企業的流程化管理應該是為了給具體的客戶或市場提 *** 品而設計的壹組結構化的、精確的活動。流程的視覺強調的是工作是如何在組織內部完成的，而產品的視覺強調的是做了什麽。因此，流程就是工作活動跨越時間和空間完成的具體順序，有起點、終點，有明確的輸入和輸出，是結構化的行為！
什麽是企業公文的流程化管理？既然叫公文，它壹定是由某某某編制出來，然後經過某某某批準，然後再發給某某某看或使用的，這就是最基本的“公文流轉過程”。公文按作用、按級別、按型別等會分成很多種，不同的種類有對應的流轉過程，把這些流轉過程用檔案的形式畫出來、寫出來，然後嚴格按照它來執行，這樣就把企業公文的流程化管理建立起來了。
銀行流程化管理是什麽先說流程，流程就是辦事的程式，不過隨著人類文明的發展，好多事務、關系都可以被分解研究然後進行細化的、科學化的管理或者操作。從人類發展過程看，工業革命以及圍繞工業進行的壹系列創新或者發展代表了人力在某些東西方面的研究前沿，流程化管理首先也是在工業、制造業領域的應用。歐美發達國家在這方面有比較好的底子，包括理論、實踐，也包括人才和科技手段，所以銀行的流程化管理歐美在1980s-1990s就已經開始實踐了。
我國銀行的流程化管理其實也或多或少的開始了壹些。九幾年就有銀行實施標準化質量管理認證，ISO裏面的好多準則也是跟流程化管理相匹配的。銀監會2005年提出了“流程銀行”的概念，經過這七八年的演變，再加上國內壹些銀行的實踐，流程銀行基本走向成熟。這也意味著銀行的管理有了更清晰更完整更透明的理論支撐。流程化管理是流程銀行的最重要或者是最基本特征。想了解就再進行深壹步的研究吧。
歡迎到流程銀行貼吧來***同探討。
流程管理與流程化管理有無區別兩個概念有點類似，但側重點有所不同：
流程管理，強調的是對流程的梳理、優化、再造，即對流程進行管理；
流程化管理，強調的是基於流程、以流程為主線的管理方法，以改進企業管理。
可以這樣理解，流程管理是流程化管理的基礎，流程化管理是流程管理的延伸和擴充套件。
流程管理（process management），是壹種以規範化的構造端到端的卓越業務流程為中心，以持續的提高組織業務績效為目的的系統化方法。它應該是壹個操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時間安排、流程質量與效率測評、流程優化等。因為流程管理是為了客戶需求而設計的，因而這種流程會隨著內外環境的變化而需要被優化。
企業流程管理主要是對企業內部改革，改變企業職能管理機構重疊、中間層次多、流程不閉環等，使每個流程可從頭至尾由壹個職能機構管理，做到機構不重疊、業務不重復，達到縮短流程周期、節約運作資本的作用。流程管理的三種不同層次流程管理是優化與供應商有關的業務流程，比如預測、補貨、計劃、簽約、庫存控制、資訊溝通等。供應商的績效很大程度上受采購方的流程制約。例如預測流程 中，如何確定最低庫存、最高庫存，按照什麽頻率更新、傳遞給供應商，直接影響供應商的產能規劃和按時交貨能力。再如補貨，不同種類的產品，按照什麽頻率補 貨，補貨點是多少，采購前置期是多少，不但影響到公司的庫存管理，也影響到供應商的生產規劃。
流程決定績效。管理層可以通過動員、強調達到壹時效果，但不改變流程及其背後的規則，這種效果是暫時的。流程管理和改進的關鍵是確定目標和戰略，書面化流 程、實施流程，確定責任人並定期評估。在此基礎上，開發壹系列的指標，確保流程按既定方式運作，並與前面講的按時交貨率、質量合格率等掛鉤。這樣，從流程 到績效，再由績效反饋到流程，形成壹個封閉的管理圈。值得註意的是，流程改進更多的是漸進而非革命，因為每個公司總有現行的流程，不大可能推倒重來，要通過不斷微調來優化。
流程化管理是指以流程為主線的管理方法。流程化管理是在管理大師哈默提出的流程再造的基礎上發展而來的。在哈默提出的流程再造中，所謂流程有兩個關鍵要素：壹個是顧客；壹個是整體。
流程的定義中最重要的壹個因素是“顧客”。關於企業流程的觀點就是顧客的觀點。對顧客來說，流程是—家公司的精髓。顧客並不清楚或關心公司的組織結構或它的管理哲學。顧客只註意公司的產品和服務，而所有的產品和服務都是由流程產生的。因此流程的觀點要求我們從顧客出發，從他們對我們的要求出發，來設計我們的工作。
另外，流程的觀點並不是著眼於孤立的單個任務，而是著眼於為壹個期望的結果作出貢獻的整個壹群任務。在流程的情況中，狹隘的觀點是無濟於事的。每個人只關心他自己的責任是不行的，不管這些責任完成得多麽好。當這種情況發生時，不可避免的結果是工作中相互矛盾、相互誤解和犧牲整體利益來取得區域性的最優化。流程的工作就要求每壹個有關的人員向著壹個***同的目標；否則相互沖突的目標和狹隘的計劃會損害積極性。
由此可見，所謂流程必須是以客戶導向，以公司整體目標為出發點的。再回頭來看看我們許多企業所謂的流程，大部分都是由各個部門為主體，設計自己的工作程式，他們缺乏公司整體性，更缺乏客戶導向，只是基於職能需要而各自經營自己的“壹畝三分地”。
流程化管理模式源於業務流程再造（BPR）， 1990年管理大師Michael Hammer首次將Reengineering引入企業管理界，提出了業務流程再造的概念，從此Reengineering壹詞，便以全新的面貌和新的內涵為管理界所認識和重視：BPR就是以流程為導向，從企業戰略和顧客需求的角度出發，以創造更大的價值和更多的顧客滿意度為最終目標的改造流程以提高企業競爭力為目的變革。換言之，流程化管理模式是壹種基於業務流程進行管理、控制的管理模式，代表著壹種對新的企業組織工作模式的追求。
流程化管理用英語怎麽說流程化管理_有道詞典
流程化管理
process management；routing management；flow management更多釋義>>
[網路短語]
流程化管理 routing management;Process management;Workflow Management
專案流程化管理 processed management of items
樹狀圖流程化管理 Tree management processes
詳細用法>>
裝置科怎麽建立流程化管理嗎？裝置科作為本單位的裝置歸口管理部門，提高裝置管理水平，提升生產生活服務保障能力，是裝置科的核心工作。
裝置科需要建立流程化管理，以標準化、規範化的處理各類工作。
流程化建立包含兩個方面：
壹是行政管理職能的流程化。主要指的裝置科的日常管理工作的流程化，包括科室職能分工、崗位調整、人員考勤、業務劃分、許可權分配等工作。
而是業務管理職能的流程化。主要指裝置日常維修維護管理中的流程化，從裝置的全生命周期管理來看，裝置分為購置/建設期、使用期和退役期三個階段，應該分別為裝置的每個階段建立標準化的業務管理流程，如：
裝置采購計劃編制及上報流程
裝置采購驗收流程
裝置臺賬資訊管理流程
裝置日常維修維護流程
裝置預防性維護流程
裝置潤滑管理流程
裝置運轉記錄管理流程
裝置調撥調劑流程
裝置出租流程
裝置報廢管理流程
以上流程是裝置業務管理流程中的壹部分距離，需要結合本單位裝置科及企業裝置日常管理的內容設計合理的流程。
流程化管理的目的是什麽?任何公司流程必須是建立以業務為導向,以客戶為中心的這個基礎上來的,流程管理也是必須服務於這個中心,要讓能聽到炮聲人成為流程決策鏈中關鍵節點,它的初衷是為提供公司整體運營效率,切記不要讓變成滋生官僚的溫床. 孔廣林 幾年以前我曾經就職於壹家叫普華數碼的小公司,公司老板是我人生中遇到第壹位很精通公司管理老板,他原來在華為人力資源部就職,有很豐富的企業管理經驗,說句實話我從身上確實學到很多管理思想,那個時候剛到深圳時間不長,對壹切新生事物還是比較感興趣. 這二天我遇到壹點煩心的事情,也看到生活中壹些大的公司進行流程化管理壹些問題,又突然使我想起了他,想起他曾經和我說過的話,我必須的說壹下了.首先,我想說任何公司走所謂流程化東西是沒有錯的,進行流程化管理目的在我看來,只有二條: 壹條就是正軌的流程化只是為了控制在業務交易過程的風險,防止公司資源在無風險管控過程形成對公司風險出現. 說白了就也就進行壹種風險把控. 另壹條就是正軌化的流程管理他的初衷是為了提高公司整體的運營效率,是為了防止的低效率的發生. 但流程這玩兒,我是這樣看的,在小公司裏面如果有太多的流程化的框框反而會使公司的效率降低,反而對業務提升沒有好處,反而為降低整個公司的運營效率,說的嚴重壹點會降低公司的整體運營效率.降低公司在市場上競爭能力。 而大壹點公司,那就不同了,如果他沒有流程化的管理或者說沒有流程的框框反而不行,沒有流程的化的管理反而使整大象式的公司不知所措,反而會降低公司運營效率. 那麽接下來問題就來了,那流程我們要不要,我們是不要走流程還是要走流程,走流程這玩兒有好處,也有壞處,是不是我們小公司就不用走流程,而大公司就壹定要形式主義走流程. 其實筆者認為,這些不競然,流程化的東西目的和出發點好的,小公司和大公司其實都需要流程的管理,但問題點在於妳制定的流程化的框架必須有以下幾個條件來檢驗,必須要與妳公司匹配.別小看這個匹配,這是檢驗壹個流程是否適合妳公司壹個重要標準. 筆者認為壹個好流程或者壹個與公司發展匹配的流程應該有這麽幾個特點: 1、現在任何公司都必須業務或者說客戶為中心，所有流程必須以這個為核心來建立，所有流程必須服務與這個中心，如果這個流程建立反而讓整個公司業務運作效率降低，這就不是壹個好流程。 2、流程的主要目的是為了管控公司的風險，但風險管管控應該有主次之分，不要因為細節的風險，而失去客戶，或者失去市場大風險。 3、 流程的決策人，必須讓壹些能聽到炮聲的人來決策，不能讓遠離客戶或者遠離市場壹線的人來決策。 4、流程不應該是壹層不變的，他應該隨公司發展不斷的豐富，有時候隨公司業務決策鏈的變化要不但減少次要流程，抓住主要流程。 綜上所述，不要因為以流程為借口，讓公司變的很官僚，讓整個公司決策鏈很繁瑣，犧牲業務運營效率，這種流程不要為好，流程的目的是為了增加公司競爭力，控制風險，千萬不要忘記他的目的什麽？
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