2.第二步是確定每個可交付成果的具體水平是否足以準備壹個適當的成本和持續時間估計。“合適”的含義可能會隨著項目的進展而改變，因為將來可能無法分解壹個可交付成果。對於每壹個可交付成果，如果足夠具體，就進入第四步，否則就進入第三步——這意味著不同的可交付成果可能有不同的分解層次。
3.確定可交付成果的組成部分。組件應該用實際的和可驗證的結果來描述，以便於性能測量。像主要元素壹樣，組成元素的定義應該基於項目工作實際上是如何組織和完成的。實際和可驗證的結果可以包括產品和服務。這壹步要解決的問題是:要完成上述組成部分，還需要做哪些更具體的工作。對於每個組件中較小的組件，需要實現哪些可驗證的結果，以及完成這些較小組件的順序，都應該加以說明。
4.驗證分解的正確性。即需要回答以下問題:(1)最底層的項是項目分解的充分必要條件嗎？否則，必須修改(添加、刪除或重新定義)組成元素；(2)每壹項的定義是否清晰完整？如果不完整，需要修改或擴充描述；(3)每壹項能否合理安排和預算？能否將其分配到接受責任並能成功完成這項工作的具體組織單位(如部門、項目團隊或個人)？否則，需要進行必要的修改來提供適當的治理控制。
如果妳能在腦海中清晰地重現項目範圍治理，並引入範圍定義的工具——分解時繪制的流程圖，那麽創建工作分解結構的步驟就可以清晰了。
實際操作中應註意的問題對於實際項目，尤其是較大的項目，在進行工作分解時，應註意以下幾點:
1.應該清楚地認識到，確定項目的分解結構是將項目的三種不同結構，即產品或服務、組織和過程，綜合成壹個項目分解結構的過程。項目經理和項目人員要善於把項目的劃分按照產品或服務的結構、按照項目的階段、按照項目組織的職責有機地結合起來。也就是說，要把項目的WBS、PBS、OBS結合起來綜合應用。
當WBS、PBS和OBS結合在壹起時，它們提供了成本估算的結構，並構成了壹個CostControlCube。實際上，任何兩個分解結構都可以組合成壹個矩陣:WBS和OBS組成壹個責任矩陣，OBS和ABS組成壹個科目代碼，WBS和CBS組成壹個費用估算表。
OBS，組織分解結構是項目組織圖的壹種非常形式，描述了負責每項項目活動的具體組織單元，WBS是實現組織分解的基礎。CBS-費用細分結構和ABS-賬戶細分結構是根據適用於WBS和OBS的規則對費用進行細分而形成的對應且易於管理的細分。ABS是管理組織單位承擔子項目成本的工具，可以作為項目成本衡量、計量和控制的基準。
2.項目底層的工作要非常具體，要完全分配給項目內外不同的個人或組織，明確各個工作塊之間的接口，保證各個工作塊的負責人能夠明確各自的具體任務、努力和職責。同時，如果具體劃分工作，也便於項目經理對項目的實施進行監督和評估。
3.實際上是將項目或其主要可交付成果逐層分解的過程，也就是將各自的角色和任務分配給項目組織者的過程。
4.對於最底層的工作塊，要有全面、具體、清晰的文字描述。因為，對於壹個項目，尤其是更大的項目，可能會有很多工作塊，所以往往需要把所有工作塊的文字描述放在壹起，編寫壹個項目工作分解結構的字典。工作分解結構字典壹般包含工作包描述和計劃信息，如進度、成本預算、人員安排等，以便在需要時隨時查閱。
5.並非工作分解結構中的所有分支都必須分解到相同的級別，每個分支中的組織原則可能不同。任何分支的最底層的細節都被稱為工作包。工作包是完成特定工作所需的特定的、可確定的、可交付的和獨立的工作單元，它需要為項目控制提供充分和適當的治理信息。任何項目都不是只有唯壹正確的工作分解結構，例如，同壹個項目可以根據產品的組成部分或根據生產過程制定兩種不同的工作分解結構。