關鍵業績考核指標設計需註意的幾個問題
科學合理的績效考核指標是績效考核結果有效的基礎，績效考核指標設計是績效管理體系設計的壹個重要環節。
根據績效管理模型，影響績效的因素有外部環境、內部條件、員工技能和激勵效應，衡量績效的最重要指標就是關鍵業績指標，此外，衡量員工技能的能力素質指標以及影響激勵效應的滿意度指標也得到廣泛的應用。在對部門團隊考核中，經常采用關鍵業績指標與滿意度指標相結合，在對崗位個人的考核中，往往是關鍵業績指標與能力素質指標相結合。提示
無論是對部門團隊考核還是對崗位個人考核，關鍵業績指標都是最重要的，代表崗位的核心職責。關鍵業績指標壹般都占有最大的權重，通常70%以上，因此科學合理的設計關鍵業績指標是非常關鍵的。關鍵業績指標由指標名稱、指標定義、評價標準、績效目標以及績效考核人等壹系列要素組成。選擇合適的績效考核指標，明確各指標的權重，制定客觀的評價標準，確定合適的績效考核者，是設計考核指標的關鍵環節。
通常情況下是由公司建立各部門關鍵業績指標重點，由各部門建立崗位關鍵業績指標詞典等基礎文件。在績效考核實施過程中，由績效考核者從考核指標詞典中選取有關指標，對被考核者進行考核，這樣可以大大增加考核實施的可操作性。公司應定期組織對績效考核指標詞典進行更新，以反應公司最新的工作目標及工作重點，使得績效考核更有針對性。
水木知行關鍵業績指標分類水木知行關鍵業績指標體系由權重指標和非權重指標兩大類組成。
權重指標反映部門或崗位的核心價值，體現公司戰略導向，使部門和員工向組織期望的方向努力，完成組織或個人績效目標，從而為組織目標達成做出貢獻。權重指標分為過程指標和結果指標，前者用於評估被考核者的工作過程行為，適用於目標任務完成情況的考核；後者用於評估被考核者的工作結果，結果指標又分為定量指標和定性指標。為了體現公司發展戰略導向，權重指標不宜選擇太多，否則會沖淡最核心指標的權重，可以將某些指標設計成不占權重形式，這樣的指標稱之為非權重指標。非權重指標所考核的事項壹般不是常規工作，如果將其作為權重指標考核，會給績效考核的導向帶來影響，但事項的發生對組織和部門戰略目標的實現又具有重大意義和影響，因此對這類指標的考核采取不占權重的形式。非權重指標包括否決指標、獎勵指標和獎懲指標。提示權重指標和非權重指標的劃分，對關鍵業績指標體系的發展有重要的影響，解決了績效考核戰略導向限制指標不能過多及績效考核公平公正需要考核內容全面完整指標不能太少之間的矛盾，對績效考核結果的有效性具有重要的意義。關鍵業績指標案例
表11-2是某生產制造企業生產部月度考核表。
指標標號編號例如SC-YJ-01含義如下：前兩位字母是部門編號，SC表示生產部；中間兩位字母第壹個Y表示月度考核，第二位J表示結果指標，G表示過程指標，F表示非權重指標；後兩位數字表示考核指標編號。
表11-2某生產制造企業生產部月度考核表
關鍵業績指標設計的幾個關鍵問題壹、如何判斷關鍵業績指標的可操作性
判斷壹個績效考核指標是否具有可操作性，要從指標定義、評價標準、考核結果和考核導向等方面來看，設定關鍵業績指標壹般需符合以下幾個原則，通常稱為SMART原則：
1）明確的（Specific）
績效考核指標應該是具體、明確的而不是抽象的，考核指標應該是具體的工作結果或工作行為。評價標準應該是具體的而非抽象的，評價標準應定義準確，不能含糊不清。
2）可衡量的（Measurable）
績效指標是數量化或者行為化的，前者應該可以明確定義和衡量，衡量可以是精確計量，也可以是數據調查、抽查、檢查等統計意義上的衡量，亦或是工作發生差錯次數的計量；後者可以準確描述，關鍵控制點行為特征應該能夠清晰表達。
3）可獲得的（Attainable）
績效考核數據信息可以有效獲得；如果考核者無法獲得績效考核數據信息，或者獲取考核數據信息要花費很大的成本，那麽這樣的考核指標也不具備可操作性。例如，某客戶對質量主管的月度績效考核指標“本部門資料的保存”，評價標準是：“本部門各種資料保存完整率達95%以上，歸檔率達100%，否則此項扣5分。”資料保存完整率、歸檔率無法計算——分母無法獲取，分子也很難獲取，即使能獲取，也要花費很大成本，因此這個考核指標也不具備可操作性。
4）相關的（Relevant）
績效考核結果應該是被考核者的行為或結果，也就是說被考核者可以決定或者影響著績效考核指標的達成。如果績效考核結果與被考核人無關，或者被考核人不能控制或影響，那麽就不是合理、可行的績效考核指標。
5）有時限的（Time-bound）
績效考核是壹段時間內工作的績效，如果工作目標沒有確定的時間期限，那就不具有可操作性；要盡量避免使用“盡快”、“較快”等模糊的時間概念，而應給出清晰的時間限制。
二、選擇關鍵業績指標應該堅持的原則
選擇關鍵業績指標並賦予其壹定的權重，是績效計劃制定環節的重要工作。不同指標的選擇及權重配置，體現著不同的戰略導向。壹般情況下，根據階段目標及工作重點，采用戰略驅動績效指標分析方法，從部門指標庫中選擇對部門的考核指標，從崗位考核指標庫中選擇對崗位的考核指標，並分配相應的權重。
提示關鍵業績指標的選擇和權重確定過程是考核者與被考核者雙向溝通的過程，從項目的選擇、權重的確定、考核指標說明等方面雙方應充分溝通，被考核者應全面參與指標的設置過程，從而加深對指標的理解並承諾績效目標的完成。
選擇關鍵業績指標要堅持以下原則：
1）關鍵業績指標要少而精
既然是關鍵業績指標，就應該選擇對組織績效貢獻最大的方面來衡量。如果選擇指標太多，就會淹沒最核心指標的重要性，因此也就失去了導向作用。
有的企業考核指標很多，每項指標3、5分，即使最重要的事項出現重大失誤，可能最終考核還是會在90分以上，試想，壹個因瀆職出現安全生產事故的生產廠長，安全生產項目得0分，但總分還是90多分，根據公司績效考核制度，考核結果還是“良好”以上，績效工資、獎金壹點兒不受影響，這對推行績效管理的企業來講是不應該的。遺憾的是，現實中這種情況的確並不少見。
壹般地，對部門考核關鍵業績指標（不占權重的考核指標除外）不宜超過12個，對崗位考核關鍵業績指標（不占權重的考核指標除外）應不超過8個。
2）結果指標和過程指標相結合
選擇關鍵業績指標應堅持結果指標和過程指標相結合的原則。
工作產出是某項活動的結果，如果結果可以用數量來衡量，那我們就選用結果指標；如果結果難以衡量或獲取成本很高時，可以考慮考核工作過程中的關鍵行為，這樣的指標壹般是過程指標。合理的考核指標體系往往是結果指標和過程指標的結合。定量指標看似科學，但如果考核數據信息不能獲取或者獲取成本很高，那麽就不能選擇這樣的指標，否則會帶來負面影響。3）靈活運用否決指標、獎勵指標、獎懲指標
提示不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標的引入，對績效考核指標體系發展起到了重要作用。這些指標不占權重，選多少項也不會影響績效考核的導向問題；靈活地運用好否決指標、獎勵指標和獎懲指標，會使被考核者壹直感覺“胡蘿蔔”和“大棒”就在面前，這對於員工的激勵是很有效的。
三、確定關鍵業績指標權重的原則
確定績效指標的權重同樣是績效考核指標設計過程中非常重要的環節。
壹方面，權重突出了績效目標的重點項目，體現了管理者的意圖引導和價值觀念；
另壹方面，權重直接影響員工的工作重點，影響員工工作方向的選擇。
確定績效考核指標權重，應該堅持以下原則：
1）以戰略目標和經營重點為導向的原則
既然績效考核要突出戰略導向，那麽當然應該將與戰略目標和經營重點相關的考核指標賦予更多的權重。
提示設定考核指標權重，不能根據實際工作中占用的時間來確定。事實上，往往耗費時間最長的工作可能不是最重要、最核心的工作，耗費時間最長的工作往往是日常工作。
2）指標權重差不超過1倍
壹般情況下，各指標間權重應有所差別，各指標權重差應不超過1倍。同時，應該盡量增加不占權重的否決指標、獎勵指標和獎懲指標考核項目，因為這些項目壹方面對於激勵、約束員工工作非常重要，另壹方面，這些指標不占有權重，不會沖淡績效管理的戰略導向作用。
四、如何確定定量業績指標的績效目標
如何科學、合理地制定定量指標的績效目標，是績效管理能夠取得成效的最關鍵因素，也是最具挑戰性的環節。很多公司在績效管理實踐中都會遇到這個難題，如果績效目標制定不合理，那麽通過績效考核對業績優秀者進行激勵進而提高組織整體績效的目的就不可能達到。
提示在實踐中，科學、合理的績效目標以及激勵措施應充分考慮被考核者的內部條件、外部環境因素以及目標達成後被考核者的激勵效果。
制定的績效目標應該滿足以下要求：
首先，制定的績效目標必須是明確的，績效目標的數字必須是確定的，同時要有靈活性，應該考慮到外部環境變化以及內部條件資源限制情況下績效目標如何進行調整；其次，績效目標的制定要有挑戰性，同時要有實現的可能。制定績效目標過程，壹般有目標分解和員工參與目標設定兩種方式。目標分解即目標由最高管理者制定，然後層層分解、落實到個人；員工參與目標設定即加強員工的參與，在整體目標設定以及分解過程中註重員工的作用。下面三種方法為績效目標數值確定提供了壹定的參考意義：
1）歷史數據法
歷史數據法是很多公司普遍采用的方法，就是通過對內部歷史數據以及當時內部條件、外部環境的分析，結合未來內部條件、外部環境發展趨勢，對考核指標完成情況做出預測。
歷史數據法是非常復雜的方法，需要有關數據模型的支持，但在現實操作中都進行了模糊分析處理，甚至很多公司不會去詳細研究當時的內部條件和外部環境因素，僅僅將歷史完成數據進行比較，從而對未來數據進行預測並據此建立激勵機制，其實這是非常不科學的方法。
簡單地以歷史數據來制定績效目標的方法最大缺點是會產生“鞭打快牛”效應，即對績效越突出者要求會越高，如果不能維持同樣的績效增長就不會得到激勵，甚至會遭到懲罰。歷史業績越好的，會提出越高的要求，這在兩個方面產生了不公平：
壹方面，基數在較高水平增長會更困難；
另壹方面，由於歷史業績好，對被考核者提出的要求會更高。
2）標桿比較法
另外壹種制定績效目標的方法，是和標桿企業有關指標進行比較後再制定績效目標。這種方法是研究標桿企業有關績效指標數據狀況，通過與標桿企業在內部條件及外部環境方面的比較研究，制定組織的績效目標。
在企業實際操作中，由於標桿企業數據很難獲得，因此往往在內部選擇標桿企業作為績效目標，事實上，就是將內部單位的有關指標互相比較，業績相對突出的會給予激勵。
3）競爭承諾法
競爭承諾法比較適用於某些分（子）公司年度核心目標或某些項目核心目標的制定，這個過程往往和部門經理或項目經理的競聘任命聯系在壹起，上級授予下級權利的同時，給下屬下達核心績效目標並要求被任命者承諾績效目標的完成。