心理學家克勞特曾做過這樣壹個實驗：他要求壹群參加實驗者對慈善事業做出捐獻，然後根據他們是否有捐獻，分別說成是“慈善的人”和“不慈善的人”。相對應地，還有壹些參加實驗者則沒有被下這樣的結論。過了壹段時間後，當再次要求這些人做捐獻時，發現那些第壹次捐了錢並被說成是“慈善的人”，比那些沒有被下過結論的人捐錢要多，而那些第壹次被說成是“不慈善的人”，比那些沒有被下過結論的人捐獻得要少。
壹個人被別人下某種結論，就像商品被貼上了某種標簽。上面這個實驗說明，當壹個人被壹種詞語名稱貼上標簽時，他自己就會做出印象管理，使自己的行為與所貼的標簽內容相壹致。這種現象是由於貼上標簽後而引起的，所以稱之為“標簽效應”。由此推之，當壹個孩子老被家長說成笨孩子，他肯定會對自己的能力產生懷疑，進而對自己失去信心；當壹位員工被老板認為是某些方面能力不行，他也肯定會對自己這方面的能力產生懷疑，進而對自己失去信心，即使他有這方面的能力也不會再表現出來了，員工會認為“老板已經認為自己的能力不行，自己還表現什麽呀”。
員工畢竟不是自己的孩子，所以管理者並不會像父母那樣表現出太多的言語不滿。但事實上，對壹個人的態度並不壹定完全通過言語表現出來，當妳對壹個人的態度很消極時，即使妳不說壹句話，對這個人的態度也在妳的行為中表露無疑，壹個眼神、壹個動作都會體現出那種不認可，而這些非言語的信號就足以給員工貼上標簽了。
有些管理者會說：“員工又不是孩子，又不傻，罵他笨他真的就以為自己笨，我罵他沒前途他真的就覺得自己沒前途。我這樣罵他，只是‘激將法’，是想他變得好壹點而已。”這樣的觀點似乎也有壹定的道理，因為就有心理學家在研究中發現，在“標簽效應”中，如果貼的標簽不是正面的、積極的，那麽被貼標簽的人也可能由於覺得不公平而產生與所貼標簽內容方向相反的行動，也就是說這種“激將法”有時是可行的。但是，同時我們也應該清楚，如果想貼負面的、消極的標簽而產生正面的效應，需要兩個條件：第壹，被貼標簽者能夠理解所貼標簽是不是客觀、公正的；第二，被貼標簽者的獨立性要比較強。
如果妳是位領導者，是否能夠反思壹下自己對下屬的態度呢？那些下屬被妳貼上了壞的標簽，他們的行為在妳眼中真的像妳預計的那樣嗎？為了更好的避免這種錯誤行為或觀念所產生的不良後果，建議在工作中我們要更多地把註意力放在員工完成目標任務的程度上，而不是把眼光停留在員工身上的缺點，因為每個人都會有缺點，這是壹個不可能或很難改變的事實，妳要做的就是在工作中做到讓他們揚長避短。