當Dash在2009年下定決心做網頁遊戲時，他賣掉了這個網站，這是公司最大的收入來源之壹。因為這個時候，用他的話說，“我們要做更大的事情。”
2010開始玩網頁遊戲的時候，那些屬於VeryCD的即將閑置的服務器又被重新投入使用。新公司的遊戲產品還沒有原型之前，就在原來的服務器上重新設計了架構。
網頁遊戲行業以聯運為主，聯運相當於產品的分銷商。心跳遊戲從壹開始就確定了以更高的收入分成比例來提高聯運的推廣積極性的策略，其中聯運70%的分成普遍被評價為“慷慨”。在這個決定的背後，Dash決定他的團隊應該專註於他最擅長的產品和技術，而不是運營和推廣它們。另外，最初的服務器架構帶來了運維成本的降低，使得Heartbeat實現了這種競爭的渠道模式。另壹方面，他們將遊戲視為“體驗產品”，將研發期視為產品周期的壹小部分，卻非常重視產品上線後的調整和完善。心跳遊戲2011下半年起步，最高月營收達到1.5億元，給了Dash在為公司招募新成員時說服別人的資本。今年以來，心跳遊戲已經以股份的形式投資了三個小團隊。有壹個團隊被Dash說服專門做手遊版神仙道的開發——這個團隊當時做的項目是視頻播放器，更早的時候是字幕網，沒有手遊開發經驗——Dash做出投資決定是因為“非常看好這個團隊”。這種判斷方式也是因為Dash過去的經歷。當時VeryCD創業初期的壹個團隊成員——當時是上海交大的研究生——在國外留學幾年後去了AMD。Dash得知此事後，告訴對方願意出和AMD壹樣的薪水邀請他回去。“他的專業方向是C++，在他重新入職後，我們給他壹個他以前從未接觸過的Flash模塊來打頭陣。”達什說，“我當時沒想太多，但我覺得當公司未來有了新的方向，肯定需要有人去研究。”從妳認識的人中尋找值得信賴的人“從零開始訓練”給了Dash如何組建管理團隊的經驗。但是，當時的行為似乎更像是朋友間的忠誠。當VeryCD處於“找模式”的迷茫期時，壹批老隊員相繼離開，讓Dash很難過。“因為我的公司真的不能讓他們展示。”當新公司Heartbeat Games成立時，Dash將他們中的壹些人拉了回來，並在新項目中發揮了核心作用。中途離開大學創業的Dash，當年從QQ面試招聘了自己的第壹個員工——為了讓自己可信，他當時花了“壹大筆錢”給對方送了壹張從四川到上海的單程機票，而這壹切都是建立在“從論壇上看到對方的作品，欣賞對方的編程技巧”的基礎上的。同樣從大學生直接轉行做CTO的戴，在經營心跳遊戲近三年後，在管理公司方面也有了新的感悟。被問到這個問題時，他隨口蹦出壹句:“管理壹家公司就像設計壹個遊戲。就是讓人們在這個公司(遊戲)裏呆的時間越長越好，享受其中的樂趣，同時也願意拼命升級。”達什和戴都不是那種猶豫不決的人，所以他們不難對自己感興趣的東西下結論。理科生的思維也讓戴和黃壹萌在遇到不確定的問題時“總能用邏輯推演說服對方和自己”——這讓他們在從VeryCD到壹個心跳遊戲合夥人的初創的近10年裏，從未有過無法解決的分歧。2013年初，Heartbeat Games的兩款新網頁遊戲上線後並沒有達到Dash的預期——可以賺錢，但反響只是平平，並沒有像之前的遊戲沒有很快問世那樣沖上行業巔峰。他把原因歸結為“突然對網頁遊戲太有經驗，完全按照以前成功產品的模式來做，導致現在的新產品不夠有特色”。
以前成功的產品只代表“壹年半前的行業水平”。與那時相比，Dash不再只是想讓公司“快速賺錢”。
“不愁錢之後，想要的更多，追求的更多。”達什說。遊戲行業曾經是壹個他覺得很遙遠的行業。小時候玩完單機遊戲，Dash會守在屏幕前看片尾曲。長長的制作團隊名單讓他覺得壹款好遊戲不是自己能做出的。2012年，當暴雪宣布要發布《暗黑破壞神3》的時候，周圍所有人都在談論和期待的氛圍讓他感受到了壹款好遊戲的生命力。而眼下，在由小變大的心機遊戲中，Dash需要擔心的事情更多了。為了讓有經驗的遊戲開發者安心留在公司，而不是像業內最常見的那樣成群結隊地出去，Dash正在考慮采用比例更高的獎勵機制，“並讓他們意識到壹款遊戲產品成功背後公司各方面支持的重要性”。Dash也是必須負責為那些“手頭項目不是最好”的團隊找方向的人，比如VeryCD團隊，不能像遊戲壹樣賺大錢，以免失去動力而離開。
2012年底，Dash花了很大壹部分精力在校園招聘上，親自向那些年輕的面孔推銷公司提供的各種發展機會。