專業技術人才是我國人才隊伍中數量最大、專業水平最高和創新能力最強的壹支隊伍，是整個人才隊伍的骨幹和中堅力量，也是推動我國科技創新和發展方式轉變的關鍵因素。最近5年來，我國專業技術人才隊伍建設工作取得了顯著成績，隊伍規模日益壯大，政策措施趨於完善，管理服務不斷創新，整體素質穩步提高，在推動創新型國家建設，服務經濟社會發展等方面發揮了積極而重要的作用。
隊伍規模不斷擴大，整體實力不斷增強
經過多年努力，我國專業技術人才總量已達5550多萬人，占我國人才隊伍總數的45.6％，高、中、初級專業技術人才比例達到11∶36∶53，大專以上學歷占到68.6％，結構不斷優化。特別是最近5年來，全國新增專業技術人才860萬人，博士後研究人員近6萬人，留學回國人員105.57萬人，取得專業技術職業資格人員945.15萬人，隊伍發展的基礎不斷增強。
專業技術人才隊伍建設堅持高階引領，吸引、培養、造就了壹大批高水平的創新型領軍人才，專家隊伍不斷壯大。目前，全國***有兩院院士1500多人，國家有突出貢獻中青年專家5600多人，享受國務院 *** 特殊津貼專家16.7萬人，“國家百千萬人才工程”入選者4500多人，引領帶動作用不斷增強。從創新能力看，每萬名勞動力研發人員達到42.3人/年，已經接近2020年的規劃目標。
人社部專技司負責人介紹，在中央統壹部署和要求下，各地區各部門結合實際大力加強專業技術人才隊伍建設，全國專業技術人才隊伍規模不斷擴大，結構不斷優化，初步形成了壹支規模巨集大、結構合理、素質優良、具有壹定開拓創新能力的專業技術人才隊伍。
創新完善政策措施，人才環境日益優化
5年來，著眼於推動專業技術人才隊伍科學發展，國家加大了政策創新和制度改革力度。
圍繞貫徹落實人才規劃綱要，國家頒布實施了專業技術人才隊伍建設中長期規劃和博士後、留學人員回國兩個專項工作規劃，印發了18個經濟社會發展重點領域人才規劃，全國有29個省區市頒布各自專業技術人才規劃，上下銜接、左右配套的專業技術人才規劃體系不斷健全。
同時，國家頒布了事業單位人事管理條例，穩步推進事業單位崗位績效工資制度，深化職稱制度改革，全面開展中小學教師職稱制度改革擴大試點，減少職業資格許可和認定工作取得重要成果。
在完善高層次人才選拔培養制度方面，國家進壹步改革和完善 *** 特殊津貼制度、博士後制度，加強企業博士後工作，初步建立了以院士制度、“國家百千萬人才工程”中青年專家制度、 *** 特殊津貼專家制度為主體的國家級專家選拔體系。
人才對企業的發展目標缺乏認同隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》2000年特輯《21世紀的公司》中指出：“21世紀的經濟是創造力經濟，創造力是財富和成長的源泉。”創造力從何而來?創造力來源於人才。在市場競爭中，企業要以市場為導向，準確有效地獲得人才，培養人才，留住人才，發揮人才的作用，唯其如此，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。
壹、人才的特點
1.企業人才壹般有相應的專業特長和較高的個人素質。他們往往有較高的學歷和其他方面的能力素養，不僅具有專業知識，而且還掌握較多的企業管理知識，能夠很快地吸收最新專業技術，並能運用這些新技術，創造財富。在創造財富中，人才的腦力勞動的價值遠遠大於體力勞動的價值。人才的勞動特點是在勞動過程呈無形狀態，不受時空的限制，沒有確定的流程和規則，需要團隊合作。勞動成果往往是團隊智慧的結晶。
2.企業人才實現自我價值需求高，成就感強。企業人才的就業不再是以滿足財富需求為最終目標，他們對工作需求有明確的方向，具有相對優勢，他們到企業工作不僅僅是為了獲得高薪，而是為了發揮自已的專長，追求事業的成功，熱衷於自我價值的實現，並期望得到社會的認可。美國著名心理學家馬斯洛的人類需求層次理論提出，人的需求包括：生理需求、安全需求、社會需求、尊重需求，自我實現需求五個層次，由低層向高層排列。企業才人的需要往往是高層次的，是馬斯洛需求層次理論中的尊重和自我實現的需要。這種強列需求表現為：在工作上並不滿足於被動地完成任務，而願意承擔挑戰性、創造性、具有成就感的勞動，盡力追求完美的結果，顯著的成就，把攻克難關作為壹種挑戰，壹種體現自我價值的方式，同時還期望得到高度評價和社會的、政治的、精神方面的榮譽。
二、人才流失的原因
1.人才個人的因素。人才自身壹般接受過高等教育，學習能力、接受新事物的能力強，成就欲望高，重視自身知識的獲得與提高，重視個人的發展前景。企業中的優秀人才更加重視他們個人的成就和發展。如果員工發現在本企業長期無法實現其職業生涯計劃目標，他們就可能通過流動到更適合自己發展的企業中去學習新知識提升自身價值，實現其人力資本的增值。這是企業人才自身具有的特點。
2.企業的因素。企業要求人才能夠創造價值，而人才要求企業提供發展的平臺，使人才在實現企業目標的過程中實現自身的目標，實現企業發展和人才發展的雙贏。如果人才發現企業沒有提供適合的發展平臺，就可能因不滿而跳槽。企業存在的不利於人才成長和發展的各種問題，是造成人才流失的主要原因，具體表現在：
(1)壹味註重應聘者的工作經驗。企業招聘人才過分強調工作經驗，很少考慮應聘者的價值觀與企業的價值取向是否統壹，缺乏科學的人才甄選程式，這樣甄選人才使企業在短時間內得到了所急需的人才，但從長期來看，卻增大了企業員工的流失率。
(2)盲目追求人才的高學歷。企業擁有壹批高學歷人才，對企業來說具有戰略意義，但如果高學歷人才過多，人才積壓，企業就不能提供更多適合崗位與人才匹配，不利於員工發揮自己的專長，造成企業人才不能發揮應有的作用，最終還是留不住人才。
(3)企業培訓管理失誤。企業培訓目的不明確，企業沒有系統地分析培訓需求，不清楚培訓專案對企業未來發展的作用，以及培訓專案對企業人力資源素質和能力的提升程度，企業沒能夠根據當前及未來的任務，對員工素質與能力的差異設計培訓專案，其結果是：壹方面導致培訓不足，沒有使員工能力培訓到應有的高度，造成企業培訓無效支出；另壹方面導致培訓過高，員工接受培訓後，企業無法提供能發揮其所學知識和技能的職位，以至於員工沒有施展的平臺，從而產生離開公司的念頭。
(4)企業缺乏人才職業生涯規劃。企業人力資源管理落後，沒有將人才職業生涯規劃納入企業人才管理，企業的人力資源管理仍處於較低層次的檔案管理階段，人力資源管理主管沒有人才職業生涯管理意識，企業高層領導看不到人才職業生源管理投資的價值，擔心企業開展人才職業生源管理，人才技能提高，增強了企業人才的受應聘能力會加劇人才的流失，企業承擔風險大。而企業人才又看不到自身的發展前途和晉升的機會，漸漸失去工作的興趣與 *** ，企業的吸引力劇減，人才流失了。可見，缺乏對人才的職業生源管理導致員工人才發展與企業發展的分離。
(5)薪酬制度不合理。企業分配不合理缺乏公平性，主要表現在兩個方面：壹方面，內部不公平，即員工收入不能體現個人崗位、能力和貢獻的大小，企業內部收入差距不能反映勞動差距、勞動成果大小。企業優秀人才的絕對、相對收入不能體現其價值，缺乏優秀人才長期工作的激勵機制，使大量的未能享受傾斜政策的人才喪失積極性。另壹方面，外部不公平，即企業員工同其他行業或企業比較，在付出同等努力的情況下，物質待遇偏低。當人才的經濟收入很低或者經濟收入無法體現個人價值時，人才流失便成為必然。
(6)缺乏良好的工作氛圍、工作環境。若企業壹味強調效率、效益，為調動員工積極性，采用單壹的、傳統的辦法，即效益與酬勞掛鉤，或以所謂高薪留住人才的舉措，這種舉措的功效就會越來越顯得乏力。當今的人才渴求企業的價值取向和自身觀點的統壹，期望企業建設尊重知識、尊重人才的企業文化氛圍，形成員工間彼此關心，交往融洽，利於發揮人才聰明才智的工作環境。良好的企業文化氛圍被視為積聚人才和留住人才的壹條生命線。
另外，企業的激勵機制、發展前景以及企業領導者的性格特點、行為方式、領導風格、工作能力等因素，也是人才是否流失的因素。
3.企業人才的社會需求大於社會供給。在市場經濟社會裏，市場競爭歸根到底就是人才的競爭，企業在擁有充足的資金，物質資源的同時，若擁有壹批專業知識人才，經管管理人才，尤其是擁有壹些優秀戰略管理人才，非程式化決策人才，企業將會持續經營，長期穩定地保持較高的速度發展。可見，人才的競爭，將是本世紀企業間的根本競爭，人才是決定企業生存與否的關鍵性因素，這樣，必然導致企業間對人才的爭奪，這就為他們提供了比壹般員工多得多的職業機會。
三、人才流失的對策
1.從人才流入埠著手，把好人才招聘關。人才的選聘是企業與個人之間的資訊溝通，為盡量減少資訊不對稱，要在各方面進行匹配。企業為了招聘到適宜的人才，要求做到：壹是制定全面準確的職位說明書；二是招聘要多渠道、多形式、公開化、社會化，以增加成功匹配機率。企業人才成功招聘主要表現為兩方面：
(1)成功招聘，不能壹味強調人才的工作經驗，從事本項工作的年限，而應該將經驗與潛能，學歷與能力、職位與才幹等方面綜合考慮，將不同層次的人才招聘到不同層次的工作崗位上，以免大材小用，高才低用，造成人才浪費，導致人才流失。
(2)從招聘入手，重視“人才”與“企業”的匹配，避免盲目追求高學歷。首先，應註重錄用員工的價值觀念、職業興趣、綜合素質、潛能、道德責任感等因素與公司的文化價值觀，企業發展需要相互契合；其次，公司的薪酬制度、培訓機會、個人發展前景、職位的挑戰性與被錄用人才的預期要匹配，這決定員工未來的工作績效和對企業的忠誠度。
2.做好人才與崗位的合理匹配。企業在做好人才招聘的同時，為更好地發揮人才的作用，挖掘人才的潛能為企業服務，應註重人才與崗位的合理匹配，用不同層次的人才來完成不同層次的工作任務。合理科學的人才匹配，既可以做到人盡其用，又使人才發揮專長，激發人才工作興趣，增強人才工作信心，使其以積極和熱情的態度投入工作，以高質量地完成本職工作實現企業目標，也滿足員工自我價值實現的需求。另外，隨著企業的發展壯大，人才自身也在成長。企業應將人才與崗位進行靜態匹配與動態匹配相結合，有計劃地進行調整，如果人才的綜合素質，工作能力通過工作，學習得到提升，企業則應及時將其匹配到更高層次的工作崗位上，以更好地發揮人才作用。
3.開展企業內部培訓。企業人才內部培養，內部提升，會比直接外聘人才支付的人才戰略成本低，效果顯著。如恰克·盧西爾(博思艾倫榮譽高階副總裁)、羅伯·斯奎特(博思艾倫駐阿姆斯特丹的全球副總裁)、謝祖墀(博思艾倫全球副總裁、大中華區總裁)等人在人力資源《開發與管理》2005年第9期發表《股東行動主義在蔓延——全球CEO離任問題調查報告》中指出“2004年上任的CEO中，外部招聘的人才在加入公司的壹年內帶來的股權收益，平均比公司內部選撥的CEO帶來的股權收益低後2個百分點”，可見，企業內部培養的人才與外部招聘的人才相比，具有優勢的壹面。企業內部人才培養途徑之壹是企業培訓，企業培訓預計支付高額費用，這就要求企業必須明確培訓的目的，選擇恰當的、可塑性強的員工進行培訓，使企業培訓的內容，培訓的方式，與員工培訓的工作崗位要求相適應，並為員工設定個人職業發展目標，以免員工接受培訓後，能力迅速提高，取得的資歷遠遠招出原工作崗位能力要求，以至於員工不再安心在原單位，甚至被競爭對手以高待遇聘用。途徑之二是在企業生產經營過程中培養人才，選撥人才，員工內部實行應聘制等，使員工在工作中成長，豐富經驗，提高技能。
4.設計人才個人發展計劃，即人才職業生涯規劃。企業對人才進行職業生涯規劃，對留住人才，保持人才穩定具有積極意義。人才職業生涯設計是指員工進入企業後，根據個人條件、教育背景、資歷，由員工和企業***同協商，設立職業生涯目標，為員工制定發展計劃，協助員工開發各種知識、技能，可以使員工清楚地看到，個人職業生涯設計能兼顧員工自身的發展要求，明確員工在企業的發展方向，向員工提供實現個人專長的契機，形成員工與企業的互動，增強員工的歸屬感。因此，管理者應把員工發展規劃作為公司生存及成長的必要投資，認識到“人才”個人的發展和滿意，是公司發展的基礎和保證。
5.建立合理的薪酬制度。薪水和福利待遇是企業吸引人才的重要因素，物質利益是人們賴以生存的基本條件和工作的基本動力，對多數人才來說，薪酬是最有效的激勵手段，合理地運用好薪酬制度可有效地留住人才。企業應該根據按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，以人才的市場價值為依據，確定人才的薪酬。薪酬制度往往與企業的績效管理緊密相連，績效考核與薪酬激勵掛鉤，這就要求建立合理的薪酬制度，它既要體現勞動質量、勞動成果的差距，又要使這種差距保持適度的範圍，以發揮企業人才長期積極工作的 *** 、意誌。薪酬制度的設計要廣泛聽取企業各部門、各單位員工的意見和建議，以提高其合理性和員工的參與感，讓員工了解自己所得的依據。另外，企業采用多種薪酬激勵手段是企業吸納和留住人才的重要方式。
6.營造良好的工作氛圍、組織環境。首先，建立良好的人際關系。良好的人際關系是群體內聚力的基礎，內聚力是群體工作效率發揮的前提。人際關系對員工的行為會經常性地發生積極作用或消極作用。良好的人際關系，能促進員工之間相互尊重、信任、支援、諒解，使群體中的個人得到情感上和道義上的滿足而產生積極的工作熱情，提高工作效率，這種積極性隨著情感和道義的增進而增進。其次，實現無縫溝通，增加企業員工間相互交流的機會和動力，增加上下級之間、同級之間相互交流的機會和動力，增進彼此的了解和關心，使企業呈現融洽的氣氛，鼓勵員工通過社交，接觸來加深聯絡，以增強信心和合作，增加工作的樂趣，為人才創造壓力小，關系輕松的環境，增加人才的工作滿意感，使人才全身心地投入工作，以積極的態度享受工作的樂趣，其工作效率也會不斷提高。再次，要讓企業人才有機會參與各種重大問題的討論，參與企業重大事情的決策、使其感到自己是企業的核心成員，是企業的主人，對企業的核心價值和經營理念，產生認同感，歸屬感，激發其更大的工作熱情。
防止企業人才流失，降低人才流失率，除做好上述工作外，企業還可以采取其他有效措施：
(1)要做好人才備份，如關鍵技術不會被壹兩個員工獨占；尖端技術崗位至少有二、三個人稱職，個才備份企業可以內部備份和外部各份兩方面著手，人才的合理儲備，適度的制衡機制，可以培養企業人才的合作精神，並能降低企業雇傭人才支付成本，增強人才儲備能力，降低人才流失造成的損失；
(2)對人員進行聲譽管理，誠信約束，良好的職業聲譽是人才在市場上討價還價的資本，促使員工為維護良好的職業聲譽，即使離職，也會保守企業密秘；
(3)企業內部建立良好內部競爭機制，破除論資排輩的思想，建立通暢的內部選聘渠道，營造良好的公司內部環境，有效溝通員工的思想、感情、融合員工的理想、信念、情操。總之，企業人才管理機構要不斷深入探尋抑制人才流失的對策，以資源開發型的現代人才管理方式替代傳統的勞動契約型人事管理制度，營造人才工作、生活、發展的良好環境，使企業逐步形成壹支結構合構，層次匹配，人才穩定的隊伍。
企業的發展目標是什麽？企業的發展目標肯定是賺錢了
不賺錢的企業就是要倒閉的
老板又不是什麽慈善家的
公司發展戰略?
本公司始終堅持“人文、技術、學習”的企業核心價值觀，始終堅持以市場為導向，科技為支撐，以誠實守信為根本準則，不斷提高技術實力，為客戶提供最優化的電源解決方案，致力於成為國內壹流、國際知名的電源供應商。?
發揚“追求卓越、創造完美”的企業精神，秉承“以人為本，永續經營”的經營理念，堅持“團結和諧、***同發展”的人才戰略，通過提高生產研發技術水平、完善管理體系形成成本領先的戰略優勢；通過清晰的產品市場定位、穩定的營銷渠道、獨特高效的銷售管理體系構築差異化競爭優勢。?
公司發展規劃 ?
為實現公司戰略目標，公司在未來三年內將壹直以全球化戰略為核心，以品牌戰略、精細化營銷戰略、技術創新和人才戰略、資訊化戰略為支撐，實現如下目標：優化客戶結構，爭取融入跨國企業的全球產業鏈；公司將繼續采用積極的進取式的市場營銷戰略專註於市場開拓，形成覆蓋全國的銷售網路；繼續加大科研投入，加大對各類人才的引進培養和對新產品、新工藝的研究與開發，預計未來三年公司能擁有10余項發明專利，申請中的發明專利20余項，研發投入較目前增長壹倍，且達到銷售收入的5%。 ?
1、總體目標?
堅持做中高階產品，走高階品牌發展路線，繼續提升行業地位，擴大營銷網路規模，建立大集團網路、連鎖店網路、國際貿易網路的多渠道、多層次的綜合營銷網路體系，提高市場占有率和市場地位，實現品牌價值的最大化，實現渠道效益的最大化，將公司發展成為我國電源行業的龍頭企業，世界電源行業具有競爭力和影響力企業。?
2、品牌目標?
以現有公司品牌為基礎，做中高階產品，樹高階品牌。長期品牌戰略目標是，成為具有國際影響力的電源企業。爭取每壹年都有新突破，每壹年都有新發展，每壹年都為行業帶來新貢獻，最終達到長期品牌戰略目標。?
3、營銷網路目標?
建立三大板塊（大集團網路、連鎖店網路、國際網路）的多渠道、多層次的綜合營銷網路體系。?
4、管理目標?
分階段匯入並實施以量化管理為基礎的管理體系，不斷完善現有的考核手段，建成覆蓋品牌管理、渠道管理、終端（服務）管理、組織管理、產品研發和人力資源管理在內的六大標準量化管理系統。
棗莊旅遊的發展目標開發山亭區，和龍床水庫，抱犢崮也在進壹步的完善中
金丘實業的發展目標定的什麽？目標是成為“國內領先的綜合性供應鏈服務商”。
《專技人才規劃》提出的發展目標有哪些突出特點總體上看，有三個突出特點：
——體現引導性，鼓舞人心。規劃提出，到2015年，要打造壹批在優勢領域具有世界水平的創新人才團隊，培養造就壹支活躍在世界科技前沿，躋身國際壹流的專家隊伍；到2020年，要“湧現壹批具有世界領先水平的科學家和工程師”。這壹目標的設定充分體現了規劃對隊伍建設的導向和引領意義，非常鼓舞人心。
——突出前瞻性，適度超前。規劃壹***提出了8組資料，從多個角度和側面對整個隊伍的發展進行了設計，提出了相應的要求。比如，提出到2020年人才對科技進步貢獻率達到60％以上。而目前這壹指標在我國只有40％。能否在10年間實現人才對科技進步貢獻率的跨越式進步，是需要各方面***同努力、奮力爭取的。但既然是隊伍建設的中長期規劃，在目標設定上就應該突出前瞻性，適度超前。
——具備合理性，切實可行。規劃提出，到2015年從事研究開發的科學家和工程師達到200萬人，到2020年達到250萬人。據統計，我國這壹高層次專技人才隊伍的規模在2000年是69萬人，到2008年猛增到159萬人。綜合人才發展勢頭和內外部環境因素，到2015年、2020年分別實現200萬人和250萬人的目標是有把握的。我們在隊伍建設規模等主要指標上堅持合理設定目標，反復測算論證，沒有壹味追高，確保能夠實現。
小企業的發展目標怎麽定壹、小企業也需要企業戰略
有了目標才會產生動力。網站使用者“學以為師”認為，戰略是具有指導性的和可行性的，結合小企業現在所處的市場環境，制定可行性的戰略方案。風險性和穩定性也是戰略的特性之壹，但是可以根椐外部環境及內部能力的變化，做出小部分調整。
制定發展戰略是必須的。作為壹個發展中的小企業，需要站在壹個企業發展的戰略戰備的高度看問題，而不僅僅是正常運營而已，而是要為企業的未來發展方向、目標有壹個具體的認識和考慮。
二、生存之後再談發展
小企業其實不存在真正的務虛，畢竟小企業意味著人少、層級少、關系平等、職位和分工壁壘沒有形成，所以大部分的工作交流和發展探討都是直接完成的，很少存在純粹的理念、遠景、使命的交流。
當然，這並不是小企業不需要關註發展方向。小企業對未來的關註壹定要投以壹定的精力，至少要在行業中尋找標桿企業，不斷關註他的動向和語言，以此判斷和檢驗本企業的方向。
怎樣建設核心人才隊伍在壹個組織中大概也就占10%的比例。組織資源是有限的，因此，投資於人不能平均用力，應該集中在核心人才的管理上，包括選拔、使用、培養、激勵和留任等。對於那些人才驅動的企業來說，和競爭對手相比，在核心人才建設上走在前邊，占據了優勢，也就為業務上的競爭奠定了根基。 和國際上最佳實踐相比，中國的多數企業在核心人才隊伍建設方面還沒有系統化、制度化，更多是比較零散的行動或者理念層面的引導。比方說，有的單位應用了評價中心技術選拔後備幹部，但選出來之後，缺乏系統地培養，只使用不培養。還有的單位，花了很多咨詢費用做領導力模型，但束之高閣，很少把模型應用到實際工作中來。 核心人才隊伍建設的基礎工作是能力行為化 在核心人才隊伍建設過程中，有許多工作要做，但最基礎的壹項工作是能力行為化。也就是說，核心人才的能力標準要用具體、明確的行為指標描述出來，而不是抽象化、籠統化。假如壹個企業將誠信視為核心人才必備的素質的話，就需要告訴大家什麽是誠信的行為。每個人腦子裏都有自己的心理詞典，對什麽是誠信行為其實有著不同的認識，另外對於什麽是高水平的誠信行為也有不相同的理解。因此，企業需要對自己所建設的能力進行界定，界定能力的最好方法不是下定義，而是進行行為化。 能力行為化有兩個層次。第壹個層次是最基本的，就是用5-6個行為指標對能力進行描述。第二個層次是比較細化和深入的界定，在核心人才隊伍建設方面做得比較好的企業已經進入了這個階段。下面分別舉兩個例子，來說明這兩個層次的差異。 能力行為化（第壹層次）舉例： 計劃和組織能力： 做好必要的預先準備工作 準確地優先考慮關鍵任務 確保有效地利用所有資源 合理安排時間，應急時進行靈活調整 提前規劃和安排各項任務 監控程序，確保任務和目標的達成 提前預測並提出資源配置問題 過於依賴規則、程式和結構 可能會忽視工作中人性化的考慮 可能會不夠靈活，不適應快速的變化 能力行為化與核心人才選拔 核心人才的選拔工作非常重要。有些能力素質很難通過培養提升，更加依賴於選拔時的科學評價，比方說系統思維，不是在短時間內能夠培養出來的。再比方說，以樂觀心態看待困難，對有些人來說，這種狀態不容易獲得，是壹種特質性的東西，可以循序漸進地改善，但很難有本質上變化。 在選拔核心人才時，大家心中都有自己的模型，而不是壹個統壹的選人模型。在這種情況下，很可能大家達不成壹致的認識，或者按照某個人的主觀標準選錯了人。經過工作分析之後，對人選所需要的核心能力進行清晰地界定，這才是選準人的關鍵環節。 對所需要的核心能力進行清晰界定，就需要像前文所描述的那樣，對不同等級的行為指標進行描述。惟有此，評價人在評價候選人是否勝任時，才能夠有壹個清晰的尺度作為參照。同時，只有對照行為指標，才能夠對候選人在面試或者情景模擬測試中的行為表現進行歸類，推斷出候選人的能力達到了哪個水平。 能力行為化與核心人才發展 核心人才的選拔工作非常重要，但這並不意味著不培養人。相反，培養人和發展人是核心人才隊伍建設的重點工作。選拔上的人才可能具備了從事某項工作的潛力，但並不是說十全十美了，沒有什麽地方需要改變了。隨著環境的變化，對人的能力要求越來越高，不對自己的行為模式進行審視和相應地改變，是很難適應環境要求的。因此，組織應該在培養核心人才方面下大力氣。 對能力進行行為化，就會使核心人才對照行為描述來反觀自己，並對照自己的職業發展目標，來選擇自己行為努力的方向。比方說，就誠信而言，在沒有分層次的行為描述之前，有的人以為自己已經做得夠好了，但是，對照四級描述，他會看到，自己只是達到了二級水平。三級和四級的描述就為其指明了努力方向，當他達到了時，也會對自己進行自我評估。 對能力進行行為化，組織才能夠設計有針對性地體驗式培訓，讓學員在情景模擬的練習中展示其能力水平所達到的等級。培訓師的目標也會因此明晰，就是使學員意識到自己的水平，並確定新的目標。 能力行為化的出發點是組織的戰略和文化 壹個組織的文化，表明了組織的核心價值觀，必然對諸多能力行為化產生影響。壹個崇尚學習和創新的組織，壹定會鼓勵經過計算的冒險，這些行為就是組織所倡導的。