企業伴隨著規模的擴張、人員的增多，由原先的經驗性管理已經遠遠不能滿足現有管理的需要，“小公司看人、中公司看制度、大公司看文化”，類似於此，公司必須出臺相應的建立在公平競爭原則下的員工職業生涯發展規劃，不要眼睛死盯著“職務頭銜”，每個人都有自己多樣的選擇。為此，越來越多的人力資源經理以及相關工作者開始打造基於能力的人力資源建設，但是對於勝任力與任職資格到底選哪個搞不清楚，更為確切的說，兩者的理論內涵與實踐用途壹知半解。本文將從理論與實踐角度去闡述兩者的差別和用途，以饗讀者。
壹、勝任力與任職資格的定義
（壹） 勝任力
1973年，哈佛大學的心理學家麥克利蘭David McClelland教授首次提出了“勝任力”概念，如下圖所示，他把勝任力形象地描述為漂浮在水面上的冰山。冰山露在水面以上的部分是技能與知識，屬於表面性勝任力，是容易觀察到也容易改變的；而深藏於水下的依次是社會角色、自我形象、特質與動機，是不容易觀察到也不容易改變的，它們是個人驅動力的主要部分，也是人格的中心能力，可以預測個人工作上的長期表現。
麥克利蘭在幫助美國政府選拔外事信息官員的過程中，發現個體的態度、價值觀和自我形象，動機和特質等潛在的深層次特征，能夠比知識和智力更好地預測壹個人在某壹工作(或組織、文化)中的表現，這些特征被稱作勝任力。在他的研究成果基礎上，其他管理研究者和實踐者對勝任力的概念進行充實提升，形成了目前的基於勝任力的人力資源管理體系。
（二） 任職資格
任職資格說到家，還是對勝任力模型的壹種應用，只不過它是為了有效地提升企業各類人員的職業化工作水平，通過建立壹套標準或管理體系以推動各類人員的職業能力的提升。為此，英國的NVO（國家職業資格 National vocational qualification）做出了嘗試，他們關註 “素質冰山”水平面以上顯性的部分，即知識與技能以及相應的行為。在英國，壹方面教育培訓事業在發展過程中形成了自己相對的穩定性和獨立性，另壹方面，現代技術經濟和勞動力市場需求的發展又非常迅速，因此他們更加關註“如何來培養人”。
從稱職角度出發，任職資格對員工能力、行為和貢獻方面進行分等分級，以任職資格標準體系規範員工的培養和選拔，建立員工職業發展通道，牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供重要的依據。
二、兩者的異同
（壹） 建立目的
1、選人還是培養人？勝任力適用的基礎是必須有職業化的員工，企業節省了培養的成本，基本上是從優中選優，這對於西方經歷了工業化洗禮的員工是適應的，而對於國內的員工，目前還達不到這種基礎，在國內能稱得上“職業經理人”的還很少，何況職業化的壹般員工。所以，任職資格建立等級體系，目的就是激發員工的自我學習熱情，達到企業設定的標準（企業特性），是重視結果的過程。
2、終點還是路標？勝任力更為細致和多樣地考察了某崗位的能力素質，例如：某崗位需要溝通能力、領導能力、自信心、應變能力、敏感度等等，在我看來就像KPI，應該符合20/80原則，只要抓住崗位要求素質中重要的20%就可以了，為什麽搞出這麽多素質名詞出來，倒像是目標管理，求全責備反而不準確了。很多企業建立了基於企業的勝任力素質模型，但是用不起來，因為它只告訴妳終點，怎麽到達卻沒有告訴妳！反觀任職資格，它倒像是路標，告訴妳壹站接壹站，引導妳走向成功，並且告訴妳這壹站要做什麽，下壹站要做什麽，更為實際。
3、同心破除彼得高地！無論勝任力還是任職資格都是為了打破憑感覺或單純業績提拔員工之後可能出現的窘境。任職資格應該說風險很小，是通過1-2年的能力、行為和結果的考察，更為準確，勝任力往往用於幹部提拔，立竿見影，所以在測評手段上往往非常多樣化，評價中心技術應用非常頻繁。
（二） 知識範圍
1、概念界定
很多人講到任職資格包括勝任力或者任職資格與勝任力是各成體系，但是通過研究，我認為這兩種說法都值得商榷，勝任力與任職資格是有交集但並非包含關系，區別具體如下圖所示：
左圖中A、B、C分別代表某職種不同等級的行為標準，其下D1代表其所需的能力要求，B下E1+D2代表其所需能力的要求，A下F1+E2+D3代表其所需的能力要求。能力在這三個等級上表現出橫向的拓展和縱向的加強，也就是說B行為標準對於C行為標準在D這個層次要求更高了，及D3>D2>D1，而E1是新增的能力要求，E2>E1。右圖中a、b、c分別代表崗位的高績效表現，矩形內是能力要求，這裏可就要比任職資格的能力要求更多更為全面了。
2、成功倒金字塔
本文構建了包含任職資格與勝任力壹體的成功倒金字塔模型，具體如下圖所示。
（1）任職資格包括了顯性的知識、技能、行為層面、業績貢獻和部分針對工作標準的能力要求，這些元素本身就包含了壹定的因果關系，即：
針對不同的等級，任職資格的要求是不壹樣的，越往高處走，員工的就越專業化，形成本領域的專家。
（2）勝任力則是成功的關鍵，是高績效員工與普通績效員工的差別，是鑄就倒金字塔塔尖的關鍵元素，它主要是對冰山模型水面之下更深層次的挖掘。其實，更像是在解剖壹個人，不僅僅是肉體，而是靈魂。
（三） 實施步驟
勝任力模型中的組織戰略分析遵循自上而下的法則，以戰略為出發點，分析戰略達成所需的組織能力，繼而形成公司級通用勝任力。而針對不同的職類和的崗位，則要基於對達成戰略所需組織能力的分解，對應而形成的。任職資格也在關註職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要。在企業應用過程中，具體的實施步驟如下表所示：
勝任力與任職資格行動表
步驟
勝任力
任職資格
1
戰略分析
2
崗位職責梳理
3
選取樣本
訪談、問卷調查
4
BEI面試、問卷調查
職種劃分，設計通道
5
素質編碼
確定等級與標準
6
效度檢驗
資格認定
7
溝通確認
薪酬激勵
分開來講，其實並沒有特別規範的程序化操作，而是依據企業實際，酌情考慮解決辦法，具體如下：
1、 勝任力模型構建
（1）明確定義績效標準，壹般采用工作分析或專家小組討論法決定；
（2）選取效標分析樣本，根據工作崗位要求，分別從績效優異和績效普通員工中隨機抽取壹定數量員工調查；
（3）獲取勝任數據，獲取效標樣本勝任特征數據可采用許多方法如焦點訪談法，外部數據法，團體多層次水平考察法，專家調查法等，但只有行為事件訪談法收集數據的過程最全面和準確，壹定程度上保證勝任力的結構有效；
（4）分析數據，草擬模型，分析了各種勝任特征出現的頻次，對優秀組和普通組要素指標發生的頻次和相關程度統計指標進行比較，找出***性與差異特征。根據不同的主題進行歸類並依頻次的集中程度和績效表現定義，定義即確定這些能力的重要性，重要性可以定義能力也能劃分能力的不同層次；
（5）驗證模型。證實模型的有效性可采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優秀與壹般的有關標準或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麽樣的績效標準進行檢驗。
2、任職資格體系構建
（1）設計通道。首先需要對企業的職位進行梳理，主要依據是崗位說明書，同時還需要和在職人員與其上級進行深入交談，確保文件與實際工作相符；其次就是職種定義，把工作性質、應負責任何知識技能要求相同或相似的職位，不同部門全部歸並在壹起，形成若幹個職位集合；最後，其實壹個職種確定就理應形成壹條職業發展通道，但是實際情況卻不然，因為有的職種專業技術要求不強，社會替代性非常好，所以就不需要設立專業的職業發展通道，如事務類職種。同時，還應從企業戰略角度審視按企業現有職種設置職業發展通道是否能夠滿足企業戰略對於人才的需要；
（2）界定爬梯。在確定職業發展路徑以後，就要設計每個職種需要多少梯子。有的職種可能有五級梯子，有的職種可能就三級梯子。但是做這些的前提是把決定梯子內容的標準建立起來，如前所述，本文的任職資格標準包括兩部分，壹是能力標準，壹是行為標準，能力標準又包括必備知識、專業技能和經驗成果。在此，我就不壹壹詳述，總之，可以為企業任職資格標準的開發構建好模型，至於模型的好壞那是後話；
（3）確定位置。確立好通道、梯子後，之後要做的就是妳現在在哪節梯子上，也就是定級評價，評價需要明確評價要素、評價方法、評價人等。對於評價要素主要依據能力維度，包括知識、技能和經驗成果。評價方法方面，知識需要進行筆試或培訓知識考核等形式，確定積分是否達到該級別的要求，而專業技能與經驗成果需要通過評價會的方式進行，評價人盡量由來自該職種所在領域人員或外部專家組成，而且保持穩定性，以統壹評價尺度；
（4）調整規則。這裏說的規則，是指定級之後，如何實現任職資格等級的調整。任職資格體系是以能力的提高為導向，眾所周知，能力的提高不是壹朝壹夕的事情，所以，任職資格評價周期壹般以年為單位，壹年或兩年壹次。任職資格調整分為任職資格晉級、任職資格保級、任職資格降級和任職資格破格晉升四個層面；
（5）實施激勵。激勵也就是把任職資格等級與薪酬等級實施有效對接，建立以員工技能為導向的職能工作制，任職資格等級上升了，他在職種中的位置也就相應上升，他的工資就自然提高。
三、結論
本人認為，國內比較優秀的企業都在構建基於勝任力的人力資源體系，多數都有企業通用的勝任力模型，只是在如何應用上出現了問題。本人曾經參與了廣發證券勝任力模型在校園招聘應用的課題，通過對溝通能力、反應能力、責任感等能力要素在大學生上進行研究確定了每個要素的範圍、測評方法、結構性面試問題等等，使之最終落地。而對與多數正處在快速發展中的企業而言，任職資格比較有價值，因為它帶動了員工的自主自發精神，打破了單壹的發展路徑，為企業負責也為員工的未來負責。