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PMP 主要概念與知識

項目組合:壹組可以互不關聯的項目,站在組織戰略的角度考慮優先級排序

項目集:壹組相互關聯的項目,能獲得分開管理無法獲得的收益

項目:有時間限制(臨時性),有獨特的產品、服務或成果

運營:重復性,利用項目成果生成效益

組織結構類型:

(1)有機或簡約型:權利高度集中於老板,沒有層級,沒有職能部門

(2)職能型:有嚴格的層級

(3)事業部型:每個事業部相當於獨立的組織

(4)矩陣型:強、弱、均衡三種,強矩陣有專職項目經理,均衡,弱為兼職項目經理,權利較低

(5)項目型:項目經理權利高

(6)虛擬型:遠程辦公

(7)混合型:混合方式

(8)PMO:項目管理辦公室型

PMO類型:

(1)支持型:提供支持,咨詢,幫助的職能

(2)控制型:部分控制項目

(3)指令型:全權控制項目

事業環境因素:不可操控的環境,帶什麽什麽系統的壹般為事業環境因素

組織過程資產:組織內外程序、模版這些,帶什麽什麽程序的壹般為組織過程資產

開發生命周期:

(1)預測型:傳統的開發方式

(2)增量型:逐步加功能

(3)叠代型:逐步完善功能,每壹次叠代將更完善

(4)適應型:敏捷,叠代+增量

(5)混合型:預測+適應

項目經理人才三角:(1)技術項目管理(2)領導力(3)戰略與商務

1.啟動過程組 2個過程

(1)制定項目章程(2)識別相關方

2.規劃過程組 24個過程

(1)規劃範圍管理(2)規劃進度管理(3)規劃成本管理(4)規劃質量管理(5)規劃資源管理

(6)規劃溝通管理(7)規劃風險管理(8)規劃采購管理(9)規劃相關方參與(10)制定項目管理計劃

(11)收集需求(12)定義範圍(13)創建WBS(14)定義活動(15)排列活動順序(16)估算活動持續時間

(17)估算活動資源(18)制定進度計劃(19)估算成本(20)制定預算(21)識別風險

(22)實施定性風險分析(23)實施定量風險分析(24)規劃風險應對

3.執行過程組 10個過程

(1)指導與管理項目工作(2)管理項目知識(3)獲取資源(4)管理團隊(5)建設團隊

(6)管理溝通(7)管理相關方參與(8)管理質量(9)實施風險應對(10)管理采購

4.監控過程組 12個過程

(1)監控項目工作(2)監督風險(3)實施整體變更控制(4)控制範圍(5)控制進度(6)控制成本

(7)控制質量(8)監督溝通(9)監督相關方參與(10)控制資源(11)控制采購(12)確認範圍

5.收尾過程組 1個過程

(1)結束項目或階段

1.項目整合管理 7個過程

項目經理對整合負有主要責任,可以說項目管理主要就是做整合

(1)制定項目章程

主要就是發起人宣布項目開始,指派項目經理,授權項目經理完成項目工作,相當於手裏的尚方寶劍

主要的輸入:商業文件、商業論證、效益管理計劃、協議(合同)

啟動會議:Initiating Meeting ,註意與開工會議Kick-off Meeting區分

(2)制定項目管理計劃

包括各分項管理計劃+需求管理計劃+三大基準,整合成的綜合項目管理計劃

(3)指導與管理項目工作

(4)管理項目知識

分為顯性知識和隱性知識,顯性知識主要靠信息管理,說白了寫文檔;隱性知識主要靠分享靠氛圍

(5)監控項目工作

(6)實施整體變更控制

主要走變更流程,提變更->分析影響->是否影響基準->變更控制委員會CCB批->緊急情況也可項目經理先批->跟蹤變更->記錄經驗教訓

(7)結束項目或階段

2.項目範圍管理

保證項目只做範圍內的工作,避免範圍蔓延、範圍鍍金。

(1)規劃範圍管理

就是章程商業文件這些作為輸入,最後輸出指導性,程序性的範圍管理計劃和需求管理計劃

(2)收集需求

主要輸出需求文件、需求跟蹤矩陣,實體性的文件

主要運用的工具

(3)定義範圍

輸出範圍說明書,劃定項目邊界

(4)創建WBS

根據範圍說明書,創建WBS,WBS詞典,這三個壹起作為範圍基準,報領導客戶審批,達成壹致

工作包:名詞,最小分解結構。

控制賬戶:上層控制的節點

規劃包:只有名詞,沒有具體的規劃,以後慢慢明細

(5)確認範圍

就是驗收,從控制質量過程來的核實的可交付成果,驗收過了就輸出驗收的可交付成果,沒過就提變更,總結經驗教訓

(6)控制範圍

3.項目進度管理

(1)規劃進度管理

(2)定義活動

輸出活動清單、活動屬性、裏程碑清單這些

(3)排列活動順序

輸出項目進度網絡圖,確定邏輯關系

有幾種畫圖方式:緊前關系繪圖、箭線法、條件法(可以有回路)

(4)估算活動持續時間

估算時間,通過自下而上啊,類比啊,三點估算啊,來算時間算概率算區間

貝塔分布、三角分布、標準差、方差。

正態分布,區間為1-3個標準差,68.26%、95.46%、99.73%

(5)制定進度計劃

輸出進度基準,上報審批

德爾菲法,決策技術,達成壹致,速度較慢,多輪循環

(6)控制進度

看關鍵路徑、做進度壓縮,預測進度,把控進度。

提前量、滯後量、總浮動時間、自由浮動時間(不影響緊後活動最早開始)

資源優化:資源平衡(影響關鍵路徑)、資源平滑

4.項目成本管理

現值、凈現值、投資回收期、投資回報率、內部報酬率、效益成本率。

凈現值越大越好,效益成本大於1最好。

財務概念:固定成本、可變成本、直接成本、間接成本、沈沒成本、機會成本

收益遞減規律、折舊(直線、加速(余額遞減、年和))

應急儲備(在成本基準)、管理儲備(在項目預算不在成本基準)

掙值管理:

1.計劃價值PV = 計劃工作量*計劃單價

2.掙值EV = 實際工作量*計劃單價

3.實際成本AC = 實際工作量*實際單價

4.完工預算BAC = 成本基準

5.成本偏差CV = EV - AC 正值為節約 負值為超支

6.成本績效指數CPI = EV/AC 大於1好 小於1不好

7.進度偏差PV = EV - PV 正為提前 負為落後

8.進度績效指數SPI = EV/PV 大於1好,小於1不好

9.完工尚需估算ETC = (BAC-EV)/CPI or 關鍵比率(BAC-EV)/(SPI*CPI) or BAC-EV or 自下而上估算

如果項目已經發送的成本偏差是典型的,以後同樣規模發生,則用第壹種

如果成本績效 進度績效都不好,又要按時完工,用第二種

如果非典型,以後不會發生,用第三種

如果不屬於前三種情況,選最後壹種重新估算

10.完工估算EAC = BAC/CPI or AC+ETC

11.完工尚需績效指數TCPI = (BAC-EV)/(BAC-AC)

12.完工偏差VAC = BAC- EAC

13.掙得進度ES 實際時間AT

(1)規劃成本管理

(2)估算成本

(3)制定預算

(4)控制成本

5.項目質量管理

零缺陷、六西格瑪、過程改進(每天進步壹點點),矩陣圖(質量指標與影響的關系)

帕累托圖(28定律),控制圖(連續7點,控制上限,下限)

(1)規劃質量管理

(2)管理質量

(3)控制質量

6.項目資源管理

更新事業環境因素(獲取資源、建設團隊、管理團隊)

責任分配矩陣、激勵理論這些

(1)規劃資源管理

(2)估算活動資源

(3)獲取資源

(4)建設團隊

(5)管理團隊

(6)控制資源

7.項目溝通管理

溝通渠道計算N(N-1)/2

交互、推式、拉式溝通

(1)規劃溝通管理

(2)管理溝通

(3)監督溝通

8.項目風險管理

風險審計

先管整體風險,單個風險才有意義

風險敞口=可能性* 影響

應急預案、彈回計劃、次生風險、殘余風險

應對威脅措施:上報、規避、減輕、轉移、接受

應對機會措施:上報、開拓、分享、提高、接受

(1)規化風險管理

(2)識別風險

(3)實施定性風險分析

(4)實施定量風險分析

(5)規劃風險應對

(6)實施風險應對

(7)監督風險

9.項目采購管理

招投標流程

直接采購、邀請招標、競爭招標

獨有來源、單壹來源

采購審計

計算合同,總價合同(固定總價、總價+經濟調整、總價+激勵(基於工期、基於成本))

成本補償合同(成本+固定、成本+激勵、成本+獎勵、成本+百分比)

工料合同(包工包料,速度快、工期短、規模小)

(1)規劃采購管理

(2)實施采購

(3)控制采購

10.項目相關方管理

相關方參與計劃

權利利益方格,排序相關方。凸顯模型、相關方立方體

(1)識別相關方

(2)規劃相關方參與

(3)管理相關方參與

(4)監督相關方參與