問題描述:
壹、 請收集妳所知道的企業理念行為化的例子壹個。（50分）
二、 分析例子中企業理念的行為化對企業產生的作用。（50分，分析不少於250字）
祝同學們考試順利成功!
那位大哥幫我做壹下啊，謝謝
解析:
壹，從沃爾瑪歷史中尋找文化的邏輯
歷史是文化體系中最有說服力的層面，當我們去考察壹家世界500強企業時，如果不
從歷史開始，就找不到去窺看其全貌的路。這是壹種歷史的正確方法，也是正確的企業
哲學的思維方法。我們從這裏開始，從沃而瑪的創始人開始，從沃而瑪的第壹家店開始
。
從外表來看，山姆·沃爾頓是壹個普通人。他在美國經濟大蕭條時期長大，二戰時期
曾在軍中服役，正是這個名不見經傳的人後來創建了世界上最大的零售企業。 山姆有
著極強的競爭意識和冒險精神，他意識到，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價
位的商品之外，還必須超越顧客對優質服務的期望。山姆傾其畢生精力為此理念而不懈
努力。他激勵並鼓舞員工，並身體力行地實踐他所倡導的壹切正如第壹家店那樣，今天
的沃爾瑪依然為三項基本信仰所推動。雖然山姆先生已經離我們而去，但他的理念與哲
學卻將永遠引領我們走向成功。。山姆壹直以勤奮、誠實、友善、節儉的原則要求自己
。雖然他已在1992年去世，但隨著沃爾瑪業務的擴展，這些精神依然在不同的國家和文
化中得以體現。沃爾瑪之所以獲得今天的成功是源於其從不對公司現狀自滿。沃爾瑪是
壹間有遠見的公司，它非常珍視自己的過去，並善於從中總結經驗教訓，但不會停滯不
前。
以下大事年表反映了沃爾瑪公司的發展歷程。
1962年 山姆·沃爾頓創建公司，在阿肯色州羅傑斯城開辦第壹家沃爾瑪百貨商店；
1969年 10月31日成立沃爾瑪百貨有限公司1970年 在阿肯色州的本頓維爾鎮成立了公司
總部和第壹家配送中心；1972年 沃爾瑪公司股票獲準在紐約證券交易所上市；1975年
山姆·沃爾頓受韓國工人的啟發，引進了著名的“沃爾瑪歡呼1983年 在俄克拉荷馬州的
中西部市開設了第壹家山姆會員商店；1984年 山姆·沃爾頓實踐對員工的許諾，公司稅
前利潤達到8%，他在華爾街跳起了草裙舞；1984年 大衛·格拉斯出任公司總裁；1987年
沃爾瑪的衛星網絡完成，是美國最大的私有衛星系統。1988年 大衛·格拉斯出任公司
首席執行官；1988年 首家沃爾瑪購物廣場在密蘇裏州的華盛頓開業
1990年 沃爾瑪成為美國第壹大零售商；1991年 沃爾瑪商店在墨西哥城開業，沃爾
瑪開始進入海外市場；1992年 3月17日山姆·沃爾頓先生獲得由美國總統喬治·布什頒
發的自由勛章；1992年 4月5日山姆·沃爾頓先生辭世；1992年 4月7日S·羅伯森·沃爾
頓出任公司董事會主席；1992年 沃爾瑪進入波多黎各；1993年 沃爾瑪國際部成立，波
比·馬丁出任國際部總裁兼首席執行官；1993年 12月首次單周銷售額達到10億美元；19
94年 在加拿大收購了122家Woolco商店；1995年 進入阿根廷和巴西；1996年 通過成立
合資公司進入中國；1997年 成為美國第壹大私人雇主；1997年 在美國擁有68萬名員工
，在美國本土以外有11.5萬名員工；1997年 沃爾瑪公司股票成為道瓊斯工業平均指數股
票；1997年 沃爾瑪年銷售額首次突破千億美元，達到1,050億美元；1998年 收購21家We
rtkauf，進入德國
1998年 首次引入社區店，在阿肯色開了三家社區店；1998年 年度慈善捐款超過1億
美元，達1.02億美元；1998年 通過成立合資公司，進入韓國；1999年 員工總數達到114
萬人，成為全球最大的私有雇主；1999年 收購了ASDA集團公司(有229家店)，進入英國2
000年 在《財富》雜誌的“全球最受尊敬的公司”中排名第5；2000年 李斯閣出任沃爾
瑪公司總裁兼首席執行官；2001年 在《財富》雜誌“全美最受尊敬的公司”中排名第3
；2001年 單日銷售創歷史紀錄，在感恩節次日達到12.5億美元
1996年，沃爾瑪中國有限公司在中國各級 *** 領導的大力支持下，經國務院批準，
在深圳成功地開設了亞洲第壹家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪目前在中國開
設了20家商店，包括沃爾瑪購物廣場、山姆會員商店和沃爾瑪社區店，聘用員工壹萬多
名。沃爾瑪將多年的零售經驗、先進的管理技術和全新的經營理念引入當地，謀求與本
地零售商的***同發展。同時沃爾瑪的“天天平價”、“壹站式購物”等理念和倉儲式會
員制的營運方式得到了 *** 的充分肯定和廣大消費者的青睞。沃爾瑪以優質平價的商品
和盛情的服務改善著人們的消費質素。沃爾瑪堅持“本地采購”原則，在中國的商店裏9
5%以上的商品都是中國制造，在各地開店的同時，也積極開發當地商品的采購，從而促
進和推動著當地經濟的發展。通過全球采購，沃爾瑪每年還將大量的中國產品銷往海外
。2001年，沃爾瑪以直接和間接的方式從中國采購的產品總額超過100億美元。這些產品
供應到遍布全球的沃爾瑪商店銷售。沃爾瑪相信，每壹家商店都有責任回報所在的社區
。自1997年以來，沃爾瑪中國有限公司以多種形式向受災地區、希望學校和社會福利機
構等捐款已超過500萬人民幣。這個數字還將隨著沃爾瑪業務的開展而不斷提高。
“山姆·沃爾頓為我們留下了壹份遺產。他創立了壹個鼓勵我們取得非凡成就的公司與
環境。”沃爾瑪百貨有限公司總裁兼首席執行官說
二，以人為本的企業文化
沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓曾總結出其事業成功的“十大法則”：忠誠妳的事業
；與同仁建立合夥關系；激勵妳的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成
功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低於競
爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。這“十大法則”中有七條與員工關系有關，由此可
見沃爾瑪把員工關系放到了多麽重要的位置。
山姆·沃爾頓在當初為爭取後來成為沃爾瑪CEO的大衛·格拉斯加盟，曾以其百折不
撓的精神來遊說他，前後整整花了12年的時間，這個虔誠的“傳道士”終於使格拉斯加
盟了沃爾瑪，而且格拉斯於1984年出任了沃爾瑪總裁。從這裏多少可以看出沃爾瑪“吸
納、留住、發展”的用人原則。而現在，沃爾瑪人力資源的基本戰略已發生了轉變，“
留住、發展、吸納”成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換，它意味著沃爾瑪
更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時壹味地從外部聘用。
沃爾瑪的人力資源戰略已越來越側重於從內部挖金子。
經過幾十年來的發展，沃爾瑪已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、
留住人才的關鍵所在。山姆·沃爾頓曾有段名言：“對員工要像對待花園中的花草樹木
，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭
配，必要時還細心除去園內的雜草以利於他們的成長。”這段話可謂道出了沃爾瑪企業
文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業的合夥人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的夥
伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有“我們關心我們的員工”字樣的包鈕
扣，他們非常註意傾聽員工的意見。為真正把員工當作合夥人，沃爾瑪於1971年實行了
“利潤***享”政策。山姆·沃爾頓認為，如果公司與員工***享利潤，不論是以工資、獎
金還是以紅利、股票折讓等方式，那麽流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會
不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意
，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%
以上的員工或借助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司
和員工結成了壹個利益的***同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大
大增強，從而更加努力地工作. 除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工
的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理
人員，會授予“山姆·沃爾頓企業家”的稱號。“沃爾瑪詞典”裏還經常會有壹個詞匯
叫“分享信息”。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另壹個重要內容。它使
人產生責任感和參與感。在各個商店裏，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情
況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和 *** 雇員公
布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠
大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構
成損害。
不但有留住人才的良好平臺，沃爾瑪還有壹套挽留人才的制度。門戶開放政策確保
無論何時何地，任何員工有關於自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭
或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員
工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每壹
位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每壹位離職員工離職前有機會與
公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每壹位同事離職的真實原因，有利於公司
制訂相應的人力資源策略。挽留政策壹方面可以將員工流失率降低到最低程度；另壹方
面，即使該同事離職，也可成為公司的壹名顧客。
以人為本，就是那麽簡單，但在沃而瑪就有無窮無盡的內涵。
三，將企業文化上升為戰略
對企業文化的認知水平，是建立優秀文化的第壹步。也是進壹步將企業文化提高為
企業戰略的關鍵壹步。對企業文化的認知不是壹蹴而就的，需要經過壹個循序漸進的過
程，在我們經過大量的理論和實踐研究後，認為對於企業文化的認知分為四個階段，可
參看下面的“企業文化認知金字塔”圖。
從這個圖我們可以看出，對企業文化的認識水平基本上是逐級遞減的，達到組織哲
學階段也就是將個人哲學上升為組織哲學的階段的企業很少，大部分企業對於企業文化
的認識，還是處於“認知金字塔”的底層，也就是企業口號的原始階段。下面我們看壹
下各個階段有什麽樣的特征。
壹、 企業口號階段： 處於這個階段的企業，高層管理者可能從來沒有接受過企業
文化的理論，或者只是初淺的通過報紙、雜誌或者培訓對企業文化有了壹些基本認識，
但就是不知道自己該怎麽做。於是，形形 *** 的口號沖斥在企業文化的方方面面，有些
企業投入了壹定的時間和精力，但沒有起到預想的效果，就把企業文化打入“冷宮”，
依舊按照原來的理念和方式進行管理。另外，不少企業歪曲了企業文化建設的精髓，沒
有在價值觀提升和塑造上下功夫，而是急功近利，把企業文化建設當作壹種競爭策略來
做，希望進行文化建設後，企業的管理水平和凝聚力馬上就能發生質的提高，經營業績
也隨之變好，所以導入CI，大搞文娛活動，開展培訓和研討，但這些都是企業文化的表
象，而不是精髓，力量沒有用到刀刃上，所以企業文化建設往往是“雷聲大、雨點小”
，長此以往，企業文化往往成為“ *** 、虛而不實”的代名詞。
二、 個人解釋階段。壹味地把企業文化的個性當成個人風格的展現，於是老板主義
盛行，個人以言代法，在自己的小天地裏搞個人崇拜。組織中黴漫著個人至上的圖騰氣
息。中國大多數企業任處於這個階段。國內企業在進行文化塑造時，總有“以人為本、
團結、拼搏、創新”這樣的企業理念。沒有兩片完全壹樣的樹葉，也不存在兩家文化完
全壹樣的企業。企業文化受很多因素影響，包括創業者個性、行業特點、企業歷史、願
景目標、發展戰略等，企業文化是企業對自身成功經驗和思想的總結和提升，因此，應
該具有很強的獨特性。“索尼的先驅精神”，諾基亞“科技以人為本”，松下“造人先
於造物”，惠普之道，迪斯尼“想象力與魔力文化”，這些卓越的公司都從自己企業的
角度提煉和宣揚自己的文化，非常富有個性。
三，理念提升階段：有些公司在提煉公司理念時，從願景、使命、價值觀、哲學、
精神，壹直到人才理念、營銷理念、研發理念、競爭理念等，但往往讓員工壹頭霧水，
不知道究竟企業文化的核心是什麽。我們認為，企業文化必須明確企業的核心理念，包
括企業使命和核心價值觀，是企業經營發展的源動力和最高準則。使命是企業發展的責
任感、追求與理想，是壹種崇高的精神境界。比如索尼公司在自己剛創業，根本沒有什
麽知名度時，就立誌改變日本產品在世界上的“劣質低價”的形象；強生在1886年創立
之初，就以“減輕病痛”為理想，到1908年，這個目標逐漸成為壹種企業的哲學，並把
顧客服務和關心員工放在股東報酬之前。核心價值觀是組織長生不衰的根本信條，即公
司深信不疑、篤定遵守的最高指導原則。核心價值觀區別於壹般價值觀，通常只有3到6
條。小羅伯特.約翰遜寫下強生的信念時並不是基於壹種信念和利潤的理論，而是因為他
內心深深擁護、希望保存這樣的價值觀“顧客第壹”。
四，組織哲學階段 ；安然公司2000年年報上所陳述的公司價值觀是溝通、尊重、誠
信、卓越，但安然公司的所作作為顯然嚴重違反了誠信的原則，它壹直強調收益增長和
個人主動性，加之缺乏通常的公司制衡機制，使企業文化從推崇進攻性戰略轉變為日益
依賴不道德的投機取巧。安然雇傭了壹批律師和會計師，使安然成為違背法規而不被抓
住的行家。這種建立在不良企業文化基礎之上的公司，轟然倒塌是必然的。安然的失敗
是將企業哲學與個人的哲學分開了，其後果是每個人在內部都是壹種內耗，最終成為壹
種分裂的誘因，組織哲學階段的最大特點是每個人都認同公司哲學，並把它當成自己的
行動哲學，個人自覺地將自己的行為溶入到組織所創導的價值觀中。在中國有這樣的說
法：壹個中國人是條龍，二個中國人是條蟲；又說，壹個和尚挑水吃，二個和尚擡水吃
，三個和尚沒水吃，這說明中國人的合作是困難的，在企業組織中內耗是嚴重的。如果
不解決這個問題，形成好的企業文化也是不可能的，構建優質的企業文化戰略更是困難
。
企業文化的最高境界是“形神合壹”，企業的“形”包括壹切外在的東西，包括企
業制度、流程、策略、組織結構、責權體系、領導風格、產品等，而“神”則是指願景
、價值觀、使命、精神、經營理念等這些指導企業發展的思想。“形神不合”的企業文
化會得“精神分裂癥”，因為員工不知道究竟應該遵循什麽。企業文化的最高階段，要
通過“省悟”才能獲得，這個時期，企業需要追求“天人合壹”思想，企業要考慮如何
順應天道，包括經濟規律、倫理道德、人文觀念等，要把人的需求與企業發展和社會進
步有機結合起來，增強企業的使命感與責任感。惠普之道、索尼的先驅精神、波音的“
永為先驅”就是明證。企業文化的最高階段對企業家提出了更高的要求，需要企業家具
有禪者的智慧和修養，“無為而無不為”，“悟道而修身”，用獨特的智慧透過紛雜的
事物表象，抓住事物的本質和區別。孟子說：“人性猶如水性”，作為企業家或者高層
管理者在進行文化塑造時，更需要從人性的角度去“布道”，對待人性要象對水性那樣
，要因勢利導，而非“圍追堵截”，從滿足人的需求角度來建設企業文化，真正體現“
以人為本”。我們都知道大禹治水的故事，大禹之前的舜，采取的是“堵”的方式，結
果堤壩越修越高，可洪水壹來，就形同虛設了，而大禹采取的是“疏導”的方式，順應
水的本性，而不是強迫改變他，這樣就達到了“治水”的目的。 從禪學的角度看待世界
，萬事萬物都存在著密切的聯系，筆者曾經拿“饅頭”來做比喻，通過饅頭中水與面的
關系來解釋企業中文化與制度、無形與有形、硬性與軟性的關系，其實就是壹種“悟道
”。文化管理是壹門藝術，需要管理者從哲學的角度，回答企業文化是什麽、為什麽要
建設企業文化、如何建設企業文化這些基本問題，如果能參透這些問題，那壹定能夠進
入“省悟”的階段。
沃而瑪正是成功地將企業文化上升為戰略的壹個典型案例，其連鎖店的開發總是從
大量的企業文化輸出開始，每個員工上崗前都必須全部了解沃而瑪的基本原則，那種標
準化的東西是全世界少見的。
滿意麽?