時間：20151130 晚
文：本慈
正文：
片段壹：躁動不安的保險業
96年至99年整個保險業都躁動不安，此間迎來了保險業最大的壹批壞賬－“利差損”；
98年的時候，保監會成立，使得保險行業進入壹個新的時期，在後面出現了轉折；
在96年的時候，保險業要財險／壽險分業經營，原來人保分了中保財險。中國人壽／中再再保險三家，在同時有100多家在申請牌照，但是保監局直批設了5家，在後面的發展中，只有“泰康”發展的比較健康；
在同期合資保險發展的非常火熱，當時合資就是壹場博弈，尤其是“保－保”模式的保險公司，對於外資需要公司的管理權，開發大陸的市場，而對於大陸公司，則需要學習國外運營技術，雙方的重點不在壹起，很多導致後面的發展舉步維艱。
片段二：人保發展極快
人保在這段時間發展極快，在1994年保險代理人以上崗2個月，壽險正在慢慢的發展，在96年，在保險界有叫何靜芝的負責起上海的人保壽險，僅僅1年，在97年的時候人保的壽險就超過了產險，在94-96年發展比較慢，在時在96年－97年發展極快，在96年開壽險營銷會的時候，何靜芝設法在上海開設，帶領各區域的負責人參觀上海的發展模式，並將資料制作成三寸盤，給其他人學習，自此銷售隊伍迅速的發展，97年算是人保壽險“完美壹年”，在後面的發展，代理人壹個月可以簽約四五十單，每單提成大概在30%～50%之間，這段時間代理人也真正的賺到了錢。
片段三：利差損毒丸
在1996年5月，國內開始大幅度的8次降息，從10.98%降至1.98%，在這壹階段內造成了大幅度的“利差損”，
因為90年代亂投資導致的“利差損”和80年代的“長尾保單”，而出現了巨大的不良資產，不同的公司有著不同的做法；在人保中只有上海分公司的何靜芝意識到業務做的越多公司虧的越多，立即叫停了分公司的業務，而其他分公司則覺得是業務的好機會，再後來保監會也介入不斷規定預定利率，最後全面停止這樣的業務，在人保中這些不良資產直接剝離甩給了母公司，有巨大後盾就是任性。
對於平安的處理，平安意識到不能再賣高利率的保單了，但是如果直接叫停業務，別的公司還在賣，市場就會損失很多的客戶，糾結的馬明哲在外面的得到壹個點子，銷售“投連險”，這樣既賣出了保障，而且高利率由於股票市場行情不錯還是可以維持，但是這個決策在後面由於銷售誤導遇到了很大問題，不但沒有解決當時的問題，還給平安帶來了巨大的危機。在後面這些不良資產不惜自己慢慢消化；太平洋的不良資產也是自己慢慢消化。
在99年以後，由於預定利率低，讓香港的許多地下保單有了機會，而且占比高達廣東少收了100億元保費，香港的保單利率當時高達20%。
片段四：保險公司很多股份代持
很多合資保險公司，由於保健會規定，股份不能超過壹定的百分比，為避免保監會規定，投資集團久找幾個其他公司投資，暗地裏簽署“股份代持”協議，簽署正常運營後在已定的時間內股權重新變更，形成某集團直接控股，壽險中新華是很典型的案例。
片段五：保險第壹大案：接管永安
永安財險在短短兩年內，經歷了成立／整頓／接管／延長接管／重組，震驚了保險業，震驚了整個金融業。
永安財險是由10余家投資保險公司成立，但資金只到了8800萬元，實際應到資6.8億元。自此唄保監會行政接管，其董事長王建才也被撤換，並11年禁止進入金融業。在接管10個月之後，永安的股東做了變換，但是結束接管後其股東仍存在問題，又被保監會再次接管，後面又出現古董的再次重組，還有“股權代持”的壹系列的問題，甚至牽扯出十年前的公案。
片段六：泰康人壽健康基因
泰康當初設立的時候準備命名為“四方”，後來欲改為“南山”，但是在臺灣已有“南山人壽”，後翻字典取名為“泰康”，寓意國泰民康；
陳東升是“92派”辭官下海的壹批人，在做泰康保險之前有過管理“嘉德拍賣”的經驗，泰康人壽的投資者實力非常的雄厚，並且到中國人民銀行請到了任道德助陣，在運營泰康的時候陳東升控制財物非常的嚴謹／合規，致使財物上沒有壹筆呆帳／壞賬，泰康人壽由於其合規經營避免很多冒險行為，雖發展比較緩慢，但是發展十分的平穩；
在99年的時候，擴充了資本，從6億擴充到8億，大大的增加了償付能力，在01年時受惠於監管部門，大量的擴充2/3級機構，在全國布局，擴充的同時使得自己的償付能力下降，在03年時，下降至114%，現急需資本，此時泰康抓住國家政策，發布了自己的次級債，規模擴充至13億元，在此提升了自己的償付能力，自此泰康健康的往後發展。
片段七：麥肯錫的藥方
國內非常經典的是平安和人保請了麥肯錫對公司進行評估，並提出改善方案，平安接納的非常好，但是人保做的非常的差並在3年後廢除了它們的建議。
在96年的時候，平安飛速的發展，馬明哲意識到，在飛速發展的同時，存在著管理之後的問題，在內部經過激烈的討論，馬明哲決定邀請“洋大夫”評估，評估結果有三個讓平安受益很高的建議：
這三項給平安帶來了巨大的收益，但是皮男也沒有將所有的建議全盤照收，而是結合現狀，做對應改變，在引用的時候也是現在壹個地方試，好的話，在5個地方試，如順利，則全國推廣，非常的小心翼翼，在平安後面的發展，麥肯錫的建議有著非常重要的作用。
而人保也引入了麥肯錫，對其建議全盤采納，沒有考慮匹配性，發展畸形，在三年後全面停止麥肯錫建議，元氣大傷，稱為誰都不想面對的歷史。
片段八：王國良解救太保
由王國良解救太保，主要時間段：98-08年，十年時間，太保解救。
王國良曾任交通銀行總信托部副總經歷，在1998年上任太保總經理，接手時臺胞問題重重，最怕的就是接到電話；
解救太保首先復制了交通銀行體制，二級法人制度，導致現有兒子，再有老子的現象，但是駕輕就熟的王國良控制的非常好，起初太保估值20億，但是負債35個億，其下級機構的業務非常的混亂，王國良斬荊截鐵／壯士斷腕，暴雨式的將這些質量差／風險高的業務全部直接叫停，止損！在接手太保時由高額購買巨災保險，分散風險，保證後盾的同時，積極開發符合市場的產品，10年的發展，慢慢走向了正軌。