企業在移動互聯時代應該具備如下三個方面重要的組織能力：用戶導向，創新，敏捷。為此，企業在員工能力方面應該招募精英和專家，並註重人才的保留。在員工的思維方面，要用強烈的使命感、激情和***同的價值觀（而非規章制度管控）來激勵員工，並做到利益***享。在員工治理方面，則采用敏捷的小團隊管理，強調高度授權和透明公開的信息溝通。這是壹個最好的時代，也是最壞的時代，關鍵是企業如何面對。
?——作者
成龍大哥唱，沒有人能隨隨便便成功，同樣，也沒有企業可以隨隨便便成功。企業要想制勝，就必須制定正確的戰略並打造合適的組織能力。
本周讀的這本書，雖然出版及書中所列舉的案例都有些年頭了，但卻並不妨礙它成為國內企業管理實踐領域的教科書。
整本書，整體上比較“大而全”，概括性的論述，邏輯清晰明了，對於非研究人員很友好，理論中穿插著相關案例，降低了閱讀難度，附上的工具和步驟，也便於企業人員在企業中開展實戰。
在移動互聯網時代，社會變革與經濟發展規律的快速叠代，傳統、臃腫的大企業拖著“大公司病”是無法跟上時代變幻的浪潮的。上世紀九十年代的國企，就是典型的案例。為了更好的適應新型商業模式及前所未有的信息流通的社會體系，這就需要現代企業必須長期秉持用戶導向、創新思維、擁有組織發展快速叠代的能力。
楊國安教授在書中提出了壹個公式： 基業長青的企業成功 = 正確的戰略 ╳ 合適的組織能力。 這個公式深刻揭示了經營管理的難度和內涵。
為什麽是乘的關系，而不是加的關系？
如果組織能力等於零，戰略即使再強，經營結果也是零，而組織能力才是決定企業持續成功的關鍵，因為戰略還可以外借，而組織能力只能內建。
因此圍繞“ 成功=戰略*組織能力 ”這壹方程，書中著重講述了什麽是組織能力、如何打造組織能力的問題。從“道與術”的角度看，如果組織能力是“道”，那麽如何打造組織能力就是“術”。
楊教授在此書中指出，與戰略同等重要的組織能力對於企業成功同樣具有重要的意義，並依據自身的理論與實踐研究創造性的提出了經典的組織管理的三個支柱模型— “楊三角”模型 ，包含三個要素，即 員工能力，員工意願和員工管理 ，組成了組織能力的三大支柱。這三大支柱缺壹不可。
三角也對應了“組織、人才、文化”三個方面，文化的傳承至關重要，尤其是傾向於從員工層面（員工能力、員工思維、員工治理）來分析和分解企業存在的難題，並進而與企業戰略接駁，然後實踐落地，還著重強調了高層在戰略組織方面的重要作用和各部門主管的引導作用，而不是僅僅把壹切甩鍋於人力資源部門。
組織能力的三支柱：
（1） 員工能力 ：是否具備組織所需知識、技能和素質；
（2） 員工思維 ：是否具備與組織相匹配的價值觀、行為、投入度；
（3） 員工治理 ：公司是否提供相關資源支持，讓員工發揮其優勢，施展所長；
員工能力、員工組織、員工意願正好對應Enable, Enpower和Envision。本書從第3章到第6章著力論述如何提升員工能力，第7章則重點論述如何塑造員工的思維能力，第8、9、10章則從組織結構、組織邊界和移動互聯網時代的特點描述了員工治理方式的要點。楊教授還結合自己的實踐和壹些優秀企業的做法，在書中舉了大量的操作案例和操作工具。
（壹）員工能力—公司需要擁有什麽樣的人才？
核心 ：通過能力模型工具來清楚的說明專業能力和核心能力，通過人才審核和盤點找出人才差距所在，再使用5B工具建立所需的人才團隊。
工具 ：5B工具，提高員工能力
Buy，招聘；Build，培養；Bind，留才；Bounce，淘汰；Borrow，借才
操作步驟 ：
1、先要有明確的人才標準。
專業能力：與員工從事的具體職能和工作相關的知識及技能，他直接影響員工能否完成崗位的工作要求。
核心能力：針對公司全體員工，圍繞公司的戰略和文化，影響到組織能力的相關行為和素質。
2、尋找人才。
招聘工具：4S工具，提高引進人才的命中率
1.標準（Standa）：我需要要什麽樣的人才？
（1）專業能力與核心員工能力。
（2）未來潛力：學習能力、激情、熱情、愛好。
2.渠道（Sourcing）：通過什麽渠道找到合適的人才？
（1）被動渠道：發放招聘信息。
（2）主動渠道：員工推薦、獵頭、人才地圖、定點挖掘。
3.篩選（Screening）：如何辨別候選人是否具備所需能力？
（1）選擇3個或以上工具：結構性面談、心理測試、背景調查。
（2）選擇合適的面試官：面試感興趣、專業能力高；篩選、培訓。
（3）嚴格招聘過程：設置多環節面試，確保找對人。
4.鞏固（Securing）：如何確保合適的人才接受聘任？
（1）有競爭力的薪酬。
（2）感情投資。
（3）突出公司賣點。
3、人才培養機制。
利用人才盤點建立接班人培養體系。（要註意平衡企業發展和人才培養的速度，打造重視人才培養的氛圍）
以身作則：高層領導的承諾與參與
人才選拔體系：客觀清晰的人才標準和透明客觀的選拔標準（選拔真正能幹的人，傳遞績效導向的文化）
有針對性的培訓，不同層級能力要求設計，開發多種學習手段
幹中學：實踐鍛煉。培訓與實踐相結合
可量化的人才發展評估體系，貫徹執行人才培養的各項措施
4、保留與淘汰。
留才的關鍵因素：
對現有工作的滿意度
未來的發展空間
離開公司的代價
競爭對手提供的待遇
及時淘汰低績效員工。淘汰的關鍵原則是要公平，要對事不對人，無論什麽人，只要達不到崗位要求就要淘汰，因此公司必須要有考核員工的標準和淘汰流程，而且這些必須透明，另外，也要給員工提供改善的機會。
5、借才。
企業不擁有人才，但可以通過戰略聯盟，項目合作，聘用外部顧問的方式低成本的運用外部人才。
這些，並不是某壹個人或者某壹個部門的職責，是高層主管，中基層主管和人力資源部門的***同使命。
只有齊心協力，持之以恒，才能逐步提升員工能力。
（二）員工思維
員工普遍認同的恰當的特質、行為和普遍的做事方式。
（三）員工治理方式
1、組織架構
組織架構是壹個思考的框架 ，他幫助組織有系統的把龐大的任務或目標分解成不同的部門、層級和職位能完成的任務和職責，關鍵的是管理資源和制度支持。幫助企業理清兩個核心問題： 如何分工以及如何整合。
關鍵因素：
權責
信息
流程
組織架構好比是人的骨架，各種管理系統就好像是人的呼吸系統、消化系統等，而公司的文化就好比人的心理。壹旦決定了組織的架構這個大框架，其余相應的管理系統和流程設計就可以與之配套，確保組織整體運作的順暢。
隨著企業的發展，規模的擴大，管理復雜度的加大和外部經營環境不確定性的增加，企業要適時調整戰略重點和組織能力，同時需要對組織架構作出相應的調整。
2、組織邊界
任何使組織內外人員在工作方法、資源、想法和信息上無法順暢整合的隔閡和障礙都是組織的邊界。
高層主管為員工提供適當的資源和支持，通過運用權責、信息、能力和激勵著四個桿杠，激發他們，把員工當作公司獲得競爭優勢的源泉。
（1）高層主管的管理哲學：是否真的把員工看作公司實現差異化競爭最重要的資產？是否真的信任和尊重員工並為他們提供充分的資源和支持讓他們成功？
（2）四方面的關鍵資源***享：
權責***享：管理層級扁平化、自我管理團隊和給予更大的權責；
信息***享：看板、每日會議，全員大會；
能力***享：招聘中的嚴格甄選和定崗，入職後的持續培訓，員工能力提升；
激勵***享
公司內部要達成清晰的***識，確認公司的願景和管理哲學，還有賴於公司高級主管的身體力行以及四個資源的跨地區和部門的***享。
（四）三群人，打造組織能力
-CEO（50%）：
（1）CEO自己重視、（2）要求其他業務主管重視、（3）CEO要堅持。
-HR（20-25%）：
（1）工具設計：圍繞組織能力、（2）工作重點轉移：個體——整體、（3）清楚誰是客戶:內部客戶——外部客戶。
-直線主管（25-30%）：
（1）定位：人才發展是其責任之壹、（2）平衡小我和大我、（3）時間精力的分配：短期80%，長期20%。
組織能力是員工能力，思維和治理，分別對應能不能，想不想，允不允許的問題。雖然看上去所有細分內容都是平平無奇的，但是如何組合成壹個可復制，方便系統思考，學習和實踐的模型，如何構建起壹個關於企業成功的“公式”，才真的是難度和功力所在。
公司應該從自己所在行業的經營環境出發，緊緊圍繞正確的戰略，理清所需的組織能力，進而圍繞組織能力設計與之匹配的管理工具進行三個支柱的建設。
企業今天所面臨的經營環境和以往大不壹樣，競爭越演越烈，變化日新月異，企業必須根據外在經營環境的改變，重新設計治理模式，從傳統的控制導向、專業/分工和規模擴張為重點的治理模式轉化為以發揮員工才能，整合資源和快速反應為重點的治理模式。
通過日常管理行為和工具，系統地，有框架地組合配套起來，才是真正更大程度上符合企業實際的方法論。所以或者有人說他沒有“創新”，但不要忘了，管理工具和方法要的並不是“出奇制勝”，反而是最樸素的東西：尊重人才，培養人才，留住人才，激勵好人才為企業戰略做貢獻。
他解釋，“如果說企業在創業初期，客戶是第壹位；在創業中期，速度是第壹位；那麽在企業進入發展時期，組織能力就是它要解決的關鍵問題。”
這實際上也是對本書副標題的詮釋：關註“組織能力”才是“企業持續成功的秘訣”。
文字/綠皮火車