原書名:目標:持續改進的過程(第二次修訂版)
作者:Eliyahu M . gold ratt & amp；傑夫·考克斯(戈德拉特& amp；考克斯合著)
中文版審批:羅振坤
出版社:上海三聯書店
版本:1999 6月65438+2月1版本
印刷:二月第7次印刷2001
作者簡介
eliyahu M . habitat和Jeff COX。
Godrat博士是以色列物理學家和企業管理顧問。他與考克斯合著了《目標》，通過新穎的手法，大膽地闡述了如何通過接近常識的邏輯演繹來解決復雜的管理問題。
譯者簡介
紫若蘭
臺大外語系畢業，美國北卡羅來納大學教堂山分校新聞學碩士。他曾在出版社、聯邦雜誌和漸康雜誌工作。翻譯作品有:《實現創業夢想》、《復雜性》、《團隊出擊》、《第五實踐二》、《數字革命》、《編輯的世界》等。曾合著《共贏戰略》，策劃編輯了壹系列由天下文化出版的口袋書。
審查人簡介
羅振坤
畢業於美國約克州立大學，田麗香港有限公司董事總經理，致力於在全球推廣TOC的組織Avraham Y.Goldratt Institute的地區主席，職業工程師。在以色列、美國、英國接受過最深入的TOC培訓，並進行了實習。他擁有多年管理經驗，曾在香港國際貨櫃碼頭公司、香港中華煤氣公司及中國電力公司擔任高級管理職位。目前在香港讀工程師。
他與英國計算機學會資深會員、歐洲工業工程師學會會員、英國管理服務學會會員、美國電氣電子工程師學會會員、香港管理協會會員等在專業和商業機構做專題演講，介紹TOC。田麗香港有限公司成立於1995年，旨在推廣TOC，開展TOG培訓和研究，並提供企業咨詢服務。
本書摘要:
目標——簡單有效的常識管理是壹本以小說的形式介紹企業管理知識的書。主人公羅格是壹家美國工廠的廠長。像大多數美國工廠壹樣，羅科的工廠受到了日本同行的威脅和挑戰。雖然羅格自己每天都努力工作到很晚，以至於他的妻子不能原諒他，但他的家庭關系非常緊張。但是工廠不景氣，虧損不斷出現，大量訂單延期。客戶的投訴，上級的壓力，家庭關系的緊張，讓他很苦惱。壹天早上，他的頂頭上司皮皮突然造訪了他的工廠，並因為羅格延遲了壹個客戶的訂單而大發雷霆。羅格還了解到，如果他的工廠不能在三個月內扭虧為盈，上級公司將關閉工廠。故事就是在這種背景下展開的。
正在苦苦思索如何解決工廠遇到的困難時，羅格在機場候機樓遇到了大學教師鐘娜。鐘娜是物理學教授，但他對企業管理感興趣。在他的蘇格拉底式提示下，羅科逐漸找到了問題的關鍵，壹步步解決了公司的壹系列麻煩。三個月後，不僅工廠扭虧為盈，避免了被關閉的危險，羅格的家庭關系也有了轉機。
摘錄:
1，生產力是將公司帶向目標的行動。每壹個能更接近目標的行動都是富有成效的行動。每壹個不能讓公司更接近目標的行動都是徒勞的。
2.為了知道工廠是否賺錢，我必須有壹些指標...鐘娜給出的三個指標是:吞吐量、庫存、運營費用。
3、區分工廠中的“瓶頸資源”和“非瓶頸資源”。任何資源，只要其產能等於或小於其需求，就是瓶頸。非瓶頸資源是批能力大於需求的資源。在這兩種資源中，瓶頸決定了工廠的有效產能，也就是說通過瓶頸的流量應該等於市場需求。
4、工廠的產能等於瓶頸的產能。瓶頸的每小時產量等於工廠的每小時產量。所以如果瓶頸損失壹個小時的生產時間，就意味著整個系統損失壹個小時。
5、倉庫裏堆滿了產成品庫存，也就是:至少有三分之二的產品是由非瓶頸零件制成的。因為我們按照“效率”的原則使用非瓶頸資源，所以我們創造了大量遠遠超過市場需求的庫存。
6.“激活資源”並不意味著“開發資源”，這意味著使用資源的方式必須能夠將系統推向目標，“啟動”就像按下機器的開關壹樣，不管是否帶來收益。...所以千萬不要試圖最大化系統內的每壹個推廣資源。追求局部利益的制度絕對不是好制度，而是非常低效的制度。
7.有壹個嚴重的會計錯誤，這與我們計算存貨的方式有關。存貨絕對應該是負債，但是在資產負債表上，我們卻被迫把它放在資產下面！所以當我們減少存貨時，我們減少的存貨的產品成本和原材料成本之間的差額就變成了賬面上的凈損失。換句話說，減少過剩庫存將被解釋為賬面上的損失。
8.管理者的幾個基本能力:“應該改變什麽？”“我們應該改變什麽方向？”“怎麽改？”
9.流程:
第壹步，找出系統的瓶頸
第二步:決定如何挖掘瓶頸的潛力。
第三步:其他都符合上面的決定。
第四步，松綁瓶頸。
第五步:如果第四步打破了原來的瓶頸，那麽回到第壹步。
閱讀體驗:
尋找目標
我們必須著眼於整個組織，而不僅僅是制造部門，或壹個工廠，或工廠中的壹個部門。我們不關註當地的利益。
-“目標-簡單有效的常識管理”
看了《目標——簡單有效的常識管理》這本書，最大的體會是，壹定要知道自己的目標，解決問題，抓住重點；
我們在管理工作中經常會遇到復雜多變的問題。這個時候，如果把註意力放在遇到的具體問題上，而忽略了整體的思考，可能會比較被動。《目標》這本書告訴我們壹個道理，越復雜的問題，越需要簡單的解決方案！所謂大綱就是這個意思。如何快速找到問題的關鍵點，並在千頭萬緒中解決，這不僅是壹個管理者必備的能力，也是壹個人在日常生活中需要的能力！
不幸的是，我們的日常管理工作往往陷入許多復雜的流程和做法中。壹種情況是典型的本位主義。整個公司的目標和各個部門、單位的目標不壹致，導致局部優化卻不能保證全局優化。另壹種情況是復雜問題的復雜性，甚至是簡單問題的復雜性。最明顯的表現就是將目標量化分解成具體的衡量指標。也許最初的量化指標更能反映目標的需要，但隨著組織自身和組織所處環境的變化，這些量化指標逐漸偏離組織目標。久而久之，這些量化指標逐漸變形，以至於最終量化指標與目標背道而馳。這種情況是羅格在《進球》壹書中面臨的第壹個問題，也是鐘娜為他指出的第壹個問題。
壹個組織中每個局部環節的優化並不壹定意味著全局的優化！機器人在羅科的工廠使用後，確實在個別工序進行了優化，但鐘娜毫不客氣地指出，這不僅不能帶來全局優化，反而會損害整體優化。其實道理並不復雜。整個流程中效率最低的流程(瓶頸流程)決定了整個流程的產量。局部優化解決不了瓶頸工序的效率，所以也解決不了整個工序的效率，更不會提高整體產量。同時，機器人的引入勢必會使局部優化，局部產量增加，但無法被瓶頸工序有效消化，於是產生大量庫存，而庫存又要付出成本。所以機器人的引入不僅沒有增加整體產量，反而增加了穩定性。壹個簡單的問題困擾了羅格很長時間。誰敢說清楚，自己的組織裏沒有這種充分優化局部卻忽視全局的愚蠢行為？
第二，消除缺點
有壹個數學原理，在兩個以上變量的線性依賴關系中，變量的波動會隨著前壹個變量的最大偏差而波動。這個原理準確地解釋了在平衡模型中會發生什麽。
-“目標-簡單有效的常識管理”
經濟管理界流傳著壹個木桶理論，大意是壹個木桶的含水量不取決於最長的木板，而取決於最短的木板。即使大部分板子都很長，只要有壹塊板子短了，整桶的水容量就會明顯減少。同樣，整個組織的產出取決於效率最低的單位。《目標——簡單有效的常識管理》壹書中關於徒步旅行的壹段論述了這個問題。徒步中每個童子軍的速度都不壹樣，整個隊伍的速度取決於最慢的那個。在大型流水線作業領域也會發現這個問題。整條流水線的產量不取決於平均速度或者最快的工位，而取決於最慢的工位。為了彌補整條流水線的速度，必須盡量彌補最慢的工位的速度。在徒步旅行中，羅科通過減輕最慢的童子軍赫比的負擔，最終提高了自己的速度，從而彌補了整個團隊的不足。
大型流水線作業現場也需要解決瓶頸工位的問題。公司每條生產線安排前，都嚴格計算每個工位的標準工時。正常情況下，每個工位的工作效率應該是壹樣的。但工人畢竟不是機器人，每個工人都會有特殊情況。誰也不能保證所有的工人都會壹直按照標準時間設定的速度工作。幾百人的流水線上只要有變量波動，馬上就會在後面放大，嚴重影響整條流水線的產量。這個問題是怎麽解決的？我曾經在壹家日本公司工作，公司所有員工都有壹個特殊級別的“替補”。替換人員的職責是清理堵塞的機器，並在機器堵塞的任何工作站立即提供幫助。如果有人因為喝水或者身體不適等其他事情上廁所，頂替者必須馬上過來幫忙，避免因為壹個工位出了問題而影響整個流水線進度的情況。使用替代實際上是為了解決整條流水線上可能出現的影響產量的變量。那就是彌補短板(只是流水線上的短板不是固定的、流動的)。如果沒有替代，整個管道的效率會明顯下降，有時只能達到理想的效率。只是因為用了壹個替代(大管道可能不止壹個，但不會太多)，這個問題就解決了。壹個人的使用讓整條生產線的效率翻倍，相當於幾百個工人的效率翻倍。這是抓住問題的關鍵。
流水線作業需要解決瓶頸問題，整個公司的運營管理也是如此嗎？如果能在公司運營中顯著解決短板，那麽整個公司的運營都會得到顯著改善。
三、萬能管理的真諦
“我想我真正想學的是如何管理，無論是管理工廠、業務部門、公司，還是任何形式或規模的組織。”我猶豫了壹下，補充道:“如果我能學會如何管理自己的生活就好了，但我怕我要求太多了。”
-“目標-簡單有效的常識管理”
管理是壹門科學，但管理是壹門藝術。迄今為止，有許多不同的管理學派，有人稱之為管理的叢林。在眾多的管理學派中，只有壹個學派很少受到批評，那就是權變學派，它強調管理要強調隨機應變，在不斷變化的環境下隨相機而變。而不是機械的照搬所謂的固定模式。應該說《目標——簡單有效的常識管理》壹書作者最初的想法是這樣的。作者從壹開始就希望讀者能跳出固有的管理觀念和模式，重新認識管理。尋找有常識的管理模式。這個想法是好的，但是很遺憾作者最後陷入了試圖給出壹套固定模式的誤區。還發明了壹套理論——TOC(約束理論)理論。
我認為任何管理模式都有其特定的應用環境。這種模式脫離了固有環境之後，生命力到底有多強，很難說。豐田的JIT生產模式被認為是非常先進的生產模式，但是移植成功的很少。然而，約束理論仍有其優點。它提供了壹套改進的管理概念和原則，以及如何最好地實施這些改進。看這本書，了解壹些原理，可能對以後的工作有幫助:
1，瓶頸上損失壹個小時就是整個系統損失壹個小時，而非瓶頸資源節約的壹個小時不利於提高系統產銷率；
2.充分利用非瓶頸資源，既可以提高產銷率，又可以增加庫存和運營費用；
3、追求物流的平衡，而不是生產能力的平衡。即使企業的生產能力得到充分利用，也不是所有的產品都能滿足當時市場的需求，有些產品必然會積壓。產能平衡其實是不可能的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；產能的穩定只是相對的。所以必須接受市場波動的現實，在這個前提下追求物流平衡。所謂物流平衡，就是將每道工序與瓶頸機床同步，以縮短生產周期，最大限度地減少在制品；
4.充分利用資源並不意味著可以獲得最大的產出。