為什麽企業有財務經理、銷售經理、生產經理、保安經理，就沒有知識管理的負責機構？國內企業開展知識管理，第壹步就應當找到主事人，有專門的機構、人員和流程。剛開始工作量不飽滿可讓總部人員兼任，工作量滿負荷後必須專人主持。
1、部門/崗位工作內容：
自下而上發動/激勵/管理所有壹線人員，以投稿、案例、課件等多種渠道和形式，分享經驗。
設立並不斷更新升級知識產品的選題模型。
編撰、校正、選錄、編輯壹線人員的經驗，並按知識管理的選題模型，進行分類整理、更新。
下發、宣貫知識產品。
追蹤/評估/檢討/獎懲員工的培訓情況、熟練掌握程度、執行進度和結果，為最終貫徹結果負責。
2、部門崗位設置要求：
崗位歸屬：可以單獨成立部門（叫知識管理經理），也可以歸教育訓練部門的新增功能。
崗位人員要求：
素質要求：總結能力、文字表達能力、溝通能力。
資歷&技能要求：對歸口的部門有3～5年執行和管理經驗。如資深大區經理更了解哪些東西是有效的知識經驗，而且有壹定資歷和威信，他負責營銷知識管理，便於與各區域人員的溝通。
3、說明：
建議知識管理先從營銷版塊做起，形成產品和經驗之後再全面推廣。
知識管理經理的關鍵能力是專業功底，文字表達整理能力欠缺，可以文職助理來彌補。
部門編制可大可小，根據企業規模和知識管理的深度及工作量決定，但為確保質量，不同的功能口（營銷口、生產口、財務口）最好安排有該項業務經驗的人員做知識管理工作，也可考慮以專職知識管理經理（負責營銷版塊知識管理），帶領兼職知識管理專員（生產口、財務口，這方面的工作量相對小，可以讓相應部門資深員工兼任）。
第二步、技巧經驗收集流程的啟動、實施、品控和管理
壹線人員是扛槍的，不是動筆的，他們會幹不會總結。
剛開始讓壹線人員貢獻經驗，他們報上來的東西讓妳哭笑不得——錯字連篇、詞不達意、空話壹堆，妳越看越頭疼。
1、神誌不清：業務人員表達能力差，地區主管對這件事又不上心，結果報上來的技巧和經驗，總部的人看不懂。
比如壹個廚具小家電導購員上報的技巧：“我要用氣球做載體留住顧客，產生銷售，實現業績”。
這段話每個字我都懂，但整段話什麽意思我不懂——實際上他說的是：“他發現不少買廚具的主婦逛商場都帶著小孩，他就在推銷時帶上氣球，見到這樣的客戶他先給小孩個氣球，小孩壹高興拉著氣球不走了，他不走，他媽就走不了，我就有推銷機會……”
2、官話連篇：區域經理會給妳報上來所謂的業務技巧：“管理經銷商關鍵是要搞好客情，要幫他創造利潤……”
這不是廢話嗎？大道理誰都懂，還用妳講？問題是妳要用什麽動作來提高經銷商利潤？用什麽動作提高客情？不用講得太系統，講壹兩點心得，哪怕講妳自己的案例也行——知識管理經理可以幫妳提煉成理論。
3、拿常識當技巧：“我給店主算清楚賣我壹箱啤酒能賺多少錢，他就進貨了，所以還是要講明白利潤”。
剛開始，總部收上來的壹線技巧會有大量的類似這樣常識性的技巧，白白增加工作量，沒多少價值。
4、總結錯誤的技巧：有終端業務員總結：“我告訴店主，只要妳進貨，賣不動算我的，包在我身上”。
上帝啊，店主其實最怕聽這種話，聽著就像騙子——將來萬壹賣不動，妳壹個業務員怎麽“賣不動算我的”，妳自己買回去嗎？
這些案例都很好笑，但問題並不在壹線，他們本來就不是專業搞文字的，總結能力有限，壹線經驗的貢獻質量完全在於知識管理經理的引導。
如何引導？
1、培訓引導：
剛開始要在公司的行銷月會上進行點評，讓大家知道什麽才是有效的壹線經驗，最好以範例形式讓大家清晰體會。
某業務經理總結道：我和新經銷商合作，剛開始他積極性不高，我第壹個月也沒幹別的，就是帶著辦事處的業務員和他的司機，天天壹起幫他出去賣高價產品（這個產品經銷商利潤高），每天每周每個月我都向他匯報：“本期我幫妳賣了多少高價產品，給妳賺了多少錢，如果妳在這方面加大力度——比如給妳的人定清楚高價產品的提成和基本銷量任務、網點開發任務量……我預計這個產品壹旦推起來，鋪貨網點達到壹千個，妳到明年旺季壹個月可以賣多少……”壹個月下來，經銷商看到我真的在幫他賺錢，配合度大不壹樣了。
這個技巧總結不系統，也沒什麽理論高度，但簡單、實用，有壹定的可復制性。
像這樣優秀的技巧和案例，每月月會上向大家重點培訓和宣講，只要實用、有用、能解決問題，妳放心，各區域經理會迫不及待地拿U盤要拷妳的東西。
2、現場激發：
可以在公司的營銷月會上發起案例大比武的活動。
某公司營銷月會上舉辦 “妳想挑戰嗎？”活動，佛山區的經理提出他目前工作中遇到的實際問題，然後請全體人員上臺講——假如是我面對這個問題我怎麽辦？怎麽解決？最後佛山的經理向大家公布，我作為當事人是怎麽解決的，非常感謝兄弟區域給我出謀劃策……
銷售人員個個壹肚子鬼點子，個個都有好勝心，只要臺上出的案例跟他的實際工作貼近（今天在佛山發生的案例，明天就可能在別的區域重現），他們個個都有壹肚子話說。
這種討論會很熱烈，大家互相啟發，同壹個案例也許能討論出十幾種不同的解決方法。知識管理經理的責任就是引導、會議主持、現場控制、記錄、整理、提煉，然後立刻以快報形式下發，全區域分享。
3、激勵：
物質獎勵：前期壹線經驗總結以正激勵為主，不要處罰，免生逆反情緒，可以考慮用“技巧總結大比武”、“智多星排名”的方法予以獎勵。尤其是不要給下面定每月必須貢獻多少技巧的死任務——壹線人員的主業還是銷量，不要把“運動擴大化”——大家不賣貨都去寫“文章”了。
精神鼓勵：每月月會給大家公布上月技巧總結的精選通告，通告上每壹條技巧都寫上作者的名字，告訴大家，妳的名字將來會出現在公司的教材上，“流芳千古，永垂不朽”。
第三步、選題的建立和更新
註意：這壹條最重要，這壹條必須做，而且必須做好。
讓大家漫無目的地總結技巧，效率壹定很低，銷售人員會感到：“滿肚子技巧，但壹時又不知如何說起。”
讓大家縮小話題——具體的選題（如這個月總結如何幫經銷商提高利潤的技巧）大家反倒更有話講：
1、提出初始模型：
在知識管理的大會上，負責人要給大家壹個清晰的選題模型。剛開始模型可以粗壹些。（註：篇幅所限，知識管理的工具在此只能做片段示例，以下同）
比如：大家在總結技巧的時候，要分類總結，主要包括以下選題：
經銷商談判技巧；
經銷商常問我們的十個問題，如何回答；
門店開戶的技巧；
終端生動化的技巧……
2、上下模型要配套：
要求各辦事處建立技巧點滴記錄本，記錄本用分頁標簽把上面的選題目錄體現出來（有條件的企業要求大家全部建立電子版），壹線人員匯報的經驗技巧，主任審批刪選後，按選題目錄分類登記，月底上交，總部評比。
3、模型要逐漸細化：
剛開始總部給的模型比較粗，隨著壹線人員貢獻技巧的增多，知識管理經理會在其中發現細分類，從而細化模型。
比如，最初的選題：生動化技巧。
細分之後的選題模型：
如何說服老板配合我做生動化；
如何提高生動化效果的保持時間；
如何跟競品拼搶生動化效果；
專項生動化技巧：海報張貼技巧；堆箱陳列技巧；空箱陳列技巧；展示櫃冰櫃陳列技巧；貨架陳列技巧；協議店陳列技巧……
過壹段時間，他們報上來的技巧越來越多，妳會發現選題還可以再細化——如：以上各選題可以分超市、零店、批發不同渠道；“如何提高生動化的保持效果”，可再細分為：“如何通過陳列張貼技巧提高生動化保持效果”、“如何爭取店內人員支持提高保持效果”……
模型更細化，選題更加具體，更容易激發銷售人員講出東西來。
註意：選題會越來越細化，不斷地重新分剪歸類，所以紙質文檔是沒有用的，要用電子文檔來整理。
4、知識管理人員對選題模型的熟悉和使用：
知識產品的編撰人員要對現有的知識產品選題模型和既有內容“爛熟於心”，這樣才能辨認新報上來的技巧和原來的有沒有重復，才會更精準地分類新篩選出來的技巧，更重要的是妳會在新技巧裏發現新的分類，再壹聯想——對了！這個分類在原有知識產品哪個章節也有十幾條，把它們重新定義、分類，重新整理。
當然，細分類要適可而止，別做無用功。
最終壹旦壹個完整的知識產品選題模型結晶出來，相對穩定之後，就像壹個全自動分揀機器，源源不斷地把千萬條壹線經驗加工成“成品”——壹個企業內人人想看、企業外個個垂涎，“內可以聚”，“外可以召”的《葵花寶典》。
知識管理經理就像“丁春秋老妖”練成了“化功大法”——不管是聽課、看光碟、看書還是審閱下面報上來的新技巧，立刻可以吸納進去，放在固定的分類位置，而使用的時候，也是“收發由心”——只需“舉指之勞”（點壹下鼠標），這個細分話題下的所有知識產品立刻呈現眼前。
第四步、重點工作環節的固化模型
對壹些重要的、高度重復的工作模塊，要建立固定的工作模型，使之成為業務人員的新華字典、常見故障維修說明書和行動指南（見下頁案例問卷）。
點評：
相對而言，這份自我評估問卷有壹定實踐指導意義，遺憾的是寫這份問卷的人銷售功力還欠火候，恐怕也沒有由下而上去收集大家的意見和經驗。實際上新品賣得好不好，需要檢點的絕對不僅僅是這些表面功夫，還有更多更深層更細節的因素，幾乎在每壹次新品上市的推進過程中重演。
比如：
1、人員管理方面：
內部人員有沒有足夠的教育，排除他們的畏難情緒和只喜歡賣老產品的惰性。
有沒有修理那些在新品銷售期“大放厥詞”，公然宣稱“新品是狗屎，根本沒法賣”的“現行反革命”。
有沒有做到“人人頭上有目標”——量化/過程目標不僅下到區域，還要到終端業代、導購員、經銷商、甚至重點門店。
2、經銷商管理方面：
是否該區域經銷商根本沒有適合這個新品的銷售網絡（比如賒銷進餐飲渠道）；
是否該區域經銷商有前期庫存遺留問題，妨礙新品經營意願；
是否該經銷商目前在經營的別的廠家的產品正在旺季，造成經銷商的人力、運力、資金無暇顧及本公司的新品；
是否經銷商的員工以銷量計提成（不分品種），所以員工都去多賣白酒，不註重推銷本方便面新品……
新品銷售不好，關鍵取決於產品、價格&促銷政策、渠道主推、終端目標網點鋪貨和展示、內部隊伍培訓管理和考核、公司的後勤補給和產銷協調、消費者的接觸認知到重復購買、競品的阻擊力度8個大因素，其中每壹個因素都存在幾種幾十種的常見問題和解決方法，以筆者目前的積累，新品不好賣可能的原因和解決方法有上百條。
“今天的現實總在重復昨天的故事”，公司每年推新品，在壹個又壹個區域碰到成千上萬的問題，這其中大多數問題是重復性的——下次還會再碰到，而解決這些問題的答案又是相對固定的，為什麽不動手把這些問題和答案全部匯集起來，成為壹本新品上市常見障礙排除實戰動作指南？
同樣的道理，區域市場的增量機會開發、經銷商拜訪、賣場年度談判、經銷商大會、各種常見促銷活動的策劃執行……這些都是企業高度重復的工作模塊，其中的工作技巧、應知應會、執行法則都可以在不斷改善和補充過程中實現模型化。
沒錯！這種模型建立的工作量很大。但這才是真正解決問題，真正有實戰指導意義的培訓工具和知識產品。這些模型壹旦建立起來，就會把變動的不可控因素變成固定的可預防可控制因素，變成“預案/預警系統、工作流程、自我對照表、工作清單……”
那才真正是銷售人員的枕邊兵書，執行工具！
第五步、知識產品的分級管理
1、培訓內容：取材於各地壹線人員上報的技巧經驗，經過知識管理負責人的篩選、編輯、按選題目錄整理，形成《銷售技巧葵花寶典》，然後逐級下發、進行培訓和逐級轉訓，對重點內容要求相關人員熟記甚至背誦——此模塊意義在於提高人員技能，豐富業務人員的“工具箱”。
2、模型內容：也就是第四步中講到的重復性工作模塊的固化模型。這些內容會成為執行和管理模板，由此衍生出工作流程、過程指標設定、檢核標準、考核標準。這個模型的意義在於防守——減少重復錯誤，優化工作流程。
3、管理類內容：壹些對市場有推動作用的可復制經驗，可以以制度形式強制執行。
這些管理工作誰來做？ 1、由知識管理經理執行——那麽這個知識管理經理最好是副總級別的人物，否則就需要高層領導的強力支持。2、由總部專門的人員執行——如營銷總監、副總監、管理部經理親自掛帥任專案推廣經理，也許效率更高。