對於企業來說，在人才的選拔和招聘上，僅靠人才測評對人的綜合評價來決策，並不壹定合理，必須同時考慮企業對特定崗位所建立的勝任力模型。
然而很多企業在應用勝任力模型上並不太成功，花大價錢辛辛苦苦建出來的模型，最後往往被束之高閣，變成了壹堆廢紙，只能當作壹種擺設，並沒有為人力資源管理帶來真正的效益。那什麽才是真正的勝任力模型呢？
什麽是勝任力模型
勝任力模型是個舶來品，英文叫Competency Model。“能力模型”、“素質模型”、“領導力模型”、“全能力模型”等都被不同的學者和咨詢機構使用過，而對其的定義更是百家爭鳴，讓人眼花繚亂、混淆不清。
簡單來說，素質模型、能力模型，我們可以把它等同於勝任力模型，領導力模型則是專門針對中高層管理人員的勝任力模型。全能力模型則是把任職資格當中的專業知識、技能等方面的內容並入到勝任力模型當中，即打通冰山以下和冰山以下兩部分。
勝任力模型從20世紀60年代開始出現。最初，人們發現，智商可以鑒別出好學生和差學生。後來的跟蹤研究發現，很多智商高的人工作表現壹般，而很多所謂的差學生工作中卻表現得很好。
於是得出壹個結論：智商不能有效區分“好的工作者”與“差的工作者”。之後又開始考慮性格對績效的影響，比如內向好還是外向好，但效果也不顯著。
1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了“測量素質而不是智力”壹文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用能力測試來預測壹個人未來的績效。此後，Competency引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣。在實際研究中，麥克利蘭等人強調：“不要先做任何假設！”把自己當成壹無所知的人，直接到企業裏面選擇績效優異者與壹般者，研究他們的工作過程及壹些細節，比如：怎麽做、怎麽想、怎麽說，做了什麽事、感情是什麽等。
從而得到壹些叫做 “品質”或“素質”的“因素”，然後把這些因素再拿到另壹個“績優”群體與“壹般”群體中去驗證。如果績優的人都得分高，這個研究就過關了。
也就是說，勝任力模型相當於是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節都錄下來，然後再總結和提煉出來的。勝任力素質最終都能歸結為某種行為。現在，壹般借助冰山模型來幫助大家理解素質。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質裏，而且越是底層的東西對績效表現起的作用越大。
實際上，企業對員工的個性等素質並不太感興趣，感興趣的是妳能不能做出出色的業績。
勝任力模型展現企業個性
其實，每個公司的勝任力模型都應該是獨壹無二的，因為它和公司所處的行業、公司的戰略、價值觀等聯系很緊密。這些要素決定了具備哪些素質的人才會使公司成功。
比如說聯合利華是做護理用品和食品的，做品牌時，基本思路就是貼近消費者，看他們需要什麽，然後去滿足他們的需求。因此，強調的是流程和跨部門的合作；而有的企業強調創造新的概念和產品來帶動消費，更強調個人能力，對流程反而不是特別重視。
每個公司的戰略和價值觀決定了他們需要的企業行為是不同的，所以，勝任力模型應該具有企業的個性。
以團隊精神為例，中文都叫團隊但含義不同。在有些公司是 “Team Work”,有些公司強調的是“Group”，而在有些地區如越南，他們秉持“Family Blonging”的價值觀，相對於個人的高績效，大家更加關註群體；而在華為的“狼文化”中，同樣強調團隊精神，但他們可能更關註個人的高業績和單打獨鬥能力。如果說每個企業的勝任力模型都是不壹樣的，那麽目前業界比較流行的18種通用素質又怎麽理解呢？
其實18種通用素質是建立素質模型的工具之壹。比如說，從100家企業提煉了素質模型後發現，這些企業建立的素質模型之間存在***性，將這些***性歸納起來就列出了這些通用素質。壹個成熟的素質模型，不僅要有多數通用的素質特點，更要有獨特的素質特征，對這個企業成功員工的工作行為能夠進行很好的解釋與預測。
壹套完整的勝任力模型，應該包含：模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為等級等幾個部分，而簡單的勝任力模型，可以沒有模型結構或行為等級描述。以下為華為公司領導力模型結構，以及某企業勝任力模型指標樣例：
此外，勝任力模型還有壹些配套的資料，比如宣導手冊、應用手冊等。勝任力模型根據實際應用還有多種形式。精確型的勝任力模型還會將指標按重要程度區分為高中低幾個類別，如果用於人才測評，不同重要程度代表不同的計分權重，往往用於內部人員的能力盤點。而簡略型的勝任力模型在行為描述上不分等級，只有指標的定義、維度的定義，當然這些也是用行為化的語言描述的，簡略型勝任力模型往往用於外部招聘。
? 指標提煉工作，有助於企業管理人員準確把握各項勝任素質的含義。
勝任力模型有什麽用
自從這個概念被提出來之後，勝任力模型在各國企業中得到廣泛的應用，據統計《財富》500 強中已有超半數的公司應用勝任力模型。在壹項基於全球426家公司的調查中，有80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。
從20世紀90年代傳入中國短短的十多年時間裏，勝任力模型受到許多企業的大力追捧，他們先後在專業機構的幫助下建立了勝任力模型，用以指導人才管理的選、用、育、留工作。那麽對於企業而言，勝任力模型對企業有什麽作用和價值呢？
1.選人有依據
勝任力模型統壹了企業的人才語言，對同類人員使用同壹套標準進行衡量。避免出現對於同壹個人的評價出現“公說公有理，婆說婆有理”的現象。當企業有了勝任力模型這種行為化的人才標準，也就意味著可以對人的能力進行統壹、準確和客觀的衡量與評價，為人才測評、人員的使用、晉升等人事決策提供科學的依據。
2.培養有目標
公司根據勝任力模型，對照員工缺乏的能力素質，進行有針對性的個性化培養，從而為培養發展提供依據和導向，提高培養的效率和效果，幫助員工按照崗位要求改進工作行為，增強企業的核心競爭力。
3.努力有方向
有了勝任力模型，使員工了解自身崗位的能力要求，給個人努力指明了方向。同時可以根據員工的個人性格、興趣、行為、思維方式等內在特征結合組織環境等因素規劃未來的發展通道。勝任素質模型不僅通過職類職種的建立為員工提供了多種發展通道選擇，為合理規劃員工職業發展生涯奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。
? 4.行為有導向
勝任力模型是公司的戰略與價值觀的行為化體現，是將戰略與文化內顯於心，外顯於行，因此，它對員工的工作行為具有很強的導向性與約束性，可以指引大家朝著這些行為努力，成為員工的工作行為準則。
總之，勝任力模型對企業的最大價值在於，通過找到當前優秀人才的***性特征，以及基於企業戰略發展之下未來對人才的要求，構建企業清晰、統壹的人才標準，使企業選人有依據、定薪有參考、培養有目標，使員工個人努力有方向，從而打造高績效的團隊，達到支撐公司戰略與核心價值觀，最終實現企業與員工***同發展的目的。
好模型的標準
勝任力模型的建立就是壹個做標尺的過程。標準選得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出來的結果壹定有問題。那麽，什麽樣的模型才是好標準呢？好的標準壹般有以下幾個方面：
首先，要具有壹定區分度。符合這個標準的員工壹定能夠達到優秀的績效目標。就好比，如果高考考題出得好，得到高分的人就壹定是優秀的。
第二，要與企業戰略相吻合。如果企業制定了快速發展的戰略，就要去找這類企業作標桿，找出促使他們快速發展的主要原因，並按照這個規範去做。
第三，要與企業文化相匹配。文化不匹配，模型和企業之間會相互排斥。比如，建立素質模型常常要參考國外公司成熟的做法，但裏面大部分例子可能都是西方的，員工不容易接受，那就要按照中國文化的特點把它換成本土的。還要註意的是，隨著企業發展，還要在內容上不斷更新和調整。比如IBM把PC業務賣給了聯想，從壹個制造型企業變成了服務型企業，以前強調的是顧客，現在強調的是客戶，那麽，在具體制訂素質標準時就要體現這壹區別，做出適當調整。
如何構建勝任力模型
作為人才管理的壹項重要手段，勝任力模型是人力資源管理領域的壹項重要創新，近幾年國內企業紛紛開始構建勝任力模型，掀起壹股建模熱潮。
但遺憾的是，很多企業在應用勝任力模型上並不太成功，花大價錢辛辛苦苦建出來的模型，最後往往被束之高閣，變成了壹堆廢紙，只能當作壹種擺設，並沒有為人力資源管理帶來真正的效益。
原因何在？有人認為這是因為勝任力模型水土不服，而有的企業將責任歸罪於咨詢公司，認為他們模型建得不好，甚至認為是被咨詢公司“忽悠”了。而實際上，最重要的原因是沒有建好勝任力模型。那麽，怎樣才能把勝任力模型建好呢？筆者認為應當從以下幾個方面入手，方能取得成效。
選擇適當對象
在企業中，有不同層級不同崗位的員工，特別是對於大型企業而言，其內部崗位數量多，人員規模大，很難壹步到位完成全部崗位的勝任力模型構建。這時就要找到壹個適當的建模對象，以此為切入點來構建勝任力模型。壹般來說，企業應該為如下類型的員工或崗位開發勝任力模型：
1.創造企業核心價值的人群；
2.對未來發展有直接影響的崗位或人群；
3.需要企業自行培養的崗位或人群；
4.可替代程度較低的崗位或人群；
也就是說，不是所有的崗位都需要構建勝任力模型，而是應當選擇企業中的核心崗位或人才來建模，如果核心崗位較多，則選擇任職者數量眾多的崗位。比如，很多高速發展的企業從中層管理人員開始建模；壹些高新技術企業則從核心技術崗位（如設計師、工程師、產品經理）開始建模。
如果要做到全員覆蓋的話，可以分層級、分序列進行建模，不建議按每個崗位來構建勝任力模型。因為同壹個層級或序列在勝任力上更多的是***性的東西，而差異在於專業知識、技能等要求，同時如果每個崗位壹個模型導致顆粒度太細，在模型的應用過程中非常繁雜，不利於落地。
選對方法
建模的方法也必須從應用目的出發。如果僅用於招聘選拔，對模型的精度要求並不高，也不需要有太多的企業特色，則完全可以從職能分析出發，利用成熟的模型庫進行建模，省時又省力。
如果模型要用於人才培養發展，那麽建模調研就必須非常深入細致，而且還需充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性要求，對模型的精細化程度有更高要求。
1.歸納法：“少、慢、差、費”效果好
最早的做法就是“聽目標人群講故事”，學術界也叫行為事件訪談法（BEI）。先確定績效優異者和壹般者的標準，然後找出相應的員工做樣本，再請這兩組人講故事。比如，最成功和最不成功的故事各兩個。
從這些故事中把兩組人各自的行為特征提取出來，找出績優者具有而績效壹般者沒有或者較弱的行為特征，這些行為特征就是 Competency，它們的集合就是勝任力模型；最後再找另外壹組人進行驗證，考察這個模型的交叉效度。這就是歸納法。
這樣得出的結論是站得住腳的，因為“實踐是檢驗真理的唯壹標準”。所以，這也是壹種非常有效的構建方法。但它具有“少、慢、差、費”的缺點，即樣本量小，需要花好幾個月的時間和幾百萬塊錢，做的過程很辛苦。這樣做出的素質模型可以說是奢侈品，須在企業具備了足夠的實力和相應的基礎後才能做。
2.演繹法：勝在牽引
歸納法雖有缺陷，但效果有保證，華為當時也是這麽做的。但這樣做也有兩個問題，壹是企業必須有積累，有經得起考驗的“成功經驗”；二是公司賴以成功的條件在最近的將來沒有大的變化，成功經驗可以移值；像國內有些行業，市場變化快，其原來高績效者的行為在新環境下就不壹定能保證成功。於是找到壹種簡易方法——演繹法，就是從公司的使命、願景出發，再到戰略，最後落到員工行為上面，逐步推導出來。首先，審視如果想實現企業的戰略目標，組織需要什麽樣的能力，然後看相應的部門需要什麽業績，最後看員工要完成什麽樣的任務，需要具備什麽樣的能力與素質。
這樣，勝任力模型就自然定義出來了。歸納法更多的是基於優秀人員的***性特征，比較適合於技術、技能人才；演繹法更多的基於公司未來的發展要求，比較適合於中高層管理人員。很多時候通常會將兩者結合起來。
3.外部標桿法：兼顧前瞻與互補
中國現在變化得很快，素質的能力沒有得到過驗證。所以演繹的東西心中也實在沒底，這個問題，我們應該怎麽解決呢？這時，就需要企業向外看，即從外部找標桿，借鑒國外知名企業的做法，看看他們的優秀員工身上具有哪些獨特的素質，把這些素質和企業的實際情況結合起來，讓素質模型具有壹定的超前性。
比如，當初華為在選擇外部標桿時曾經考慮過IBM和思科，最後選中了IBM，主要考慮到華為的員工本身就是壹群“狼”，不乏沖勁、闖勁，缺的卻是穩定、規範的元素和穩健的作風，而IBM正好符合了這個特征，對華為而言形成了互補；相對來說，思科和華為類似，標桿作用就不明顯。
4.排除法：簡單易行效果差
還有壹種相對比較省事的方法——排除法，即先列舉出所有的素質，然後大家權衡和排除。比如40個素質，首先拿掉10個最不重要的，再拿掉10個不太重要的，然後對剩下的20個進行權衡和排除，最後剩下的就是企業的素質模型。
這種方法在排除的過程中，參與者會有激烈的討論，組織者也有全員參與的、民主集中的意思。但是，討論多是即興的，看起來轟轟烈烈，但不經壹駁，壹看就知道是每個人五分鐘做出來的東西，效果也就不了了之。本身對這個問題沒認識，內心深處不重視，這樣建立的模型必定不太理想。
哪種是最適合的方法？
應該說方法本身沒有好壞之分，關鍵要看通過這個方法做出來的素質模型能不能把優秀績效和壹般績效區分開來。 實際上現在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單壹方法可能帶來的缺陷。
選中專家
勝任力模型構建是壹項技術難度較高的工作，因此具體負責這項工作的人員非常關鍵。如果建模人員不專業，不會進行戰略文化分析，訪談時不能挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程有偏差，都會導致建模的失敗。因此要保證模型構建成功，企業必須選中有較高的專業化水平的建模人員。
專業的建模人員，除了具備紮實的勝任力模型和人才管理相關知識，掌握勝任力模型構建的工具應用技巧（如行為事件訪談、頭腦風暴法、編碼、數據統計等），還應當具備較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力、創新能力。
當然，即使選中了建模的專家，企業內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然花錢聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給咨詢人員，自己再花費力氣，豈不是冤枉。
這種觀點是錯誤的。在勝任力模型構建中，企業管理人員和咨詢公司各自有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節，就是勝任素質的提煉。基於同壹個行為事件，咨詢公司與企業內部的管理者所提煉出的勝任素質，可能存在較大的差異。其原因在於，咨詢公司的顧問對企業的背景和情況沒有內部人員熟悉，從而在判斷上會出現壹定的偏差。
因此，模型提煉工作必須由咨詢顧問和企業管理人員來***同完成，合作的方法有研討會、頭腦風暴法等形式。此外，勝任力模型的真正使用者是企業管理人員，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理人員準確把握各項勝任素質的含義。
智豐匯是中國領先的致力於人才發展及學習發展整體解決方案的管理咨詢公司。經過多年的持續探索和完善，形成了成熟的人才發展及培訓體系，先後推出多個可衡量，可持續的全面解決方案，業務覆蓋全國，常年服務於超過壹百家國內外知名企業。