當前位置:成語大全網 - 讚美詩歌 - 孔子的王道思想與現代企業管理

孔子的王道思想與現代企業管理

不知道為什麽這篇文章被屏蔽了,問了很多次也沒人回答我。有朋友想看卻看不到,只好笨笨的復制原文再發)

中國經典中的領導力3:孔子的“王道”思想與現代企業管理

用孔子的家庭語言?在王身上,孔子哀嘆現在的當權者,他們的管理思想太低,而且他們不了解國王。曾子問:老師,什麽是王?

孔子說“王道”就是“王銘之道”,可以用八個字來概括:“七教內,三教外。”

所謂“三合壹”,就是“治天下而不禮,賞免之者,樂無聲而天下之民。”

1,“七教”說小,就是領袖以身作則;從大的方面來說,就是企業文化的建設。

自工業革命以來的100多年裏,經濟學家壹直對探索“經濟增長的本質”特別感興趣。他們想回答的核心問題是,是什麽推動了經濟增長?有人給出了“三階段論”,即資本決定論、技術決定論、人力資本論階段。

隨著經濟形態的變化,管理者的關註點也在相應變化。在資本決定論階段,更註重規模效應和資本運作,在技術決定論階段,更註重創新。現在在人力資本理論階段,更多關註的是創新的人,不僅僅是個體,更重要的是由人組成的系統。

如果妳養過熱帶魚,妳就知道僅僅盯著魚是不夠的。魚缸比魚更重要。如果水不好,再漂亮的魚也活不長。

企業也是大魚缸,企業文化是水。現代管理者必須更加重視水。

以身作則是建設企業文化的重要手段,即調整企業生態系統。孔子要求領導者踐行七種行為(尊老愛幼、尊重牙齒、善待他人、善待美德、厭惡貪婪、禮義廉恥),以重建有序、敬業、尚賢、和諧、文明、廉潔的社會文化和主流價值觀,從而治療禮崩樂壞的社會亂象。是不是感覺八榮八恥:)

儒家壹直強調文化建設,提醒最高領導人關註環境,致力於整個制度層面的提升,而不是親自去做壹件具體的事情。道家哲學也是如此。道家解決的核心是“無為”。“無為”不是什麽都不做,而是不亂來,在具體事務上少壹些控制,在制度層面多壹些改進的脈絡。儒家和道家的區別在於,儒家對系統改進的態度更積極(語境中的控制),道家更強調適應系統的智慧,遵循自身進化的邏輯(語境中的語境)。

在上壹篇文章中,我們提到不要低估儒家的“以德治國”理念。以德治國的“德”不是領導者的道德品質,而是壹種系統意識和系統思維。個人道德品質是小德/私德,系統意識和系統思維是大德/公德。

趙武靈王推廣胡服騎射,率先穿上胡服,學習騎射。在當時的人眼裏,中國人怎麽能穿胡人的衣服?這不符合主流價值觀。所以有貴族反對的聲音。在他們眼裏,在胡夫騎射絕不是壹種高尚的行為。而趙武靈王堅持改革從不動搖,放棄私德,踐行公德,這恰恰是他的過人之處。

700多年後,歷史又被回放了。北魏孝文帝拓跋宏認為漢朝的法規制度代表未來,決定改革鮮卑舊制度,全面漢化,率先穿漢服,說漢語,用漢字,改姓“拓跋”為“元”。當時也引起了鮮卑貴族的普遍反對,他們奉行鮮卑主流價值觀,無法認同穿漢服說漢語是什麽貴族行為。但像趙武靈王壹樣,袁弘著眼於大系統,而不是個人的草圖線。他們都是傑出的領導人,是真正的“以德治國”。

現在的領導人也是如此。我們看新聞聯播,經常看到領導走村串戶,慰問困難群眾,關心社區建設。好像都是些雞毛蒜皮的小事。從管理的角度來說,大領導的工作就是定方向,定戰略,授權下屬做具體的事情不就完了嗎?其實原因沒這麽簡單。都是“以德治國”。

用今天的話來說,儒家文化的“以德治國”是指以核心價值觀為支點,以領導者的言行為杠桿,推動整個體系向預期的方向演進。那麽儒家所維護的大體系是什麽呢?儒家有個專有名詞叫“禮樂”。

禮是結構,是體系,是制度,是過程。幸福意味著合作、靈活、和諧、快樂。禮是人類社會生態系統的理性部分,樂是生態系統的感性部分。儀式和快樂是同壹身體的兩面。禮樂結合構成了儒家完整的治理體系。

儒家的“禮”包括“法”,但不能等同於“法”。比如法官出庭要穿長袍長袍,英國人甚至誇張的戴假發。穿t恤不能判案嗎?實在不行,長袍和假發就顯出了“儀式”的成分。與“法”相比,“禮”更感性,更柔和。用法律對待人這樣的動物太冷酷了。所以孔子說,“用政治引導它,用刑罰懲罰它,人民自由無恥;以德導之,以禮為之,以恥為之。”

現代社會更加註重法律,儀式的元素被弱化。所以現在人們常常覺得春節沒有了年味,節日基本上被庸俗化成了吃喝玩樂,婚禮多了,莊嚴神聖的年味也沒了。這些現象恐怕不好。

音樂被用來進壹步協調禮儀。音樂呼喚情感,撫慰情緒,緩解對抗,促進聯系。大家都有直觀感受,就不多說了。

妳可能會疑惑,“音樂”能治國嗎?可以!首先要明確,音樂不僅僅指音樂,還包括舞蹈和詩歌。更準確的說,應該叫“樂舞”。大家可以回想壹下2008年奧運會的開幕式,就是典型的音樂。

廣場舞是廣大人民群眾的喜愛。想象壹下廣場舞是如何驅散吃飽喝足的廣大人民群眾的多余能量,從而促進鄰裏和諧,維護安定團結的政治局面,再回想壹下廣場舞之前讓整個社會像狗壹樣飛的壹些活動,妳就知道“以樂治國”的強大威力了。

企業裏有“歡樂”的痕跡嗎?我猜妳壹定想到年會了,對!除了年會,還有很多看似與業務無關的活動。這說明通過“禮樂”來控制人心的觀念已經深入我們的骨髓了。

古人也註意到,在任何群體中,領導者的影響力都遠大於普通成員。事實上,從群體關系的角度來看,領導者的行為是群體動機的表現,不能簡單地視為領導者的個人行為。從這個意義上說,領導者的行為是系統的操縱變量,它不再屬於領導者個人。想象壹下明星很難有私生活,妳也能理解這個意思。領導相當於群體的“明星”,這種示範效應是自然的,不管妳是無意識的還是有意識的。所以孔子說:“身正而行,無令而行;它的身體不直,雖然它不聽話。而優秀領導力的道路,就是從無意識的影響到有意識的影響。

這樣看來,儒家學說是不是不再像古董了?對我們現代人的工作和生活仍然具有現實的指導意義。

2.儒家以“禮樂”兩個維度構建了群體關系的生態系統模型,並由此將“禮”和“樂”定義為推動系統進化的兩個控制變量。周公的禮樂是壹場天才的管理革命。這種管理制度運行了近500年,終於不合時宜了(禮崩樂壞),於是各種學派壹起崛起,貢獻了各自的解決方案。儒家的計劃是最簡潔易懂的:我們有現成的基準,所以我們可以回到過去。回到過去並不是真的過去,實際上是儒家思想的再創造。中國文化中有壹個專門的術語來描述這種技術,叫做“脫骨重組”。

那麽儒家心目中的理想體系是怎樣的呢?孔子的回答是“三分”,即“最高的禮遇不允許天下人統治,最高的賞賜對天下人不費分文,最高的幸福是天下人。”

“無禮無賞無樂”和《道德經》很像,也證明了孔子是受老子影響的。其實在孔子的時代,儒道並沒有分開。

我們之前說過,禮是結構,是體系,是制度,是過程。“最大限度的禮貌”是壹個非常清晰的結構/體系/制度/過程。“最大限度的禮貌”是什麽樣子的?孔子指出壹個特點就是“不讓”。沒有禮貌。我們知道,在傳統的金字塔結構中,個體的競爭力應該受到壹定的限制,否則會造成系統的無序和績效的下降,這就是“放任”的文化。在所有的傳銷企業中,都有意無意地提倡“讓”的精神。說白了就是鼓勵員工多幹活,少競爭,多合作,少競爭。

但是,在壹個高度智能化的架構中,每個人都可以充分發揮自己的聰明才智,而不用擔心越界傷害他人。個人充分發揮自己的聰明才智,自然符合整個系統的利益,所以不需要“屈服”這種潤滑和制動機制。

嗯,這麽神奇?這是什麽建築?我們來看看幾千年來組織結構的演變。

弗雷德裏克·勒洛(Frederic Lelough)在他的著作《重塑組織:創造進化組織的方式》中用顏色標記了組織進化的過程。

紅色組織最早出現,紅色組織的根本法則是通過恐懼和脅迫來維持組織的完整性。這種類型的組織處於壹種高度反應的狀態,而且非常短視。今天的紅色組織包括黑手黨和街頭幫派。

農業革命創造了定居的農民,但也產生了琥珀組織,即官僚機構。它的特點是按照嚴格的指揮層次安排和指導社會活動的各個方面。與紅色組織相比,官僚制大大提高了組織的長期規劃和執行能力,使復雜的事業得以實現。琥珀組織目前的例子包括天主教會,軍隊和大多數政府組織。

組織生活的下壹次演變是由工業革命帶來的,產生了橙色組織。orange組織保留了金字塔層級作為其基本結構,但在完成管理指令的方式上,給予了其追隨者更多的自主權。與工業世界觀壹致,orange組織被視為壹臺機器,需要其領導者來操縱和控制它。因此,即使這些組織的員工在執行任務時有壹點自由,他們可能仍然會感到毫無生氣和麻木。跨國公司是當今橙色組織的代表。

隨著知識經濟時代的到來,組織領導者開始對等級權力結構感到不安,於是綠色組織誕生了。綠色組織強調授權的重要性,致力於自下而上的過程,傾聽每個人的聲音並達成壹致。雖然綠色組織註重創造壹種強大的人類文化,但等級制度仍然存在,因為實施授權理念的前提是領導者有權選擇授權與否。只要領導選擇授權,就是綠色的;但是,如果有壹個強有力的個人英雄主義的領導者,這些組織很快就會變回橙色。

在人類文明的歷程中,以上四種模式有壹個共同點:老板。從第壹個部落首領到現代CEO,行使權力的方式壹直是“控制”。我們大多數人都無法想象如果沒有人控制,組織將如何工作——這就是為什麽前面的四個模型都有壹些自上而下的層次結構。即使在綠色組織的授權結構中,負責人也必須將手中的權力委托出去,這樣授權才能落實。

是否可以擅自創建壹個組織架構,讓每個人的潛能得到充分發揮?因為每個人生來都是堅強的。Leroy是這麽認為的,答案是Teal組織,壹個青色組織。

青色組織是壹種革命性的新管理模式。其運行的前提是將組織視為壹個有機生命體,其功能更像壹個復雜的適應系統,而不是壹臺機器。因此,這種組織形式是壹種靈活順暢的夥伴關系結構,工作由自我管理的團隊來完成。在青色組織中,沒有中層管理,只有幾個總部職員,很少有規則或控制機制。人們不再向主管報告,而是對團隊的其他成員負責,以實現自我組織的目標。

青色組織雖然沒有老板,但和無領導的企業不壹樣。事實上,青色組織比采用層級管理的同類組織有更多的領導者。在他的書中,Leroy提到了壹個青色組織的例子——世界上最大的番茄加工商晨星。公司創始人克裏斯·魯弗(Chris Rufer)指出:在晨星公司,每個人都是領導者,因為每個人都要對自己完成工作所需的資源負責,並讓自己的同事意識到公司的使命。

妳可能註意到了,“藍色組織”就是互聯網+,去中心化、扁平化,是“禮尚往來”理念的現代形式。在這樣的組織中,每個人都是管理者,每個人都在相互依存的情境中充分發揮自己的創造力,每個人都自覺地遵循壹種最符合價值創造方式的自然結構,所以不需要“讓”。

青色革命來了,尤其是在創業團隊和小微企業,經常可以看到青色的痕跡。大公司的基礎業務單元也在變成青色,比如Scrum團隊。還有壹些大公司也在積極解構自己,努力做青色,比如海爾。海爾宣稱集團只有三類人:平臺主、微主、創客,這三類人都有藍影。

未來已經來了,但還沒有普及。

3、獎勵是免費的,獎勵的目的是激勵。在金字塔結構中,激勵是壹個令人頭疼的問題。壹位互聯網大佬說,辭職無非兩個原因:錢少,委屈。這很聰明,但是如何解決問題呢?錢是無底洞,心是抓不住的(想著變),這兩者都是有代價的。怎麽可能免費?

比如妳開了壹家小店,生意很好,妳決定再開壹家。妳運氣好,公司擴張很快,壓不下去,就雇人打理。漸漸地,妳擔心的不再是具體的業務,而是如何激勵妳的員工,期望他們像妳壹樣做到最好。

這是壹種非常昂貴的漲工資和發獎金的方式。管理者希望員工有主人翁精神,而農民工總覺得自己付出多,怪妳付出少。妙處在於“主”字。企業越是提倡主人翁精神,越是暗示員工不是主人翁。如果他們是高手,就沒必要喊口號了,動力的問題也就消失了。是大師激勵了誰。

最近看到壹個7-11的例子,很有啟發。7-11有很多夫妻店。7-11和店鋪之間的分配原則必須先確立:有保底利潤(相當於工資),超出部分分成50%左右(相當於獎金)。能拿就多拿,不能拿就少拿,搞砸了就關門。

當然,7-11並不是放棄。畢竟,每個人都是主人,我們都是合作夥伴。7-11 * *還有2500多名政委奮鬥在壹線。壹個政委可以管理7-8家店,決定權在老板手裏。政委的日常工作是培訓、咨詢、輔導,將7-11的經營理念、技術、方法、經驗傳遞給壹線運營人員。

於是7-11就變成了壹個平臺(供應鏈管理+創新)和壹個培訓咨詢公司,而不是壹個純粹的零售公司。

7-11的例子給了我們壹個啟發。用壹個員工自己創造的價值來獎勵他,是不需要成本的。創造多得到多,創造少得到少。每個人都是創業者,公司只是壹個平臺。本質上,雇傭關系變成了合作關系,員工不再是壹種資本(人力資本),而是恢復了身份(投資人、合夥人)。

妳會說,這個想法不錯,但是如何衡量員工創造的價值呢?在傳統的金字塔結構中,很難衡量,衡量團隊創造的價值可能更容易,衡量個人創造的價值幾乎不可能,這也是傳統績效管理難以奏效的原因。

在什麽樣的結構中我們才能實踐“最高獎賞”的概念妳可能已經猜到了,最高儀式的結構。終極獎賞是終極儀式的自然特征,終極獎賞只能在終極儀式的結構下出現。

前面說過,海爾改革後,企業裏只有三類人:平臺主、小微主、創客。在2015世界互聯網產業大會上,張瑞敏給我們講了壹個小故事:海爾有壹個創業團隊,1個月沒賺到錢,團隊負責人面前只有兩條路。壹個是去掉,損失是他自己的。另壹種是認為它仍然有能力,並在家裏給團隊發工資。最後負責人從家裏拿了20萬,和團隊簽了欠條,演出完了就還他。

在海爾的語境裏,團隊負責人叫平臺主,創業團隊叫微主。平臺主為小微創業團隊提供資源和服務。以前的員工都變成創客了。給團隊發工資的不再是海爾,而是要看自己在市場上創造的價值。海爾稱之為“用戶付費”。

類似這樣的例子還有很多,比如韓都衣舍的“以產品團隊為核心的單品全流程運營體系”。每個產品團隊最多三個人:壹個設計師,壹個負責產品頁面推廣,壹個負責供應鏈組織。所有的公共資源和公共平臺都是圍繞集團來服務的。三人團隊確定目標後,公司財務以這個團隊的名義投入啟動資金,這個團隊就可以投入運營了。接下來所有的動作,款式,價格,數量,折扣,促銷,都是集團自己決定的。每個集團幾乎都是壹個小公司。

公司對團隊的考核,獎金的分配都是根據業績來的,核算透明。這是用團隊創造的價值來“獎勵”他們,所以不存在“不收費”的問題。

在這個過程中,群體會不斷分裂成更多的群體,不斷有新人加入群體。韓都衣舍通過這種組織模式,培養了大量具有商業思維的產品研發和運營人員,形成了強大的運營組織。

企業平臺化+內部創業機制,從根本上解決激勵問題。每個人都在為自己工作,不需要外部激勵。

所以,最終的回報不是來自管理者的“回報”,而是企業引入市場化機制的效果。“至尊禮遇”和“至尊回報”從不同角度描述了即將到來的全新組織架構。

4.前面說過,如果妳仔細觀察,妳可以在企業裏看到很多“幸福”的痕跡,比如年會。那麽“音樂”是幹什麽的呢?禮記?《樂記》上說:“樂者能動其心。”“詩歌表達了它的抱負,唱出了它的聲音,舞出了它的容量。三者根植於心,而後樂從之。所以感情深厚文明,精神飽滿,和為中,英為外。只有音樂不可能是假的。”

音樂是通用的,很難造假。在古代,政治家懂得通過收集風聲來了解人心;通過禮樂制度調整人心。“禮區別異,樂統壹同”。總之,“音樂”的作用是溝通和連接人的心靈。

“快樂”是“聲音”的意思,是內心的音樂,是人生的使命和意義,所以是無聲的,也是大聲的。

有人說,工作有三種境界,最常見的是工作,其次是事業,再其次是召喚,這就是“無上快樂”的境界。

就個體而言,在任何壹種結構中,都可以達到“無上幸福”的境界。要想整體進入“無上幸福”的境界,恐怕還得用青色來組織。在青組織中,個人的使命和組織的使命是壹體的。組織存在的意義首先是為了全體成員的福祉,為顧客創造價值只是其生存手段。

在《驅動力》壹書中,作者丹尼爾?平克定義了驅動力3.0的三個要素,即自主性、掌握性、目的性。

自主性描述的是自我組織和自主的意識,對應的是“最大限度的禮貌”;精通是價值創造的保證,對應“至高無上的報酬”;目的突出意義的刺激作用,對應“至高無上的幸福”。

由此看來,禮、賞、樂互為因果,三位壹體。

看到這裏,妳可能覺得我太可笑了,八成是斷章取義。孔老師這是什麽意思?我自己都這麽懷疑自己,就直接摘錄了相關段落,大家壹起思考壹下。

從這段話可以看出,孔子三分的支撐點是人盡其才,用現在的話說就是發揮每個人的潛力。只是在孔子的設計中,這壹理想的實現有賴於壹個仁慈而睿智的聖王的誕生。然而,兩千多年過去了,我們沒有等到聖王,卻在去中心化的時代,仿佛看到了曙光。