在與管理咨詢公司合作的過程中，我有壹些經驗與大家分享:
1.薪酬對標報告的真實性:不能全信，不能全信，只能參考；因為即使工作價值相同，工作節奏和工作量也大不相同。在我們公司，壹份工作妳拿3000元，跳出壹個槽點妳拿6000元。事實是，出門後，壹年到頭沒幾天能休息，累得不得了。這些東西不寫在工資報告裏。
2.不能完全扣方法論。去年，我們請伯特咨詢了壹個案例，獲得了成功。它既不是窄帶也不是寬帶，而是兩者的結合。窄帶對應寬帶，寬帶用於與員工溝通，窄帶用於調薪，窄帶用於對標。比較好用，似乎更適合中國的企業實際情況。
3.人力資源部的溝通口徑壹定要壹致，有原則。比如我們當初強調“績效工資”的時候，員工會問，如果實現績效有很多不公平的客觀原因，怎麽辦，但是他們回答不出來。後來我們強調“崗位價值”，員工就會質疑崗位價值的客觀性，而壹旦評估出來的崗位價值如何應對公司快速發展的環境，就相當難回答了。去年，我們采用了“以能力為導向的崗位薪酬體系”。好像更有效。員工的工資水平與崗位能力有關。我仍然看好人力資本勝任能力模型。與其他理論相比，更直接，溝通成本更低。
4.做崗位工資制的項目，壹定要和老板達成諒解。畢竟是花小錢算大錢的事。老板想搞清楚什麽，請咨詢公司，只是為了論證“朝三暮四”的科學性，實現管理層的預期。現在看老板的期望，無非就是五個方面:收入與績效掛鉤，薪酬與能力掛鉤，激勵團隊，按標準做事。