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企業理念行為化的例子

分類: 商業/理財 >> 企業管理

問題描述:

壹、 請收集妳所知道的企業理念行為化的例子壹個。(50分)

二、 分析例子中企業理念的行為化對企業產生的作用。(50分,分析不少於250字)

祝同學們考試順利成功!

那位大哥幫我做壹下啊,謝謝

解析:

壹,從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯

歷史是文化體系中最有說服力的層面,當我們去考察壹家世界500強企業時,如果不

從歷史開始,就找不到去窺看其全貌的路。這是壹種歷史的正確方法,也是正確的企業

哲學的思維方法。我們從這裏開始,從沃而瑪的創始人開始,從沃而瑪的第壹家店開始

從外表來看,山姆·沃爾頓是壹個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大,二戰時期

曾在軍中服役,正是這個名不見經傳的人後來創建了世界上最大的零售企業。 山姆有

著極強的競爭意識和冒險精神,他意識到,沃爾瑪要想獲得成功,除了為顧客提供低價

位的商品之外,還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈

努力。他激勵並鼓舞員工,並身體力行地實踐他所倡導的壹切正如第壹家店那樣,今天

的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去,但他的理念與哲

學卻將永遠引領我們走向成功。。山姆壹直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己

。雖然他已在1992年去世,但隨著沃爾瑪業務的擴展,這些精神依然在不同的國家和文

化中得以體現。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是

壹間有遠見的公司,它非常珍視自己的過去,並善於從中總結經驗教訓,但不會停滯不

前。

以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。

1962年 山姆·沃爾頓創建公司,在阿肯色州羅傑斯城開辦第壹家沃爾瑪百貨商店;

1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司

總部和第壹家配送中心;1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市;1975年

山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發,引進了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的

中西部市開設了第壹家山姆會員商店;1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾,公司稅

前利潤達到8%,他在華爾街跳起了草裙舞;1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁;1987年

沃爾瑪的衛星網絡完成,是美國最大的私有衛星系統。1988年 大衛·格拉斯出任公司

首席執行官;1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇裏州的華盛頓開業

1990年 沃爾瑪成為美國第壹大零售商;1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業,沃爾

瑪開始進入海外市場;1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒

發的自由勛章;1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世;1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾

頓出任公司董事會主席;1992年 沃爾瑪進入波多黎各;1993年 沃爾瑪國際部成立,波

比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官;1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元;19

94年 在加拿大收購了122家Woolco商店;1995年 進入阿根廷和巴西;1996年 通過成立

合資公司進入中國;1997年 成為美國第壹大私人雇主;1997年 在美國擁有68萬名員工

,在美國本土以外有11.5萬名員工;1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股

票;1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元,達到1,050億美元;1998年 收購21家We

rtkauf,進入德國

1998年 首次引入社區店,在阿肯色開了三家社區店;1998年 年度慈善捐款超過1億

美元,達1.02億美元;1998年 通過成立合資公司,進入韓國;1999年 員工總數達到114

萬人,成為全球最大的私有雇主;1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店),進入英國2

000年 在《財富》雜誌的“全球最受尊敬的公司”中排名第5;2000年 李斯閣出任沃爾

瑪公司總裁兼首席執行官;2001年 在《財富》雜誌“全美最受尊敬的公司”中排名第3

;2001年 單日銷售創歷史紀錄,在感恩節次日達到12.5億美元

1996年,沃爾瑪中國有限公司在中國各級 *** 領導的大力支持下,經國務院批準,

在深圳成功地開設了亞洲第壹家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開

設了20家商店,包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區店,聘用員工壹萬多

名。沃爾瑪將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地,謀求與本

地零售商的***同發展。同時沃爾瑪的“天天平價”、“壹站式購物”等理念和倉儲式會

員制的營運方式得到了 *** 的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪以優質平價的商品

和盛情的服務改善著人們的消費質素。沃爾瑪堅持“本地采購”原則,在中國的商店裏9

5%以上的商品都是中國制造,在各地開店的同時,也積極開發當地商品的采購,從而促

進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購,沃爾瑪每年還將大量的中國產品銷往海外

。2001年,沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品

供應到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信,每壹家商店都有責任回報所在的社區

。自1997年以來,沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機

構等捐款已超過500萬人民幣。這個數字還將隨著沃爾瑪業務的開展而不斷提高。

“山姆·沃爾頓為我們留下了壹份遺產。他創立了壹個鼓勵我們取得非凡成就的公司與

環境。”沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執行官說

二,以人為本的企業文化

沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”:忠誠妳的事業

;與同仁建立合夥關系;激勵妳的同仁;凡事與同仁溝通;感激同仁對公司的貢獻;成

功要大力慶祝,失敗亦保持樂觀;傾聽同仁的意見;超越顧客的期望;控制成本低於競

爭對手;逆流而上,放棄傳統觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關,由此可

見沃爾瑪把員工關系放到了多麽重要的位置。

山姆·沃爾頓在當初為爭取後來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟,曾以其百折不

撓的精神來遊說他,前後整整花了12年的時間,這個虔誠的“傳道士”終於使格拉斯加

盟了沃爾瑪,而且格拉斯於1984年出任了沃爾瑪總裁。從這裏多少可以看出沃爾瑪“吸

納、留住、發展”的用人原則。而現在,沃爾瑪人力資源的基本戰略已發生了轉變,“

留住、發展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換,它意味著沃爾瑪

更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才,而不是在人才匱乏時壹味地從外部聘用。

沃爾瑪的人力資源戰略已越來越側重於從內部挖金子。

經過幾十年來的發展,沃爾瑪已經創立了極為有價值的企業文化,這成為其吸引、

留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言:“對員工要像對待花園中的花草樹木

,需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們,適時移植以保證最佳的搭

配,必要時還細心除去園內的雜草以利於他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業

文化的精髓。

沃爾瑪把員工作為企業的合夥人來對待,管理者與員工的關系也是真正意義上的夥

伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕

扣,他們非常註意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合夥人,沃爾瑪於1971年實行了

“利潤***享”政策。山姆·沃爾頓認為,如果公司與員工***享利潤,不論是以工資、獎

金還是以紅利、股票折讓等方式,那麽流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會

不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客,顧客們感到滿意

,就會經常光顧本店,而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在,沃爾瑪公司已有80%

以上的員工或借助利潤分享計劃,或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票,這將公司

和員工結成了壹個利益的***同體,使員工們將公司看成是自己的,對公司的認同感也大

大增強,從而更加努力地工作. 除了經濟利益上的措施,沃爾瑪公司也比較重視對員工

的精神鼓勵,其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片,對特別優秀的管理

人員,會授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。“沃爾瑪詞典”裏還經常會有壹個詞匯

叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另壹個重要內容。它使

人產生責任感和參與感。在各個商店裏,沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情

況,並且不只是向經理及其助理們公布,而是向商店的每個員工、計時工和 *** 雇員公

布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外,但他們相信與員工分享信息的好處遠

大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止,這樣做並沒有對沃爾瑪構

成損害。

不但有留住人才的良好平臺,沃爾瑪還有壹套挽留人才的制度。門戶開放政策確保

無論何時何地,任何員工有關於自己或公司的意見、建議、想法、投訴等,都可以口頭

或書面形式報告公司管理層,而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員

工關系工作,受理投訴,聽取員工意見,為員工排憂解難,開展各種娛樂活動,讓每壹

位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每壹位離職員工離職前有機會與

公司管理層坦誠交流和溝通,從而能夠了解到每壹位同事離職的真實原因,有利於公司

制訂相應的人力資源策略。挽留政策壹方面可以將員工流失率降低到最低程度;另壹方

面,即使該同事離職,也可成為公司的壹名顧客。

以人為本,就是那麽簡單,但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。

三,將企業文化上升為戰略

對企業文化的認知水平,是建立優秀文化的第壹步。也是進壹步將企業文化提高為

企業戰略的關鍵壹步。對企業文化的認知不是壹蹴而就的,需要經過壹個循序漸進的過

程,在我們經過大量的理論和實踐研究後,認為對於企業文化的認知分為四個階段,可

參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。

從這個圖我們可以看出,對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的,達到組織哲

學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少,大部分企業對於企業文化

的認識,還是處於“認知金字塔”的底層,也就是企業口號的原始階段。下面我們看壹

下各個階段有什麽樣的特征。

壹、 企業口號階段: 處於這個階段的企業,高層管理者可能從來沒有接受過企業

文化的理論,或者只是初淺的通過報紙、雜誌或者培訓對企業文化有了壹些基本認識,

但就是不知道自己該怎麽做。於是,形形 *** 的口號沖斥在企業文化的方方面面,有些

企業投入了壹定的時間和精力,但沒有起到預想的效果,就把企業文化打入“冷宮”,

依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外,不少企業歪曲了企業文化建設的精髓,沒

有在價值觀提升和塑造上下功夫,而是急功近利,把企業文化建設當作壹種競爭策略來

做,希望進行文化建設後,企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高,經營業績

也隨之變好,所以導入CI,大搞文娛活動,開展培訓和研討,但這些都是企業文化的表

象,而不是精髓,力量沒有用到刀刃上,所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”

,長此以往,企業文化往往成為“ *** 、虛而不實”的代名詞。

二、 個人解釋階段。壹味地把企業文化的個性當成個人風格的展現,於是老板主義

盛行,個人以言代法,在自己的小天地裏搞個人崇拜。組織中黴漫著個人至上的圖騰氣

息。中國大多數企業任處於這個階段。國內企業在進行文化塑造時,總有“以人為本、

團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全壹樣的樹葉,也不存在兩家文化完

全壹樣的企業。企業文化受很多因素影響,包括創業者個性、行業特點、企業歷史、願

景目標、發展戰略等,企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升,因此,應

該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”,諾基亞“科技以人為本”,松下“造人先

於造物”,惠普之道,迪斯尼“想象力與魔力文化”,這些卓越的公司都從自己企業的

角度提煉和宣揚自己的文化,非常富有個性。

三,理念提升階段:有些公司在提煉公司理念時,從願景、使命、價值觀、哲學、

精神,壹直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等,但往往讓員工壹頭霧水,

不知道究竟企業文化的核心是什麽。我們認為,企業文化必須明確企業的核心理念,包

括企業使命和核心價值觀,是企業經營發展的源動力和最高準則。使命是企業發展的責

任感、追求與理想,是壹種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業,根本沒有什

麽知名度時,就立誌改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象;強生在1886年創立

之初,就以“減輕病痛”為理想,到1908年,這個目標逐漸成為壹種企業的哲學,並把

顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條,即公

司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別於壹般價值觀,通常只有3到6

條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時並不是基於壹種信念和利潤的理論,而是因為他

內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第壹”。

四,組織哲學階段 ;安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠

信、卓越,但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則,它壹直強調收益增長和

個人主動性,加之缺乏通常的公司制衡機制,使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益

依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了壹批律師和會計師,使安然成為違背法規而不被抓

住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司,轟然倒塌是必然的。安然的失敗

是將企業哲學與個人的哲學分開了,其後果是每個人在內部都是壹種內耗,最終成為壹

種分裂的誘因,組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學,並把它當成自己的

行動哲學,個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創導的價值觀中。在中國有這樣的說

法:壹個中國人是條龍,二個中國人是條蟲;又說,壹個和尚挑水吃,二個和尚擡水吃

,三個和尚沒水吃,這說明中國人的合作是困難的,在企業組織中內耗是嚴重的。如果

不解決這個問題,形成好的企業文化也是不可能的,構建優質的企業文化戰略更是困難

企業文化的最高境界是“形神合壹”,企業的“形”包括壹切外在的東西,包括企

業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等,而“神”則是指願景

、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文

化會得“精神分裂癥”,因為員工不知道究竟應該遵循什麽。企業文化的最高階段,要

通過“省悟”才能獲得,這個時期,企業需要追求“天人合壹”思想,企業要考慮如何

順應天道,包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等,要把人的需求與企業發展和社會進

步有機結合起來,增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“

永為先驅”就是明證。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求,需要企業家具

有禪者的智慧和修養,“無為而無不為”,“悟道而修身”,用獨特的智慧透過紛雜的

事物表象,抓住事物的本質和區別。孟子說:“人性猶如水性”,作為企業家或者高層

管理者在進行文化塑造時,更需要從人性的角度去“布道”,對待人性要象對水性那樣

,要因勢利導,而非“圍追堵截”,從滿足人的需求角度來建設企業文化,真正體現“

以人為本”。我們都知道大禹治水的故事,大禹之前的舜,采取的是“堵”的方式,結

果堤壩越修越高,可洪水壹來,就形同虛設了,而大禹采取的是“疏導”的方式,順應

水的本性,而不是強迫改變他,這樣就達到了“治水”的目的。 從禪學的角度看待世界

,萬事萬物都存在著密切的聯系,筆者曾經拿“饅頭”來做比喻,通過饅頭中水與面的

關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系,其實就是壹種“悟道

”。文化管理是壹門藝術,需要管理者從哲學的角度,回答企業文化是什麽、為什麽要

建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題,如果能參透這些問題,那壹定能夠進

入“省悟”的階段。

沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的壹個典型案例,其連鎖店的開發總是從

大量的企業文化輸出開始,每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則,那種標

準化的東西是全世界少見的。

滿意麽?