人才建設規劃，每個人的人生和事業都要規劃。沒有規劃的事業是不完整的，沒有規劃的人是不會進步的。企業的人才建設規劃是怎樣的？以下是我整理的相關內容。讓我們來看看。
人才建設規劃1 1，戰略梳理
很多企業做不好人力資源戰略規劃，是因為沒有真正了解業務，不知道業務是如何運作的，自然也不知道如何配置“人力資源”。
華為在進行年度戰略規劃時，不僅明確了三年和壹年的戰略目標，還對其進行了細化和分解，以保證戰略的有效實施。在戰略規劃層面，華為將公司層面的戰略規劃分解為各專業線的子戰略規劃，包括市場子戰略、客戶子戰略、技術子戰略、投資子戰略、供應鏈子戰略、渠道子戰略、品牌子戰略、組織子戰略、財務子戰略等不同維度。有了各個專業領域的子策略，需要人去做事，自然可以推動人力資源的子策略。
為了保證人力資源子戰略的實施，華為將整體戰略細化為工作計劃，明確了日常工作所需的人員支持。系統分解之後，要做的事情就清楚了，人的數量，人的層次自然就清楚了。
2.現有人員清單
梳理完經營策略，就有了人員需求預測的基礎。還要做好現有人員的盤點，這樣對人員供給的預測才能清晰明了。需求端和供給端都很清楚，兩者之間的差距就是人力資源規劃的方向。
主要庫存是什麽？從人的角度來說，員工的個人基本信息、工作經歷、工作績效評估、任職記錄、選拔記錄、職務系列、資格審核記錄、培訓記錄、總結構分析、薪酬記錄、流動記錄等。
企業盤點，還要從崗位的角度，同壹崗位的員工數量、能力分布、崗位等級結構、崗位勝任能力、崗位繼任計劃等因素。
當然，也有企業根據工作類別進行盤點，統計不同序列的總量、結構、密度、梯段厚度。
總之，庫存可以有粗有細，關鍵與企業的發展階段和管理精細度有關。
3、人員需求預測
經營戰略梳理好之後，就可以進行人員需求預測了。需求預測主要預測實現戰略所需的人員結構、數量和質量。
預測時，要綜合考慮以下因素。
不同事業部、不同產品線、不同市場區域的總體目標；
不同商業模式下的人員協作邏輯；
市場需求、產品或服務質量升級或進入新市場的決定；
產品和服務的開發要求；
人員穩定性、人員流失率和自然淘汰率；
公司培訓計劃和資質提升計劃；
人均效率和提高人均效率的相關措施；
技術創新；
財務預算等。
當然，如果企業管理水平達不到上述需求預測，我們可以從市場端分析需求，通過財務比率、業務模式、角色與能力要求、工作設計、管理模式設計、人均效率等維度進行系統分析。
用人均效率來預測人數是壹種常見的做法。其基本原理是根據企業的財務目標，結合人均效率，如人均收入、人均利潤等來預測人數。根據所選財務比率的不同，有以下幾種方式。
基於利潤的預測:人員總數=利潤目標/人均利潤目標。
基於收入的預測:人員總數=收入目標/人均收入目標。
基於成本的預測:人員總數=人員成本目標/人均成本目標。
根據業務模式和所需人員的角色，預測員工的需求，並預測總量。其原理是從企業的各種業務模型中提取核心業務流程，根據以往經驗明確關鍵人員在不同業務環節中的角色和配置需求，然後以關鍵角色為基準配置其他人員。
在工作分析的基礎上，采用定額法進行預測，以工作決定人力資源的數量。
管理人員和職能人員的數量通常用比例法預測。
4、人員供應預測
人員供給主要包括內部供給和外部供給兩個維度。
內部供給的分析維度包括:人才崗位適應性分析表、人才存量報告、後備人才團隊報告、內部勞動力市場報告、不同模塊的人才使用效率分析報告、不同模塊的人才密度分析等。
外部供應預測可以是宏觀的，也可以是微觀的。壹般企業在做供給預測時，主要可以考慮微觀層面，可以通過薪酬競爭力、市場人才稀缺程度、企業吸引力等維度來判斷人員的大致供給預測。
5.制定人力資源戰略規劃。
相信經過以上步驟，企業的“人力資源邏輯”就會顯現出來。將前幾個部分聯系起來，就可以從戰略目標、關鍵業務領域、關鍵成功因素、關鍵崗位的定義與規劃、人才工作計劃等維度得出整體的人力資源戰略規劃。
當然，壹個完善的人力資源戰略規劃不僅包括基於差距分析的人才隊伍規劃，還包括實現規劃的具體措施，如招聘計劃和培訓計劃。同時，還需要明確確保工作有效實施所需的資源和權限。
6、實施規劃和監控。
通過PDCA循環，保證人才規劃的有效落地。
7.做好人才規劃、測評和復盤工作。
定期檢查人才規劃的有效性，評估工作中的不足和改進。
簡而言之，人力資源規劃的邏輯如下。
我的目標是什麽？我怎樣才能實現我的目標？
我需要多少人，不同專業多少人，什麽水平？
我現在有多少人？不同專業有多少人？什麽水平？
理想減去現狀就是差距，差距就是人力資源的戰略規劃；
有了人才規劃，接下來如何才能實現人才的理想狀態？
我的工作需要什麽支持？人-機制-錢-權威？
人才建設規劃2。如何結合人才庫存打造人才
經過人才盤點，幾乎所有公司都會出現兩個問題:壹是組織發展跟不上業務發展的需要，老板總覺得團隊能力有待提高；第二，從高管團隊的角度到基層管理者的管理能力都需要提高。第三是企業總是需要新的血液，業務增長需要招人，更需要開辟新的業務戰場。千軍易得，壹將難求。很多老板經常因為沒有招到合適的“千裏馬”而對HR工作不滿。
1.對組織當前和未來的業務發展戰略有清晰的認識。
2.根據戰略和商業模式設計有效的組織結構。
3.確定組織結構中的關鍵角色
4.基於關鍵角色的畫像，即建立相關崗位的勝任力模型。
核心指導思想是:從頭到尾的後推需要什麽樣的天賦和能力，以及以此為基礎的能力模型，也就是我們所說的成功模型(美圖)。
所有的人才管理都需要從企業希望達到的未來結果來思考和規劃。企業實現戰略目標的核心戰略抓手是什麽？有哪些挑戰？只有了解了這些，我們才能知道核心崗位的負責人將承擔什麽職責，完成什麽任務，遇到什麽挑戰，才能看到我們需要的關鍵人才具備什麽樣的能力和知識，從而更準確地建立能力模型，進而有針對性地進行招聘。
在招聘過程中，給大家分享幾個關鍵技巧:
利用好人才圖譜，以業務端為重點，繪制關鍵崗位的人才圖譜。通過繪制人才地圖，可以定位業務發展所需人才或能力分布的行業、公司、崗位，標桿公司的人才戰略，標桿人才群體的特征等。人才映射所需的信息可以通過三種渠道獲得:
1，公司現有員工介紹；
2.通過與獵頭溝通獲得；
3.面試標桿人才深度挖掘。
可以先通過溝通和壹些考生建立聯系。阿裏雲業務發展之初，阿裏的hr通過業務交流，與大量雲計算行業的專家建立了聯系，長期跟蹤，最終招聘成功。我建議初創公司的HR可以通過這種方式儲備合適的人選。
很多時候，我們根據畫像找到的候選人並不符合業務方的需求，因為之前我們的畫像可能不準確，可以通過前三個候選人進壹步明確人才畫像。在面試候選人的過程中，根據候選人的匹配度調整人才畫像。很多獵頭公司推薦的前三名候選人是用來定義人才畫像的，而不是他們真正推薦的人。是為後面的精準推薦打下基礎。
就像我剛才說的，經過人才盤點，大部分組織都會發現人才不夠用，公司的組織能力需要提升。我們講了人才招聘的幾個技巧，優秀員工的發展和保留在提升組織能力方面也是非常關鍵的。今天和大家分享的是基於我們對優秀員工的盤點，如何更好的激發他們的工作熱情，提高他們的工作效率。
在做人才盤點的過程中，阿裏有四點需要考慮:
1)領導者是否貫穿戰略、組織和文化？
2)組織與未來有聯系嗎？
3)妳做了哪些培養人才而不是只關註事物本身的事情？
4)冉冉的後起之秀有沒有足夠大的舞臺，放在合適的位置？
其中三個與優秀員工的發展有關。阿裏巴巴10歲以上的員工占在職員工的40%以上，充分說明阿裏在員工尤其是優秀員工的培養和保留方面有很多值得借鑒的地方。那麽阿裏巴巴的HR在核心員工的發展和保留方面做些什麽呢？
(1)把人當人:看人性，看人的本質，有溫度。阿裏的HR在看壹個員工的時候，不僅看員工的簡歷、業績、排名、潛力，還要看他們的“心、腦、手、錢包”。因為壹個員工的簡歷、業績、排名、潛力都是外在的、功能性的，而壹個員工本質的東西是關於他的。
心是指他的興趣和激情；大腦，因家庭、教育、工作經歷不同，思維方式和習慣也不同。手是指壹個人獲得結果的能力，以及這個人過去做過什麽；錢包指的是這個人的興趣和需求是什麽，如何把他的興趣和公司結合起來。把人當人看，既能讓員工感受到充分的尊重和認可，又能給他們舞臺和發展機會。
(2)因人因臺設崗。2004年，原阿裏巴巴集團CPO鄧康明離開微軟加盟默默無聞的阿裏巴巴，因為馬雲找他談了三次，最後壹次告訴他，他有兩個選擇，壹個是做我的HR，壹個是妳可以去中國供應事業部，學做網站和業務。這對他打擊很大。大部分公司都想榨幹妳之前的工作能力和經驗。阿裏還讓他用工資學習。阿裏有很多新的業務主管。
出來也是因為公司願意給員工資源支持新業務的探索，讓員工不斷試錯。
新人做老生意，老人做新生意，這是把新老員工的發展需求和公司的發展結合起來的好方法
(3)壹個人幹三個人的活，拿兩個人的錢。阿裏巴巴在激勵高層員工方面做得非常好。排名前30%的員工將享受年薪調整、績效獎金和股權激勵三重激勵。優秀部門和員工的績效獎金甚至會是普通員工的3-4倍。所以很多獵頭覺得阿裏的員工很難挖，這也很正常，因為有可能壹個員工壹年底薪只有40萬，但是加上績效獎金，股權就超過百萬了。所以單純從收入的角度來看，如果工資不翻三倍，外面的機會對阿裏的員工來說是沒有吸引力的。