目標:設定要達到的理想目標(短期和長期)。
現實:探索和檢查當前情況和目標狀態之間的差距。
選項用於
改進:考慮不同策略或行動的可行性。
他們什麽時候承諾
待辦事項:討論並確定行動的時間表。決定做什麽，什麽時候行動，誰去做，會是什麽。
1.目標
績效目標是建立壹個績效標準，應該是壹個人認為自己有很大機會實現的目標。績效目標可以在很大程度上掌握，同時為工作進度提供壹個衡量標準。
妳的目標是什麽？
如果妳知道答案，是什麽？
具體目標是什麽？
什麽時候能實現？
達成目標的標誌是什麽？
如果需要量化，妳用什麽來量化妳的目標？
妳能描述壹下妳達到目標時的情況嗎？
設定目標時，將控制權還給員工。管理者習慣性地將目標作為不容置疑的命令來傳達，這就剝奪了那些被期望實現目標的員工的自主權，他們的績效承諾也會相應地打折扣。明智的管理者在激勵員工時會盡力保持自己與目標之間的有益距離，並鼓勵下屬盡可能設定具有挑戰性的目標。
2.現實
(1)關於現狀的常見問題主要有:
目前情況如何？
妳怎麽知道這是準確的信息？
這是什麽時候的事？
這種情況多久發生壹次？
妳做了什麽來實現妳的目標？
誰參與了這件事？他們分別是什麽態度？
是什麽阻礙了妳實現目標？
和妳有關的原因有哪些？
當妳的目標無法實現時，妳有什麽感受？
妳憑什麽...
其他相關因素是什麽？
妳嘗試過采取什麽行動？
(2)現實階段的輔導技巧
目標
為了接近事實，管理者和員工需要消除隱藏的意識，這就要求管理者高度公正，並以壹種能使員工給出實際答案的方式來表達問題。"什麽因素影響了妳的決定？"而不是“妳為什麽這麽做？”更客觀公正，能得到更準確的答案，後壹種提問方式會讓員工傾向於給出他認為管理者希望聽到的答案，或者為自己辯護。
？
不加評判地描述
管理者使用詳細的描述性語言，員工能夠理解和接受。描述性語言可以提升價值，而批評通常會降低價值。
不要簡單的告訴員工他做錯了，而是告訴他們:“這個分析報告離我們當初討論的目標還有很大距離。上次提到的這些物料的行業標桿企業和供應商的成本結構分析沒有體現出來，與我們的目標不符。”
喚起深層意識
人們對他們意識到的東西有壹定的選擇和控制，而他們意識不到的東西往往控制著我們。因此，在現實階段，管理者應該努力喚起員工的意識，讓員工意識到自己應該做些什麽來改變自己，實現自己的目標。
當經理提問時，員工短時間沈默，同時皺起眉頭，不要急著打斷員工，等待員工的回答。這個時候，員工的潛意識在不斷被喚起，從較低的層次到較高的層次。
這時候的場景就像員工翻遍自己內心的文件尋找答案。壹旦找到答案，員工的新意識被喚起，也給員工帶來更多的力量。
3.選擇(選項)
(1)選擇中常見的問題有:
妳能做些什麽來改變現狀？
有哪些可供選擇的方法？
妳見過或聽過別人做過的事嗎？
如果…會發生什麽...？
妳認為哪個選項最有可能成功？
這些選項的優缺點是什麽？
請陳述采取行動的可能性，並對其進行評級。
如果調整哪個指標，可以提高行動的可能性？
(2)方案選擇階段的技巧有:
①更多選項。選擇階段的目標不是找到“正確答案”，而是想出並列出盡可能多的備選方案。在這個階段，解決方案的數量比每個具體選項的質量和可行性更重要。好的解決方案不是壹下子就能得到的。只有把可能性放在第壹位，才能找到更好的解決方案。
②最大化選擇範圍。管理者應該盡力通過各種問題來激勵員工想出更多的解決辦法。要做到這壹點，首先要營造壹種員工可以放心發言的氛圍。比如鼓勵的眼神，給員工足夠的時間表達自己，做壹些筆記，不要輕易打斷和打斷，問“還有別的嗎？”諸如此類的問題。
無論員工提出的解決方案乍壹看似乎多麽簡單甚至滑稽，管理者都不應該表現出不耐煩，而應該做好記錄，記錄下所有解決方案的核心點，這是後續討論的基礎。此外，壹些看似簡單或不切實際的解決方案，可能孕育著更大的機會，有著引玉的作用，管理者和員工適當碰撞後會產生好的想法。
③杜絕想當然。在執教過程中，員工往往會習慣性地做壹些防禦動作，說壹些保守的話。比如，那根本不行；如果費用太高，公司不會同意；時間太緊，不能這樣做，我們根本沒有時間；我們的競爭對手壹定也想到了我們剛剛想到的方法。
這些防禦性的話語往往夾雜在對話過程中，起到破壞作用，會導致教練失敗。管理者要及時發現這些思維陷阱，幫助員工走出自身思維的局限，跳出框框，找到更多的可能性。為了做到這壹點，妳可以問以下問題:“如果妳有足夠的預算怎麽辦？”“人手多了怎麽辦？”“如果妳知道該怎麽做，會發生什麽？”“如果障礙不存在，妳會怎麽做？”等等。
4.行動的意願
常見問題如下:
下壹步是什麽？
妳采取下壹步行動的最佳時機是什麽時候？
可能的障礙是什麽？
妳需要什麽支持？
誰可能會有幫助？
什麽時候需要支持，如何獲得支持？
5.教練技能
最後壹個環節是把討論變成決策。管理者應該幫助員工下定決心，決定他們未來真正需要做什麽。這時妳可以問“剛才我們討論了很多可能的解決方案，那麽哪些是真正需要做的呢？”大多數情況下，員工最終會選擇多個解決方案，或者集成幾個解決方案。
具體的時間表是壹個重要的問題，必須問得非常準確，否則可能會議而不決。雖然討論很多，但是員工並沒有馬上去做的緊迫感。所以，管理者要問:“妳想什麽時候開始這項工作，什麽時候完成這項工作？”為了準確，它可以具體到壹天中的時間。
如果要保證壹項工作的有效實施，最好得到這樣的回答:“此項工作將於7月10日星期三上午10完成，並以書面形式提交。”通常，開始日期和完成日期都是必需的。如果任務是重復性的，那麽就要設定好間隔時間:“每周二召開電話會議，總結上周工作，規劃下周工作。”
通過GROW模型，管理者可以有效地幫助員工細化目標，找到問題的核心點，鼓勵員工發散但有創造性地思考，並與員工討論解決方案。這個過程也讓員工對後續行動計劃有足夠的投入和投入。