項目集：壹組相互關聯的項目，能獲得分開管理無法獲得的收益
項目：有時間限制（臨時性），有獨特的產品、服務或成果
運營：重復性，利用項目成果生成效益
組織結構類型：
（1）有機或簡約型：權利高度集中於老板，沒有層級，沒有職能部門
（2）職能型：有嚴格的層級
（3）事業部型：每個事業部相當於獨立的組織
（4）矩陣型：強、弱、均衡三種，強矩陣有專職項目經理，均衡，弱為兼職項目經理，權利較低
（5）項目型：項目經理權利高
（6）虛擬型：遠程辦公
（7）混合型：混合方式
（8）PMO：項目管理辦公室型
PMO類型：
（1）支持型：提供支持，咨詢，幫助的職能
（2）控制型：部分控制項目
（3）指令型：全權控制項目
事業環境因素：不可操控的環境，帶什麽什麽系統的壹般為事業環境因素
組織過程資產：組織內外程序、模版這些，帶什麽什麽程序的壹般為組織過程資產
開發生命周期：
（1）預測型：傳統的開發方式
（2）增量型：逐步加功能
（3）叠代型：逐步完善功能，每壹次叠代將更完善
（4）適應型：敏捷，叠代+增量
（5）混合型：預測+適應
項目經理人才三角：（1）技術項目管理（2）領導力（3）戰略與商務
1.啟動過程組 2個過程
（1）制定項目章程（2）識別相關方
2.規劃過程組 24個過程
（1）規劃範圍管理（2）規劃進度管理（3）規劃成本管理（4）規劃質量管理（5）規劃資源管理
（6）規劃溝通管理（7）規劃風險管理（8）規劃采購管理（9）規劃相關方參與（10）制定項目管理計劃
（11）收集需求（12）定義範圍（13）創建WBS（14）定義活動（15）排列活動順序（16）估算活動持續時間
（17）估算活動資源（18）制定進度計劃（19）估算成本（20）制定預算（21）識別風險
（22）實施定性風險分析（23）實施定量風險分析（24）規劃風險應對
3.執行過程組 10個過程
（1）指導與管理項目工作（2）管理項目知識（3）獲取資源（4）管理團隊（5）建設團隊
（6）管理溝通（7）管理相關方參與（8）管理質量（9）實施風險應對（10）管理采購
4.監控過程組 12個過程
（1）監控項目工作（2）監督風險（3）實施整體變更控制（4）控制範圍（5）控制進度（6）控制成本
（7）控制質量（8）監督溝通（9）監督相關方參與（10）控制資源（11）控制采購（12）確認範圍
5.收尾過程組 1個過程
（1）結束項目或階段
1.項目整合管理 7個過程
項目經理對整合負有主要責任，可以說項目管理主要就是做整合
（1）制定項目章程
主要就是發起人宣布項目開始，指派項目經理，授權項目經理完成項目工作，相當於手裏的尚方寶劍
主要的輸入：商業文件、商業論證、效益管理計劃、協議（合同）
啟動會議：Initiating Meeting ,註意與開工會議Kick-off Meeting區分
（2）制定項目管理計劃
包括各分項管理計劃+需求管理計劃+三大基準，整合成的綜合項目管理計劃
（3）指導與管理項目工作
（4）管理項目知識
分為顯性知識和隱性知識，顯性知識主要靠信息管理，說白了寫文檔；隱性知識主要靠分享靠氛圍
（5）監控項目工作
（6）實施整體變更控制
主要走變更流程，提變更->分析影響->是否影響基準->變更控制委員會CCB批->緊急情況也可項目經理先批->跟蹤變更->記錄經驗教訓
（7）結束項目或階段
2.項目範圍管理
保證項目只做範圍內的工作，避免範圍蔓延、範圍鍍金。
（1）規劃範圍管理
就是章程商業文件這些作為輸入，最後輸出指導性，程序性的範圍管理計劃和需求管理計劃
（2）收集需求
主要輸出需求文件、需求跟蹤矩陣，實體性的文件
主要運用的工具
（3）定義範圍
輸出範圍說明書，劃定項目邊界
（4）創建WBS
根據範圍說明書，創建WBS，WBS詞典，這三個壹起作為範圍基準，報領導客戶審批，達成壹致
工作包：名詞，最小分解結構。
控制賬戶：上層控制的節點
規劃包：只有名詞，沒有具體的規劃，以後慢慢明細
（5）確認範圍
就是驗收，從控制質量過程來的核實的可交付成果，驗收過了就輸出驗收的可交付成果，沒過就提變更，總結經驗教訓
（6）控制範圍
3.項目進度管理
（1）規劃進度管理
（2）定義活動
輸出活動清單、活動屬性、裏程碑清單這些
（3）排列活動順序
輸出項目進度網絡圖，確定邏輯關系
有幾種畫圖方式：緊前關系繪圖、箭線法、條件法（可以有回路）
（4）估算活動持續時間
估算時間，通過自下而上啊，類比啊，三點估算啊，來算時間算概率算區間
貝塔分布、三角分布、標準差、方差。
正態分布，區間為1-3個標準差，68.26%、95.46%、99.73%
（5）制定進度計劃
輸出進度基準，上報審批
德爾菲法，決策技術，達成壹致，速度較慢，多輪循環
（6）控制進度
看關鍵路徑、做進度壓縮，預測進度，把控進度。
提前量、滯後量、總浮動時間、自由浮動時間（不影響緊後活動最早開始）
資源優化：資源平衡（影響關鍵路徑）、資源平滑
4.項目成本管理
現值、凈現值、投資回收期、投資回報率、內部報酬率、效益成本率。
凈現值越大越好，效益成本大於1最好。
財務概念：固定成本、可變成本、直接成本、間接成本、沈沒成本、機會成本
收益遞減規律、折舊（直線、加速（余額遞減、年和））
應急儲備（在成本基準）、管理儲備（在項目預算不在成本基準）
掙值管理：
1.計劃價值PV = 計劃工作量*計劃單價
2.掙值EV = 實際工作量*計劃單價
3.實際成本AC = 實際工作量*實際單價
4.完工預算BAC = 成本基準
5.成本偏差CV = EV - AC 正值為節約 負值為超支
6.成本績效指數CPI = EV/AC 大於1好 小於1不好
7.進度偏差PV = EV - PV 正為提前 負為落後
8.進度績效指數SPI = EV/PV 大於1好，小於1不好
9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 關鍵比率（BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算
如果項目已經發送的成本偏差是典型的，以後同樣規模發生，則用第壹種
如果成本績效 進度績效都不好，又要按時完工，用第二種
如果非典型，以後不會發生，用第三種
如果不屬於前三種情況，選最後壹種重新估算
10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC
11.完工尚需績效指數TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)
12.完工偏差VAC = BAC- EAC
13.掙得進度ES 實際時間AT
（1）規劃成本管理
（2）估算成本
（3）制定預算
（4）控制成本
5.項目質量管理
零缺陷、六西格瑪、過程改進（每天進步壹點點），矩陣圖（質量指標與影響的關系）
帕累托圖（28定律），控制圖（連續7點，控制上限，下限）
（1）規劃質量管理
（2）管理質量
（3）控制質量
6.項目資源管理
更新事業環境因素（獲取資源、建設團隊、管理團隊）
責任分配矩陣、激勵理論這些
（1）規劃資源管理
（2）估算活動資源
（3）獲取資源
（4）建設團隊
（5）管理團隊
（6）控制資源
7.項目溝通管理
溝通渠道計算N(N-1)/2
交互、推式、拉式溝通
（1）規劃溝通管理
（2）管理溝通
（3）監督溝通
8.項目風險管理
風險審計
先管整體風險，單個風險才有意義
風險敞口=可能性* 影響
應急預案、彈回計劃、次生風險、殘余風險
應對威脅措施：上報、規避、減輕、轉移、接受
應對機會措施：上報、開拓、分享、提高、接受
（1）規化風險管理
（2）識別風險
（3）實施定性風險分析
（4）實施定量風險分析
（5）規劃風險應對
（6）實施風險應對
（7）監督風險
9.項目采購管理
招投標流程
直接采購、邀請招標、競爭招標
獨有來源、單壹來源
采購審計
計算合同，總價合同（固定總價、總價+經濟調整、總價+激勵（基於工期、基於成本））
成本補償合同（成本+固定、成本+激勵、成本+獎勵、成本+百分比）
工料合同（包工包料，速度快、工期短、規模小）
（1）規劃采購管理
（2）實施采購
（3）控制采購
10.項目相關方管理
相關方參與計劃
權利利益方格，排序相關方。凸顯模型、相關方立方體
（1）識別相關方
（2）規劃相關方參與
（3）管理相關方參與
（4）監督相關方參與