2.能力強。有正確的工作態度，能做好本職工作，有創新意識，想做事，能做事，能做事。
3.很強的組織能力。會團結同事，團隊工作有條理，工作有計劃，合理調配人員，不臃腫，不拖沓。知人善用。
4.協調能力強。對上級的指示和意圖理解能力強，能夠團結帶領部門或單位保質保量完成上級的要求和任務，能夠維護自己所帶領團隊的合理權益。與合作單位工作順暢，能夠協調上下級單位的工作關系。
5.很強的管理技能。個人品行良好，在團隊中有威信，處理問題有理有據，公平公正。按制度辦事，管理團隊壹視同仁。
按照我們老領導的說法，什麽樣的人才算合格？連德行、勤奮、誠實都可以勝任！什麽樣的人能用，就是想當官，能幹事，能成事，不惹事，不惹事。不僅是文憑，還有水平。
在壹個人類社會中，人們傾向於招聘自己喜歡的人，但作為領導者，我們應該用什麽標準來招聘下屬呢？
第壹，我能高效地做事和工作。工作場所關乎績效。再漂亮的詞兒，再難的關系，都是做不出來的事，也談不出來的。
第二，有獨立思考的能力。下屬不僅要做好本職工作，還要學會幫助領導分擔責任。妳可以勇敢地對某個問題提出好的想法，而且妳對這個問題真的很感興趣，經過多方面的思考，妳可以得到解決問題的方法。
第三，恪守職業道德。人才貴，但德才兼備才是領導最愛吃的菜。有世俗欲望的人，才能永遠保持初心，恪守職業道德才能走得更遠。
第四，職業目標明確。“贏了不要自大。”
很多職場人工作不開心，動力不足，盲目跳槽的根本原因是職業目標不明確。職業生涯的前三年是鍛煉能力和積累資本的黃金時期。如果妳在這段時間不知道自己的目標，妳很可能會成為壹個平庸平庸的打工者。所以，根據自己的興趣愛好和能力，結合過去三年的經驗教訓，找出適合自己的目標。
第五，保持“空杯心態”，時刻做好準備。
俗話說，機會只青睞有準備的人。適當的時候要“養精蓄銳”，讓自己成為壹個終身學習者，這樣無論何時何地都能有選擇的機會。
如果我們對“晉升”發生的環境進行分類，那麽晉升的標準可能就大不相同了。所以，不設定推廣發生的環境，就無法確定更可靠的推廣標準。比如升職發生在政府機關的環境中，“政治是否優秀”可能會放在首位；如果發生在外企的環境，或許業績貢獻能力會排在第壹位。類似的環境包括合資、私企或私企、國企，晉升的標準會有很大的不同。這種環境，我們可以稱之為“大環境”。
造成晉升標準不同的還有另壹個環境，即微觀環境，即壹個組織中的高層環境、中層環境和基層環境。比如妳是高層領導，想提拔壹個人到高層，妳需要這個人符合提拔到高層的條件和要求；如果妳提拔壹個基層的人到中層，這個人應該具備的條件和要求和提拔到高層的人是不壹樣的；如果從最底層的員工中選拔人，提拔到基層幹部，條件和要求與進入高層或中層是不壹樣的。
也就是說，在壹個不確定的環境下，討論被提拔的人應該具備什麽能力，有點唐突。為了更準確客觀地回答“什麽樣的人值得提拔”這個問題，我們可以選擇壹兩個環境來討論。因為我們沒有政府機關的經驗，所以沒有資格在政府機關的環境中討論晉升標準；國企事業單位的晉升標準太靈活，不好討論，即使很麻煩，回答的人也很麻煩。其實，國企事業單位的晉升標準，大部分人肯定是清楚的。所以，機關、事業單位、國企什麽樣的人值得提拔，不在這裏討論的範圍之內。我們把討論和推廣的重點放在外企和私企兩個環境上，可能更有意義。
先說外企提拔人的標準。
外企有兩種，壹種是骨子裏和外表都是外企，本土化痕跡不明顯。他們是真正的外國公司；壹種是“偽外企”，本土化嚴重的外企，被國人同化的外企。第二個我們可以作為民營企業來討論。讓我們把討論集中在第壹個問題上。
我在兩家500強外企工作了十年，任職期間多次參與晉升過程。所以對於這種環境下的推廣，有壹些感受和聲音。
外企對晉升流程和晉升人選都非常謹慎。想必管理層的人對360度評價工具並不陌生。這個工具是我工作的兩家外企經常使用的評估工具。如果我沒記錯的話，360度考評用的A4紙小字體材料有29頁，主要用於中高層年度考評和中高層、基層中層考評。因為裏面的內容實在太多了，無法在這裏全面展示，所以我總結壹下推廣標準，供大家參考。
標準壹:價值觀與公司接近的人。外企對晉升候選人的價值觀要求很高。那麽怎麽知道壹個人的價值觀和公司的價值觀是否接近呢？壹個是他們的價值觀有明確的定義，有明確的價值觀和行為標準；另壹種是360度評價者提供被評價者的行為信息。讓我印象最深的“尊重”價值觀下的兩種行為是:任何情況下都不允許妳拍桌子；在任何情況下，妳都不應該用食指指著別人。因為360度評價者那麽多，如果妳有違背價值觀的行為，妳會“指認”評價者。
標準二:表現突出的人。表現形式有兩種，壹種是定量表現，壹種是定性表現。量化的業績很好理解，比如產量、客戶投訴率、銷量、市場占有率、培訓預算達成率等。定性的表現真的很難評價。例如，員工培訓很難量化。但是360評測解決了這個問題。下屬最有權力做出這種非量化的評價。他們知道自己是否有了成長和進步，同級的人也能看到被評估人員的下屬是否有了成長或能力的提高。再比如“創造健康的工作環境”，這也是壹個定性的標準。但是360度調查結果把她量化了。最終的360度評價總結可以說明壹個人是否有優秀的表現。
標準三:溝通效率高的人。我相信沒有人不知道溝通對壹個組織有多重要。溝通包括及時性(及時反饋)、表達能力、傾聽行為、溝通意願、坦誠面對困難。我們知道有很多人在溝通上有嚴重的缺陷。要麽妳只說自己而忘了聽別人說，要麽妳隱瞞了壹些錯誤，不敢報告或表達，最後壹刻才知道要面對，時效性和反饋能力極低，大大降低了組織的效率，使問題的解決嚴重滯後。沒有人敢提拔這樣的人。
標準四:有影響力、有魅力的人。這篇文章適合外企中層晉升到高層。影響力和感召力是激勵團隊的重要品質。但是，能有這種特質的人並不多。傑克·韋爾奇在《贏》壹書中說，魅力是壹種天賦，很難培養(註:他指的是“難以培養”，但也有例外)。既然這樣的優秀品質是很難培養的，那麽在提拔人的時候，我們就需要選擇那些“現成的”天生就有魅力的人。
標準五:有決心的人。本標準適用於從中級到高級的晉升。因為果斷和魅力、影響力壹樣，也是壹種很難培養的特質，而高層次的人應該具備的壹個最重要的特質就是“果斷”。作為壹名高級經理，優柔寡斷會毀掉組織的未來。因為這種特質很難培養，所以外企往往把決心列入中層到高層晉升的標準中，作為必要條件之壹。
在外企的環境中，具備以上特質或能力的人很容易得到提升。
那麽，如果是在私企或者私企，什麽樣的人值得提拔呢？因為我們是站在上級的角度看升職，所以先排除“忠誠老板”這個因素。因為在私企，上級提拔下屬，“忠誠的老板”不會被放在重要位置，除非老板提拔人。
標準壹:為上級解決問題的人。無論如何，能為上級解決問題的人，壹定會成為值得提拔的人。為上級排憂解難有兩層意思:壹是急上級之所急，二是能夠站在上級的角度為上級著想。這裏不包括“真正為上級解決問題”，因為上級看重的價值首先是為上級解決問題的態度，而不是能力(後面會單獨討論)。妳想想，上級因為壹件事晚上睡不著，下屬卻不管，回家睡覺，或者去吃喝玩樂。上級怎麽會認為這樣的人值得提拔？能在心理和態度上滿足上級的要求，在私企會被上級視為提拔壹個人的首要特征。很多人不明白，為什麽那些經常“加班”但能力並不突出的人會被上級提拔。這就是原因。經常加班是為上級“解決問題”的直接表現，很容易被上級發現。
準則二:“上級壹困就遞枕頭”的人。當然，這並不意味著真的把枕頭交給上級，而是上級需要什麽東西的時候，下級就會把它準備好。老話說，那叫壹個和上級有“心與心”的人。壹看上級，下級已經明白了上級的意圖。那種默契需要壹點天賦，還需要日常對上級的觀察和理解，優秀的“洞察力”和讀心術的能力，以及對上級“語言”的理解——眼神、表情、肢體語言和上級特有的壹些行為習慣。這種恰到好處的感覺可以讓上級省很多心思。上級想拿根煙，已經打了這裏的打火機。這樣的人不多。我很幸運遇到了這樣壹個人。暫且叫他小G吧。
——上級:小G，妳去給XXX打個電話，跟他解釋壹下這件事情。
-小G:X經理，我剛給他打電話解釋了。沒問題。
——上級:動作夠快！
-小G:哦，X局長，妳去哪了？這不就是妳壹直教導的結果嗎:在行動中勇往直前。
老板:讓各部門匯總材料，拿給我。
——小G:X經理，我已經讓他們總結了。我現在就給妳拿來。
-老板:真快！
——小G:沒了。妳教得很好。
這樣的人，哪個上級覺得不值得提拔？
標準三:有領導力的人。這裏的領導有兩種:壹種是真正有領導力，能把團隊帶好的人。還有壹種人，能把上級的意圖貫徹或推動到位。這樣的人，在上級分配任務後，上級再也不用擔心手裏任務的執行或推進，幾乎“不漏子彈”就能很好地執行或推進任務。這樣的下屬可以利用壹切可能的資源很好地執行和推動任務。他不像某些下屬“事事過問，事事請示”，仿佛上級就是下級的助手。這樣的下屬往往能讓團隊的氛圍特別好，總能讓上級有“春風得意”的感覺。
標準四:願意學習的人。就像老師喜歡學生熱愛學習壹樣，上級看到下級願意學習，願意在業余時間參加培訓，也會感到壹種別樣的安慰。願意學習的人，不管最後的學習效果如何，總會讓上級覺得“嗯，他在不斷進步”，在不久的將來能肩負起更重的擔子，與我的期望達成壹致。他應該得到極大的信任和提升。
這次討論我們沒有談道德和品行，因為“道德和品行”在不同的上級眼裏有不同的標準和答案。有人把社會道德當成道德，有人把職場道德當成道德，兩者還是有區別的。也許關愛弱者是壹種很好的社會道德，但會侵蝕職場中的組織。按照這個標準，不同的人有不同的看法。讓我們在“誰值得提拔”中討論。
因為這個問題是什麽樣的人“值得”升職，而不是什麽樣的“應該”升職，所以這裏討論的內容可能與壹些“* * *知識”有所不同，甚至可能有些狹隘。但是回答問題是我的習慣。請原諒我。
什麽樣的人值得提拔？在我看來，壹個值得提拔的人，首先要和領導保持壹致，然後要有高智商，就是能幹事，能幹事；情商也要高，就是成事和待人，兩者缺壹不可(當然有自己獨特專長且不可替代的除外)。具體來說，可以分為四類:
壹是方向上能跟得上領導的人，也就是所謂的“自己人”。這類人可能沒有很強的能力和很高的情商，但他們都有壹種能被領導自然認可的能力，那就是“聽話”，他們能壹絲不茍地執行好領導的意圖，而領導再公正，也需要壹些“自己人”。乾隆皇帝夠聰明，但也有壹個只會拍馬屁、賺大錢的小沈陽。是因為小沈陽完全可以從領導的角度來處理各種給領導人帶來不便的疑難雜癥。
二是能在工作中有所作為的人，也就是所謂的“幹人才”。這樣的人不知道情商和智商高不高，但有壹點是肯定的，就是工作能力極強，會做事，而且能把事情做好。這種人，無論在什麽崗位，都能遊刃有余地處理各種復雜問題，能力強，素質高，任何領導都少不了這種“做事的人”。所以我壹直說，只要綜合素質高，我在哪裏都能混得下去，因為哪裏都需要會做事的人。單位不可能只留壹批不會做事的人，尤其是對於私企。
第三，有術業有專攻的人，也就是所謂的“專業人士”。這種人可能綜合素質低，綜合能力差，人際交往能力差，但他有壹個核心競爭力，就是他是某個領域的權威和專家，甚至在這個領域有不可替代的地位。所以這種人是任何壹個領導上臺都需要、都可以用的，不會因為“壹朝天子壹朝臣”而失去作用。歷史上這種人的案例比較多。
第四，人是可以感恩的，不是所謂的“白眼狼”。以上三種人都是能力上值得提拔的人，而知恩圖報則是從德行上判斷壹個人是否值得提拔。這種人我就不多說了，因為“白眼狼”前期確實很難識別，只能在日常工作生活中慢慢觀察。但我覺得任何時候選人用人都要把人品和德行放在第壹位，因為誰都不想提拔壹個“白眼狼”來自掘墳墓。
因此，就工作的執行而言，我們自己的人、人才和專業人員都是值得提倡的；但從人品和德行來看，只有懂得感恩的人，才更值得推崇。有三種類型的真人版可以推廣:壹個美女；2.有關系的人；三個有錢人！別的都不靠譜！用人沒有天理！
現實似乎是“價值”的視角。
謝謝邀請！由於上級需要提拔壹個管理者，我認為有必要提拔壹個具備以下能力的人:“1”政治思維能力強，與上級保持壹致。總的來說，要和黨中央保持壹致，服從黨的倒擺，黨指向哪裏就打哪裏，做到來了就打，打了就贏。“2”有做生意的人。如果妳成功了，就不要去打擾領導，牢記全心全意為人民服務的宗旨，做好領導安排的事情，忠實履行自己的職責，做好領導沒有安排的事情，做好自己需要做的事情。“3”有領導能力。作為領導，要統籌兼顧，團結同誌，善於聽取不同意見，精益求精，推動各項工作的進展。“4”有很強的合作精神。作為管理者，要面對各種紛繁復雜、縱橫交錯的事務，不學無術，不懂就問，當好配角，齊心協力，把各項工作完成的有聲有色。
我覺得首先要做的是熱愛祖國，熱愛人民，熱愛偉大的中國制作方。這是基本目的！其次，執行以下操作:
壹:政治上堅定可靠，對黨忠誠。
二:德才兼備，敢於擔當。
三:廉潔自律，誠實正直。
四:終生為人民服務。
戰場上只有知己知彼，才有取得勝利的絕對可能。說明壹個人的綜合能力越強，他的指揮和判斷能力也會越強。我覺得只有綜合能力強的人，在安排任務的時候才會產生高效率，包括對人的使用。如果光靠壹點口才和壹瞬間的精明是不夠的，在這個花花綠綠的東西面前知道的越多，安排事情就越會出錯！在推廣方面，我們梳理了推廣什麽。選拔的思路不完整，結果長期不樂觀！
土壤不好，再好的種子也發芽不了。再好的布，進了缸也會變色。