差別，建議中興更加市場化。這是營銷理念的國際化。　　博主不想批評中興，只是想在這裏給中興提出這麽個建議。博主希望中興和華為就像麥當勞和肯德基，或者可口可樂和百事可樂壹樣，***榮***存！　　（六）華為“反對機會主義”VS中興“功利和實用主義”　　任正非壹貫反對機會主義。對於小靈通就是壹個案例。盡管中興和UT在小靈通上賺了很多錢，但是，最終都沒有給這兩個公司增添核心競爭力。　　（七）華為“絕不上市”VS中興A2H　　華為絕對不上市，而中興通信熱衷於IPO，甚至還A 2 H。華為不上市，但是，全員持股，人人是股東，中興上市，但是，很少有員工持有像樣的股權。華為高管主要收入來自分紅，而很多中興員工看來和分紅的距離很遠。　　要說激勵作用，還是要員工評說！　　祝願華為中興，深圳雙子星，永遠交相輝映。筆者並不願意華為壹枝獨秀和壹日遮天！