項目集:壹組相互關聯的項目,能獲得分開管理無法獲得的收益
項目:有時間限制(臨時性),有獨特的產品、服務或成果
運營:重復性,利用項目成果生成效益
組織結構類型:
(1)有機或簡約型:權利高度集中於老板,沒有層級,沒有職能部門
(2)職能型:有嚴格的層級
(3)事業部型:每個事業部相當於獨立的組織
(4)矩陣型:強、弱、均衡三種,強矩陣有專職項目經理,均衡,弱為兼職項目經理,權利較低
(5)項目型:項目經理權利高
(6)虛擬型:遠程辦公
(7)混合型:混合方式
(8)PMO:項目管理辦公室型
PMO類型:
(1)支持型:提供支持,咨詢,幫助的職能
(2)控制型:部分控制項目
(3)指令型:全權控制項目
事業環境因素:不可操控的環境,帶什麽什麽系統的壹般為事業環境因素
組織過程資產:組織內外程序、模版這些,帶什麽什麽程序的壹般為組織過程資產
開發生命周期:
(1)預測型:傳統的開發方式
(2)增量型:逐步加功能
(3)叠代型:逐步完善功能,每壹次叠代將更完善
(4)適應型:敏捷,叠代+增量
(5)混合型:預測+適應
項目經理人才三角:(1)技術項目管理(2)領導力(3)戰略與商務
1.啟動過程組 2個過程
(1)制定項目章程(2)識別相關方
2.規劃過程組 24個過程
(1)規劃範圍管理(2)規劃進度管理(3)規劃成本管理(4)規劃質量管理(5)規劃資源管理
(6)規劃溝通管理(7)規劃風險管理(8)規劃采購管理(9)規劃相關方參與(10)制定項目管理計劃
(11)收集需求(12)定義範圍(13)創建WBS(14)定義活動(15)排列活動順序(16)估算活動持續時間
(17)估算活動資源(18)制定進度計劃(19)估算成本(20)制定預算(21)識別風險
(22)實施定性風險分析(23)實施定量風險分析(24)規劃風險應對
3.執行過程組 10個過程
(1)指導與管理項目工作(2)管理項目知識(3)獲取資源(4)管理團隊(5)建設團隊
(6)管理溝通(7)管理相關方參與(8)管理質量(9)實施風險應對(10)管理采購
4.監控過程組 12個過程
(1)監控項目工作(2)監督風險(3)實施整體變更控制(4)控制範圍(5)控制進度(6)控制成本
(7)控制質量(8)監督溝通(9)監督相關方參與(10)控制資源(11)控制采購(12)確認範圍
5.收尾過程組 1個過程
(1)結束項目或階段
1.項目整合管理 7個過程
項目經理對整合負有主要責任,可以說項目管理主要就是做整合
(1)制定項目章程
主要就是發起人宣布項目開始,指派項目經理,授權項目經理完成項目工作,相當於手裏的尚方寶劍
主要的輸入:商業文件、商業論證、效益管理計劃、協議(合同)
啟動會議:Initiating Meeting ,註意與開工會議Kick-off Meeting區分
(2)制定項目管理計劃
包括各分項管理計劃+需求管理計劃+三大基準,整合成的綜合項目管理計劃
(3)指導與管理項目工作
(4)管理項目知識
分為顯性知識和隱性知識,顯性知識主要靠信息管理,說白了寫文檔;隱性知識主要靠分享靠氛圍
(5)監控項目工作
(6)實施整體變更控制
主要走變更流程,提變更->分析影響->是否影響基準->變更控制委員會CCB批->緊急情況也可項目經理先批->跟蹤變更->記錄經驗教訓
(7)結束項目或階段
2.項目範圍管理
保證項目只做範圍內的工作,避免範圍蔓延、範圍鍍金。
(1)規劃範圍管理
就是章程商業文件這些作為輸入,最後輸出指導性,程序性的範圍管理計劃和需求管理計劃
(2)收集需求
主要輸出需求文件、需求跟蹤矩陣,實體性的文件
主要運用的工具
(3)定義範圍
輸出範圍說明書,劃定項目邊界
(4)創建WBS
根據範圍說明書,創建WBS,WBS詞典,這三個壹起作為範圍基準,報領導客戶審批,達成壹致
工作包:名詞,最小分解結構。
控制賬戶:上層控制的節點
規劃包:只有名詞,沒有具體的規劃,以後慢慢明細
(5)確認範圍
就是驗收,從控制質量過程來的核實的可交付成果,驗收過了就輸出驗收的可交付成果,沒過就提變更,總結經驗教訓
(6)控制範圍
3.項目進度管理
(1)規劃進度管理
(2)定義活動
輸出活動清單、活動屬性、裏程碑清單這些
(3)排列活動順序
輸出項目進度網絡圖,確定邏輯關系
有幾種畫圖方式:緊前關系繪圖、箭線法、條件法(可以有回路)
(4)估算活動持續時間
估算時間,通過自下而上啊,類比啊,三點估算啊,來算時間算概率算區間
貝塔分布、三角分布、標準差、方差。
正態分布,區間為1-3個標準差,68.26%、95.46%、99.73%
(5)制定進度計劃
輸出進度基準,上報審批
德爾菲法,決策技術,達成壹致,速度較慢,多輪循環
(6)控制進度
看關鍵路徑、做進度壓縮,預測進度,把控進度。
提前量、滯後量、總浮動時間、自由浮動時間(不影響緊後活動最早開始)
資源優化:資源平衡(影響關鍵路徑)、資源平滑
4.項目成本管理
現值、凈現值、投資回收期、投資回報率、內部報酬率、效益成本率。
凈現值越大越好,效益成本大於1最好。
財務概念:固定成本、可變成本、直接成本、間接成本、沈沒成本、機會成本
收益遞減規律、折舊(直線、加速(余額遞減、年和))
應急儲備(在成本基準)、管理儲備(在項目預算不在成本基準)
掙值管理:
1.計劃價值PV = 計劃工作量*計劃單價
2.掙值EV = 實際工作量*計劃單價
3.實際成本AC = 實際工作量*實際單價
4.完工預算BAC = 成本基準
5.成本偏差CV = EV - AC 正值為節約 負值為超支
6.成本績效指數CPI = EV/AC 大於1好 小於1不好
7.進度偏差PV = EV - PV 正為提前 負為落後
8.進度績效指數SPI = EV/PV 大於1好,小於1不好
9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 關鍵比率(BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算
如果項目已經發送的成本偏差是典型的,以後同樣規模發生,則用第壹種
如果成本績效 進度績效都不好,又要按時完工,用第二種
如果非典型,以後不會發生,用第三種
如果不屬於前三種情況,選最後壹種重新估算
10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC
11.完工尚需績效指數TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
12.完工偏差VAC = BAC- EAC
13.掙得進度ES 實際時間AT
(1)規劃成本管理
(2)估算成本
(3)制定預算
(4)控制成本
5.項目質量管理
零缺陷、六西格瑪、過程改進(每天進步壹點點),矩陣圖(質量指標與影響的關系)
帕累托圖(28定律),控制圖(連續7點,控制上限,下限)
(1)規劃質量管理
(2)管理質量
(3)控制質量
6.項目資源管理
更新事業環境因素(獲取資源、建設團隊、管理團隊)
責任分配矩陣、激勵理論這些
(1)規劃資源管理
(2)估算活動資源
(3)獲取資源
(4)建設團隊
(5)管理團隊
(6)控制資源
7.項目溝通管理
溝通渠道計算N(N-1)/2
交互、推式、拉式溝通
(1)規劃溝通管理
(2)管理溝通
(3)監督溝通
8.項目風險管理
風險審計
先管整體風險,單個風險才有意義
風險敞口=可能性* 影響
應急預案、彈回計劃、次生風險、殘余風險
應對威脅措施:上報、規避、減輕、轉移、接受
應對機會措施:上報、開拓、分享、提高、接受
(1)規化風險管理
(2)識別風險
(3)實施定性風險分析
(4)實施定量風險分析
(5)規劃風險應對
(6)實施風險應對
(7)監督風險
9.項目采購管理
招投標流程
直接采購、邀請招標、競爭招標
獨有來源、單壹來源
采購審計
計算合同,總價合同(固定總價、總價+經濟調整、總價+激勵(基於工期、基於成本))
成本補償合同(成本+固定、成本+激勵、成本+獎勵、成本+百分比)
工料合同(包工包料,速度快、工期短、規模小)
(1)規劃采購管理
(2)實施采購
(3)控制采購
10.項目相關方管理
相關方參與計劃
權利利益方格,排序相關方。凸顯模型、相關方立方體
(1)識別相關方
(2)規劃相關方參與
(3)管理相關方參與
(4)監督相關方參與