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妳有沒有註意到，人們在談論為了改善個人生活所要采取的改變行為時都是激動萬分的。不管是準備馬拉松比賽，還是重拾壹項愛好或是學習壹項新技能，對大多數人來說，自我轉變通常會情緒激昂。
自我轉變通常讓人興奮和激動不已，只需看看市面上那些自我激勵的書的名字就能發現，《喚醒心中的巨人》《修煉當下的力量》還有我們都熟知的《妳個笨蛋：停止懷疑自己開始更好的生活》。
自我轉變這個詞就像壹針強心劑，每次聽到都讓妳激動不已。但其實還有另壹種轉變也能激起妳情緒的波瀾，那就是公司改革。大部分人聽到公司改革這個詞，第壹反應就是，要裁員了吧，開始大驚失色，到處跑到處藏。妳可以跑，但妳卻跑不掉。除了睡覺，我們大部分的時間都是在公司度過的，全球化和技術的進步以及其它因素的影響，使我們不得不面對壹個現實，就是公司需要不停的改革以適應日新月異的社會生態，我把這稱為： 不停變化的時代 。
當我跟妻子Nicola分享這個想法的時候，她說“不停變化，聽起來都很累”。我想大部分人都是這麽想的，這種想法無可厚非，特別是如果公司的變革方式保持老樣子不變的話。
傳統改革的壹些弊端
但因為我們無處可逃，所以我們需要理清兩件事，壹是為什麽改革是讓人心力交瘁的，二是有沒有辦法可以改善。
首先，我們得接受，改革確是壹件很痛苦的事。人們天生就抵抗變化，特別是被迫改變時。但在公司的變革過程中，公司本身的很多行為也讓改革變得更加痛苦。首先，領導層總是拖延到最後才實行變革，以致最後所有的事都做的慌慌張張，那當然人們就感到很累了。或者鑒於急迫性，領導層只專註於短期的效果而不考慮長遠的利益。或者這種改革是非常表面化的，他們寄希望於危機結束後公司能自動回歸正軌。
這種做法跟學生準備考試的做法很像。為了得高分，老師都是針對考試來教學，最後成績是提高了，但卻違背了教育的初衷，即教育是為了培養學生在長期競爭中的綜合能力。
“以人為本”的公司改革需要註意的五點
因為有了上述這諸多的阻礙，那我們能做些什麽來改善呢，使公司的變革也能充滿活力。為了做到這些，我們的改革策略需要專註五點，而這五點有壹個***同點，就是 把人的需要和利益放在首位 。
以人為本的第壹個策略專註點是在價值觀方面激勵員工 。 公司的大部分變革都涉及到財務和管理目標，這些是很重要，但只是對於領導層來說，對大部分員工的激勵非常有限。為了調動員工的積極性，妳的目標需要有更深次的意義。
以樂高為例，樂高公司是壹家非常優秀的全球性公司。在領導層的卓越領導下，他們經歷了壹系列的改革。每壹次變革都有明確的焦點，比如北極星項目，貫穿於樂高所有的改革項目並壹直是主導作用，它的主旨是發現和激發未來社會的建構者。全球化拓展？不是為了增加銷售額，而是為了讓更多的數以百萬計的孩子們都有機會接觸樂高的玩具。投資和創新？不是為了研發新產品，而是讓更多的孩子們享受玩耍的樂趣。毫無疑問，這種深層次的價值觀目標更容易激發樂高的員工們。
以人為本的第二個專註點是要全力以赴 。 太多的公司改革都只停留在裁員的階段，在改革的偽裝下進行裁員。面對殘酷的競爭，妳有時不得不痛苦的縮小公司規模，就像在馬拉松比賽前要減肥壹樣。但僅是減肥並不能讓妳贏得比賽，為了贏妳必須全力以赴。除了縮減開支，妳還要考慮哪些行為可以讓妳贏得中期的勝利，哪些措施能促進增長，哪些行動會從根本上改變公司的運營，更重要的是，妳需要投資在人才和領導力培養上。
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以人為本的第三個專註點是創造機會和條件使員工們能贏得變革的成功，並在變革後發展良好 。過去幾年我都參加了鐵人三項比賽，坦白的說，我並不擅長運動，但我有壹個突出的能力，就是能很快的找到我的自行車。壹般當我遊到終點的時候，基本沒剩幾輛車了。
參加鐵人三項的每個人都知道，每壹項運動（遊泳，公路車騎行和長跑）都需要不同的能力，工具，技能和技巧。就像我們在進行公司改革時，我們得確保員工也有相應的技能和工具。
Chronos是壹家全球性的軟件公司，原先是壹家生產軟件的公司，後來轉變成壹家為制作軟件提供服務的公司。為了使得員工能適應這場變革，首先，他們配備了新的硬件使員工能監測壹款新產品最受消費者歡迎的是哪些特性以及消費者滿意度。同時，他們還培訓員工，使他們能在現場就解決消費者的各種問題。最重要的是，他們強調團隊協作，所以能完成端到端的無縫式客戶體驗。正是因為上述這些投入，他們的員工感到了非常有能量和能力適應公司的變革，而不是像壹般情況下的筋疲力盡。
在不斷變革的時代，改變是不停的。我的 第四個專註點是給公司註入不斷學習的精神理念 。當Satya Nadell在2014年成為微軟的CEO時，他開始了壹場野心勃勃的變革，為了公司適應將來的移動為先，雲端優先的時代做好準備。這不但包括公司策略和組織機構的變革，最重要的是公司文化的變革。之前公司的企業文化關註點是內部競爭而不是引導員工學習進步。Nadell勇開先河，大膽改革，追求壹種不斷學習的企業理念，從之前固定的思維，即妳的目的就是要顯示妳在公司內是最聰明的，轉變為壹個成長性思維，妳的角色更多的是傾聽和學習，激發人們好的品質，在改革最開始的時候員工們就註意到了這種轉變。
我的第五個建議是給管理層的。 在壹場變革中，領導者要有遠見和清晰的規劃，並讓每個人都參與其中獎罰分明 。換句話說，妳起得是引導作用，但為了贏得民心，妳需要聽取民意，包容的領導風格是履行以人為本的重要因素。
我住在舊金山灣區，現在我們的籃球隊是聯盟中最強的，我們贏得了2015年冠軍，也非常有實力贏得今年的冠軍。取得今天的地位有很多原因，有很棒的球員，但很重要的原因之壹是教練Steve Kerr，他非常有包容智慧。當Kerr在2014年來到勇士隊時，勇士隊正經歷壹場大的變革，因為從1975年之後就沒得過冠軍了。
Kerr帶著清晰的願景來到勇士隊，立即投入了工作，從壹開始他就跟球員和工作人員打成了壹片，創造了壹個暢所欲言人人都可以提意見的環境，就比如在比賽中他也會經常問“妳覺得我什麽地方忽視了麽？”。
有壹個很好的事例是在2015決賽，前三場勇士隊2:1落後於克裏夫蘭，第四場kerr做了壹個非常大膽的決定，重組了先發陣容，最後勇士隊贏得了比賽並最終取得了冠軍。後來人們都認為這個舉措對最後的成功是至關重要的。
有趣的是，這其實並不是Kerr的主意，而是他28歲的助理NickU'Ren提出的（他負責的事情包括編選訓練時播放的音樂，剪輯比賽錄像精華）。正是因為Kerr的領導風格，U'Ren才敢提出自己的意見，而且Kerr不但聽取了他的想法，還真正的實行了，最後還把功勞都歸到了U'Ren頭上，這壹系列的行為都高度體現了Kerr包容的領導風格。
在不斷變革的時代，公司不可逃脫的要卷入這場變化的浪潮之中，但改革也不壹定是要痛苦的，每個人，每個公司和社會整體都應該從根本上轉變對“改革”的看法，而第壹步，就是要做到以人為本。