在對項目對象有了明確認識之後，項目管理者應關註的問題是如何實現這些項目對象，從而需要對完成項目對象的工作任務進行系統規劃和分解，建立工作分解結構(Work Breakdown Structure，簡稱WBS)。工作分解結構是廣為熟知的項目管理工具，是描述項目所需工作的管理工具。必須根據PBS梳理具體的工作任務，建立工作分解結構。因此，WBS可被認為是復雜項目管理的第二步。
在明確項目對象和所需工作任務後，需要建立項目實施與管理的組織機構，形成管理組織分解結構(Organization Breakdown Structure，簡稱OBS)。OBS是由WBS演化而來的壹種方法，它在組織範圍內分解各層次人員。OBS最終能顯示出負責每個項目活動的具體組織單元，它是將相關部門或單位與工作包分層次、有條理地聯系起來的組織安排。在復雜項目管理中，組織具有至關重要的作用。PBS和WBS關註的是項目的客觀方面，即項目對象的構成和完成項目對象所需的工作。而項目的執行者是項目目標的實現主體和項目的主觀因素，決定了項目的成敗。
PBS、WBS和OBS成為項目群管理的三大分解體系，***同形成了復雜項目管理的基礎。將這三大分解體系的內涵進壹步擴大，可形成復雜項目管理的三個核心維度，即項目對象維、工作目標維和管理組織維。
項目對象分解結構是工作分解結構和組織分解結構的基礎。壹般而言，先有PBS，再有WBS和OBS;壹個體系合理的PBS才可能產生恰當的WBS和OBS，合理的WBS和OBS的前提就是適宜的PBS;反過來OBS對PBS、WBS均有影響，OBS的變化將引起PBS、WBS的變化。由圖2-1所知，PBS、WBS、OBS是復雜項目管理的核心。項目對象分解是項目對象維的主要內容，工作分解和組織分解則分別是工作目標維和管理組織維的核心。
PBS與WBS的關系
在PMBOK中，WBS被定義為壹種面向可交付成果的項目元素分組，是以可交付成果為導向的工作層級分解，其分解的對象是項目團隊為實現項目目標、提交所需可交付成果而實施的工作。這壹定義說明WBS所分解的是工作包(Work Package)。然而在長期實踐應用中，WBS往往包含工作任務分解和項目實體對象分解，“工作包”和“可交付成果”混為壹談，這實際上背離了WBS的初衷，也易使項目管理者困惑。在國內工程項目管理實踐中，WBS方法通常以樹狀圖或者分解表來表示分解的結果，沒有將上層的項目分解部分與下層的工作分解部分區別開來。例如在建設工程項目中，WBS往往被分解成上層是工程實體對象分解、下層為工作包，這種方式在簡單的建設工程項目中是可行的，但是在大型復雜群體建設工程項目中，項目對象分解本身就很復雜，應該先對項目實體對象進行分解，建立項目對象分解結構(PBS)，再進行工作任務分解，建立WBS。
所以，PBS與WBS具有重要的區別。WBS是以可交付成果為導向的工作層級分解，是“以可交付成果為導向”，而不是可交付成果本身。PBS分解的結果不是以可交付成果為目標的工作包，而是構成項目最終實體目標的項目單元。項目構成的復雜性是群體項目的特征之壹。在大型復雜群體項目中，項目對象分解結構(PBS)應該是不同於工作任務分解結構(WBS)的獨立分解結構，並且是項目管理其它壹切工作的基礎。PBS的形成早於WBS，PBS是WBS的前提條件，WBS是PBS的具體實現手段。PBS是復雜項目管理的第壹步。
WBS與OBS的關系
如前所述，在復雜項目管理中，WBS是在PBS的基礎上分解得到的對工作任務進行由粗到細的安排。OBS則是對完成工作任務的部門或個人有層次的組織安排。WBS與OBS的聯系反映在WBS-OBS矩陣(或任務分工表)和工作流程圖等工具的應用上。
將項目的WBS看作縱軸，將OBS看作橫軸，兩者結合起來就形成了WBS-OBS矩陣，兩者的交點顯示了工作任務與其執行者的壹壹對應關系。由於這個矩陣是基於底層的工作包建立起來的，所以在工作的委派上有明確的定義，避免了工作中的職責不明。WBS-OBS矩陣是進行範圍管理、進度管理、成本管理等的基礎，是管理信息的來源。工作流程圖是WBS、OBS與時間相聯系的結果。WBS中的壹些日常性工作，被分配到相關組織(部門或個人)，再按照時間和邏輯關系進行組織，就可形成工作流程圖。工作流程圖反映了工作任務在不同組織之間進行的先後順序。
PBS與OBS的關系
PBS在宏觀上決定了項目執行的組織規模、層次，從而影響了OBS。當然，OBS的建立還要受到WBS的影響。PBS與OBS相聯系，可以形成PBS-OBS矩陣，與WBS-OBS類似，但具有更高的層次和含義。它能明確PBS中每個子項目的執行者。但在工程項目管理實踐中，PBS-OBS矩陣很少使用，因為該結構反映了宏觀的項目分工，卻很難對具體工作任務的執行進行指導。