曾國藩的這段話講的是得人和治事的原則。用人之道。多方收羅，謹慎使用，經常指導，嚴厲約束。治事之道，先分開頭緒，再以類相從，用詳縝密的考慮，制定簡要的條文。現在管理過程中在用人的時候也要遵守上面這壹原則。多方面的收羅，選出可用之材，然後再量材使用，要經常性的培訓指導，同時用嚴明的紀律加以約束。這樣才會人盡其材。
實際上在這裏曾國藩提出了管理人才的四個標準。
壹是廣泛收羅，二是謹慎任用，三是勤於教導，四是嚴格約束。可見曾國藩對使用的人才並不放心，實行的是比較嚴格的控制管理。不妨把它與宋代司馬光的管理比較比較。司馬光說：“凡用人之道，采之欲博，辨之欲精，使之欲適，任之欲專。”司馬光對人才的管理是先緊後松，也就是對人才的考察是嚴格的，但使用人才時是放心的。所以他的管理比曾國藩的管理要民主壹些，信任度也大壹些，權力下放得也多壹些，這樣反而會使下級發揮自己的才幹。而曾國藩的管理始終都是緊的，沒有信任感。即使是對李鴻章這樣的學識淵博的大才，他也十分嚴厲。曾國藩為什麽這樣做呢?因為他有自己禦人的壹套邏輯：在沒有管理好人之前，妳就放松，往往會引起壹片混亂；只有當下屬達到了壹定的素質，具備了壹定的能力之後，妳再寬容以待，多給他們壹點信任，就會秩序井然、事半功倍。這就是曾國藩所謂“先嚴後寬”、“先抑後擡”的禦人術。
以下我們就曾國藩提出的管理人才^的四個標準分別舉例說明：
1.要關於廣泛地網羅人才
作為管理者並不是什麽時候都對他人無所求，相反，他們是那種最懂得求人又善於求人的那種。即善於發現和使用人才。
《花花公子》雜誌總裁海芙納擁有壹切成功企業家的特質——精明果斷、擅長授權。而在博采眾長這方面，她又絕對高人二等。
身為老海芙納之女，壹般人都認為她命好，“繼承”了父親的事業。事實上，1982年她接手的是壹家問題重重的公司，每年虧損五千萬美元，利潤豐厚的賭場事業已成過去，《花花公子》雜誌本身也仿佛與時代脫節。
不眠不休的工作加上精明的管理，她終於使公司轉虧為盈，重振聲威。真正的情況應該是：她繼承《花花公子》雜誌前並非非常幸運，反而是《花花公子》有幸找到明主。
剛接手《花花公子》雜誌時，海芙納並不像壹般人壹樣迫不及待的想表現自己的能耐，卻刻意網絡了壹群顧問。正如她所說：“聰明的人才永遠不嫌多。”
她隨即設立“總經理”壹職，重用壹位能力甚強的財務主管。
海芙納對巴菲特擔任貝克夏·哈塞威企業董事長所創下的驚人業績，已有耳聞。巴菲特是公認的投資奇才，長於發掘有價值的特許權，然後進行長期開發。
於是她寫信給巴菲特，表示有意對某家公司的特許權作長期開發，並且願意在他到芝加哥、紐約或洛杉磯來時，請他吃午餐。
不到壹周，巴菲特即回信說，很少到那些大都市去，但如果海芙納造訪奧瑪哈，他倒很願意碰個面。要不然，新年期間他與家人會到聖地亞哥北邊的加州海濱去度假，順便也歡迎她來訪。於是海芙納刻意趕到加州，與他談了壹下午，獲益良多。日後又兩度親往奧瑪哈。談話的結果是巴菲特同意做她安排的財務主管角色。這樣降低自己的姿態求人的做法正是許多管理者的擅長。
壹封信，壹趟旅行，便換來壹位可貴的顧問。網羅到人才就能利用其聰明才智為自己服務，也就是“借”得人才發展自我。
2.要謹慎而適當地使用人才
壹個人的成功與失敗，關鍵在於他能否把與自己交往密切的人力資源轉化為自己的資源，把他人的能力，轉化為自己的能力。曾國藩就是壹個善於使用人才從而把別人能力化為己用的人。
曾國藩早在辦團練伊始，就發布《招某紳耆書》，招人人局：
我奉命協助幫理團練，稽查捉拿賊匪，接受任務以來，日夜憂心忡仲，惟恐有誤，擔心自己見識不廣，考慮不周，因此孜孜以求，希望家鄉的賢人不要嫌棄我，肯慷慨前來相助，借此來廣泛地采納眾議，周密地聽取意見，以求補救我的疏漏。所以我經常或是寄信請人出山，或是熱情歡迎來賓，廣招英雄豪傑，咨詢高見妙法，這片耿耿之心，想來能得到大家的體諒。……大廈非壹木所能支撐，大業憑眾人的智慧而完成。如果能使眾多的賢士都匯集而來，肝膽相照，那麽，即使是堅固的金石也能穿透，又有什麽艱難不能克服呢?
曾國藩對他的弟弟說：
求別人輔佐自己，時時刻刻不能忘記這些道理。獲得人才是最困難的，過去有些人做我的幕僚，我也只是平等對待，對他們不是很欽敬，以今天來看，這些人是多麽的不可多得。妳應該常常把求才作為重要的任務，至於那些無能的人，即使是至親密友，也不應久留，這主要是擔心有才的人不願與他們***事。
後來，曾國藩領兵出征，官至督撫、欽差。更加註意時時網羅人才。不僅自己如此，對他弟弟也發出如此忠告。他在《致沅弟》信中說，成大事的人，以多選助手為第壹要義。滿意的人選擇不到，姑且選差壹點，慢慢教育他就可以了。就是說要時時註意籠人，不能因為沒有十分可意的就不去用人。
而對於那些才華出眾之人，曾國藩不論何時。壹旦得知便千方百計籠絡過來，為己所用，如對郭意誠就是這樣。
郭意誠，字昆燾，湘中名儒。因頗具文才。鹹豐、同治年間，中興諸老無不與他交往友好，各自都想將他羅致自己幕下。但郭意誠極愛其婦，日不遠離，故總是力辭不就。
曾國藩也最賞識郭意城其才。為了把他引出來幫助自己，曾寄書戲謔郭。書中雲：“知公麇鹿之性，不堪束縛，請屈尊暫臨，奉商壹切。並偕仙眷同行，當飭人掃榻以俟。”郭意誠出自對曾國藩的信服，接書後立即趕至湘軍營幕見曾國藩，但並未偕仙眷同行。故曾國藩又命他速歸，並作書曰：“燕雁有待飛之候，鴛鴦無獨宿之時，此亦事之可行者也。”郭意誠得書，壹笑置之。但接受了曾國藩的邀請，決心出來供職。
據說：郭意誠在曾國藩幕下是幹得很好的。成為曾的得力助手，不少奏折函件都出自郭之手。曾亦對他關懷備至，或準他的假，讓其多回家，或命他將夫人接來，不影響他們的夫妻生活。1858年，郭意誠有壹段時間告假居家，因故未及時歸營，曾國藩連續發過幾次信催其速歸。曾國藩於1858年6月4日。在《致澄弟信》中說：“公牘私函意誠均可料理”，足見曾國藩對郭意誠的信任。
曾國藩就是這樣，時時不忘求人自輔。只有時時不忘。才能抓住時機，籠人有術，把別人招納不來的人才吸引過來，以佐事業之輝煌。
3.要勤於教導人才
松下電器公司能發展成為壹家舉世矚目的跨國公司，是與其成功的經營決策有著直接關系的，培育和教導人才的方法卻是其成功的必要途徑。
該公司有兩件事乍聽起來令人有點費解，可仔細思量壹下，就可以體會到這正好說明該公司的兩條成功秘訣。
第壹件事講的是松下電器公司老板松下幸之助教訓下屬的故事。
壹次，他在公司的會議上，問壹位中層幹部：“在妳拜會客戶時，如果對方問妳，松下電器公司到底是靜制造什麽產品的公司，妳應怎麽回答?”
面對松下社長的問話，這位業務部的人事課長不假思索地答道：“那時我會回答對方，松下電器公司是制造電器產品的。”
這聽起來是理所當然的答案，不管是誰也會這樣回答的，因為該公司生產的各類產品都是電器產品。豈料卻遭到了松下社長的訓斥。
“像這樣的回答是不行的，妳們這些人的腦子裏到底裝的是什麽啊?”
那答案到底錯在哪裏呢?明明公司做的就是電器生意嘛!老板的責難著實使大家摸不著頭腦。
“妳們這些人不都是在人事部門工作的嗎?難道妳們不懂得培養人才正是妳們這些身為人事主管的人的職責嗎?如果有人問妳們松下電器公司是制造什麽東西時，妳們要是不回答松下電器公司是培育人才的公司，並且兼做電器產品的話，就表明妳們對人才的培育壹點都不關心。”
“經營的基礎是人，關於這壹點，我不是已告訴過妳們多次了嗎?在企業經營上，制造技術、買賣方法、資金周轉等固然重要，但人卻是這些東西的主宰。盡管有錢，有產品，要是沒有壹個會利用這些人才的人，那麽這些東西也產生不了任何作用的。所以，不管怎麽說，人才是最重要的。如果妳們不能很好地培養人才，松下電器公司還能有什麽發展?虧妳們是各人事部門的課長或主任。”
拍著桌子的社長激動地說個不停，他的訓責使在場的松下職員受到很大的震動。是的，松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣產品，因為在制造電氣產品之前，要先培養人才；因為經營的組織或方法當然很重要，但是推動的仍然在於人，不管組織如何完善，技術怎麽先進，如果沒有合適的人才，企業是不會有成就的。
松下先生還很強調在實踐中培訓人才，他認為企業培訓的不是“學者”，而是“臨床家”。光有學識不能經營事業，必須兼有“臨床經驗”才行。所以，他對本公司的員工都要進行培訓，任何新到公司工作的人都要進行崗前培訓，合格後才能上崗。
松下電器公司對培養人才的重視，使其每年支出的人員培訓費和科研開發費，約占其營業額的8％左右。人們說，在國際市場的電器競爭中，松下贏就贏在其對人才的培育上。這說法正如我國司馬光在《資治通鑒》中所論述的“為治之要，莫先於用人”的道理。縱觀古今中外的歷史。人才開創事業，事業造就人才，這是經過歷史實踐反復驗證過的壹條定律。
關於松下電器公司的第二件為人熟知的事，就是勤儉的經營作風。凡參觀過該公司的人都會感到驚訝：辦公室坐落在森口的無名街道，室內擁擠不堪，過道上不鋪地毯，公司用的草稿紙是使用過的紙張背面裝訂成的。員工因公用小車大多數是租“的士”（這可節省專職司機和停車場）；公司要求每位員工在生產中要勤奮和精打細算，大手大腳的耗用原料和開支是不能容忍的。
很多人不理解，壹個公司手中有這麽多的財產，幹嘛還那麽小氣。事實上，松下電器公司就是靠這種勤儉作風使公司不斷發展的。它把節省的各項開支，用於發展新技術。開發新產品，培育人才。對科研和培養人才的資金他們是從不吝惜的。正因為這樣，該公司保持每年的效益以兩位數速度的增長。松下電器公司壹點成功經驗，又壹次證實“歷覽前賢國與家，成由勤儉破由奢”的古訓的深刻意義，很值得辦企業者借鑒。
４.要嚴格地約束人才
關於約束人才的方法有很多，曾國藩曾提出了三種，即防瑣碎、去虛文、戒驕矜。
曾國藩自翰苑升任侍郎以後，才有了上疏奏事的機會。在此期間曾國藩多次陳言，而屢蒙嘉納。譬如他有感於朝綱不振，是非不明，“九卿無壹人陳時政之得失，司道無壹折言地方之利病”，“科道間有奏疏，而從無壹言及主德之降替，無壹折彈大臣之過失。”乃效孫嘉淦以自是規高宗、袁銑以寡欲規大行皇帝的骨硬作風，上敬陳聖德三端壹疏，也就是嚴肅批評了皇上的三個錯誤，並且言辭直露而激烈。其要點有三：
壹是防瑣碎，他寫道：漢之陳平，高祖不問以決獄；唐之房杜，太宗惟骨以求賢；誠使我皇上豁遠達觀，罔苛細節，則為大臣者，不敢以小廉曲謹自恃，必且默然深思，求所以宏濟艱難者，此臣所謂防瑣之風也。
二是去虛文，他寫道：去歲下詔求言，大抵皆以“無庸議”三字了之。是鮮察言之實意，徒飾納諫之虛文。聞臣工奏請刊布禦制詩文集，亞蒙允許，今皇上春秋鼎盛，須稍遲數年。再行刊布，昭示天下以敦崇實政，不尚虛文之意。
三是戒驕矜，他寫道：黜陟者，天子壹人持之，是非者，天子與普通人***之。自古之重直臣，非特使彼成名而已，蓋將供其藥廠，以折人主驕侈之萌。平日不儲剛正之士，以培其風骨，而養其威棱，臨事安得人才而用之哉。
左宗棠曾說他對曾國藩的“謀國之忠”是“百愧不如”（《左文襄公家書》）。曾以收復伊犁而聞名的左宗棠，對曾國藩的意氣推崇尚且如此，那麽曾國藩對國家的忠心，可想而知。
當然，曾國藩的此次上疏，除了表明其“以公而忘私，國而忘家”的壹片忠心外，其處世哲學的尋覓時機，也顯見壹斑。當時鹹豐剛剛嗣位，其欲為壹開明聖主的雄心方起，納壹大臣稍嫌逆耳的忠言以撫眾臣，於己並無多大妨礙。曾國藩上疏前後，多已預料到最終結果如此，而這壹疏，卻成就了為君者的寬容，也美譽了為臣者的忠貞，時機的難覓。恐在於此。但話說回來，伴君又如伴虎，風險畢竟是存在的，直言陳上雖不至於有殺頭之虞，卻也有招致嫌惡之可能，假如鹹豐帝心存芥蒂，以後給小鞋穿也足以能夠斷送曾氏前程的。所幸的是壹切還好，曾國藩得的不是嫌惡而是美譽。