楊國安《企業持續成功的關鍵=戰略*組織能力》：好的戰略要匹配出色的組織能力，缺壹不可，否則會有歸零的風險。壹個企業即使有優秀的人才、頂尖的技術、豐厚的資金支持，但如果沒有團隊執行力，也很難持續成功。他以朗訊（組織能力）和諾基業（戰略）為例論證了二者對企業的意義。工匠精神是把壹件事情做精做透，這在任何時代都值得提倡和尊重，但對於組織和戰略而言，特別是在創新變革的年代就顯得僵化了。要時刻關註外部環境變化，與時俱進；面對大的方向，要有動態的戰略和動態的組織能力。非常認同他所歸納的四點建議：1、DREAM BIG 大願景；2、SMALL TEST小嘗試；3、FALL FAST 快試錯；4、LEAN CONTINUOUSLY 不斷學習。關鍵詞：強執行力、快速試錯、叠代、敏捷變化
楊國安《找到對的戰略方向》：什麽是對的戰略？如何尋找企業的成長方向？洞察趨勢並擁抱變化，利用有限資源去專註於高獲利及高成長空間。對於我們也頗有借鑒意義：壹是在客戶端，運用二八法則和生命周期理論，精準定位，服務更“好”的核心客戶；通過交叉銷售和深度挖掘客戶需求，賣給客戶“更多”；通過品牌、社區及互聯網營銷，賣給“更多”的客戶；二是在市場端，走出去，場景獲客、線上線下融合，打破物理網點局限；紮下去，深耕存量客戶和周邊社區；三是在業務端，從價值鏈上下遊發力，打通公司零售小微壁壘，真正以客戶需求中心，提供高品質綜合金融服務解決方案。
楊國安《組織能力打造7-10》：“會不會、願不願、許不許”是打造組織能力“楊三角”理論的核心，受益匪淺。“以人為本、以團隊為本發揮競爭優勢”，如同混沌大學所倡導的第壹性原理，楊三角的底層邏輯非常簡潔、嚴密而穩定。構成三角形的三條線如同桌子的三個角，缺壹不可；同時要實現組織能力與戰略的動態平衡的目標，要能夠聚焦，***同支撐企業的發展。印象深刻的是教授裏面舉了壹個不具名的大銀行的反面案例來論證“願不願”的重要性：價值觀掛在墻上，以客戶為中心掛在嘴上，戰略上要以客戶導向而實際上是以領導為導向，這些現象在身邊普遍存在、值得反思。圍繞員工能力、員工思維和員工治理教授也分別給了“藥方”，但他也特別警示用慎用“工具”、對癥下“藥”，不管是7S、5B或是打造學習型組織等等，前提是要結合自己所“缺”的組織能力補短板，要支撐戰略發展目標，切忌亂吃藥導致價值觀紊亂，讓團隊失去方向。
楊國安11《組織能力打造案例：海底撈》：
楊國安12《組織能力楊三角：谷歌》
通過對海底撈和谷歌兩個案例的對比分析，更加深刻認識到：不管什麽商業模式，“人”是中心。海底撈聚焦於服務，谷歌聚焦於創新，都要通過員工自我驅動和激勵機制來實現。谷歌的股權激勵和海底撈的店長考核體系是滿足員工物質層面、職業發展方面的底層需求，但更重要的是企業價值觀的傳導。谷歌的十大信條（特別是不作惡也能賺錢這條）、海底撈的“家”文化，都是員工“自我驅動”的力量源泉。另壹方面，商業模式不同意味著戰略也不同，因而對員工治理、員工能力的要求也大相徑庭，谷歌對於招聘環節的嚴苛、海底撈的“舉賢不避親；谷歌的“20%原則”、海底撈的“標準化”和“平臺化”；谷歌的OKR工作法和海底撈“創新、容錯”機制等等。這也非常有意思，想起《谷歌工作法》裏面所提到的“氧氣計劃”，顧名思義，谷歌文化裏好的經理人如同氧氣，無處不在、無可替代。他們比較少去管理員工的過程，並不太關註員工壹件事情具體要去怎麽做，只要員工找到了壹個***同的目標，設定壹個***同認可的目標，更多的時候看的是員工的結果，或者是員工後來的適應性。Google會問員工三個問題：1、妳的經理有沒有事必躬親；2、妳的經理是不是給了員工足夠的空間；3、妳的經理是不是幫助團隊，提供必要的資源和必要的幫助。我想海底撈的授權、免單機制以及谷歌的“靈活閉環”工作制和“認真不在著裝”等關鍵是在“賦能”、“給氧”、“信任”，也是絕大多數企業雖然看到了卻始終“看不懂“、“學不會”、“帶不走”的核心競爭力。
? 利用國慶假期看完了楊國安的《組織能力20講》，收獲很大。以下幾點很有啟發：壹、楊三角理論從創新時代的變革和機遇切入，提出要緊盯當下重大的變化的源頭，洞察時勢、保持開放的心態去迎接和擁抱變化；PEST+2C分析結合SWOT工具，從未來趨勢推演，制定戰略及所需要的組織能力；二、戰略*組織能力，而不是簡單相加，缺壹不可，否則有歸零的風險。制定動態戰略和打造動態組織能力；大願景、小嘗試、快試錯、不斷學習；三、定位。客戶端（二八定律）、市場端和業務端，專註於尋找高增長空間；四、先診斷，再開藥；慎用藥過猛。最重要的是堅持（落地），CEO、HR和直線主管是保證落地的三群人；五、什麽是面向未來的人才？員工的專業能力+核心員工能力；六、沒有完美的組織，科層制和市場化的網絡組織各有利弊。後者更有利於創新、激發團隊自我驅動和發揮平臺優勢。七、通過平臺賦能，高度授權，打造1+N個特種部隊，以客戶需求為中心推動創新突破。
總體上概括楊三角理論為三個“三”：首先是三步曲，即確認組織能力、找差距開藥方；其次是組織能力打造的三角，即員工會不會、願不願、容不容許（員工能力、員工意願和員工治理）；最後是組織能力落地的三角（三群人)，即CEO、HR和直線主管。