——可口可樂公司鋌而走險
案例來源：喬迪編著-蘭德決策——機遇預測與商業決策-
天地出版社，1998：380～388
1985年4月23日，可口可樂公司董事長羅伯特-戈伊朱埃塔宣布了壹項驚人的決定。在美國乃至世界商業史上，還從來沒有哪壹個商業決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。
戈伊朱埃塔說：“即使是最好的也可以做得更好。”他宣布：經過99年的發展，可口可樂公司決定放棄它那壹成不變的傳統配方，因為現在消費者更偏好口味更甜的軟飲料。為了迎合這壹市場需求的變化，可口可樂公司決定更改配方調整口味，推出新壹代可口可樂。
決策的背景及過程直到70年代中期，可口可樂公司壹直是美國飲料市場上無可爭議的領導者，然而，從1976壹1979年間，可口可樂在市場上的增長速度從每年遞增13％猛跌至2％。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。它先是推出了“百事新壹代”的系列廣告，將促銷鋒芒直指飲料市場最大的消費群體——年輕人。
在第壹輪廣告攻勢大獲成功之後，百事可樂公司仍緊緊盯住年輕人不放，繼續拼命強化百事可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰”的第二輪廣告攻勢。在這輪廣告中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗進行了現場直播，即，在不告知參與者是在拍廣告的情況下，請他們品嘗各種沒品牌標誌的飲料，然後說出哪種口感最好。試驗全過程現場直播。百事可樂公司的這次冒險成功了，幾乎每壹次試驗後，品嘗者都認為百事可樂更好喝。“百事挑戰”系列廣告使百事可樂在美國飲料市場所占的份額從6％狂升至14％。
可口可樂公司不相信這壹切會是真的，該公司也立即組織了口感測試，結果與“百事挑戰”中的壹樣：人們更喜愛百事可樂的口味。表21反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。
表21 可口可樂與百事可樂在飲料市場所占份額
(50年代至1984年)
50年代 1975 1979 1984
市場
占有率 領先值
市場
占有率 領先值 市場
占有率 領先值
開口可樂
百事可樂 是百事
的兩倍 24. 7%
17.4% 6.8% 23. 9%
17.9% 6.0% 21. 7%
18.8% 2.9%
從表21可以看出，可口可樂公司在市場占有率的領先值從50年代的200％壹路下滑至1984年的2．9％，這充分說明百事可樂受歡迎的程度。
可口可樂公司市場調查部的研究表明，可口可樂獨霸飲料市場的格局正在轉變為可口可樂與百事可樂分庭抗禮的新格局。根據可口可樂公司市場調查部門公布的數據，在1972年，有18％的軟飲料消費者只認可口可樂這壹種品牌，只有4％的消費者非百事可樂不飲。1O年後則形勢 異，只有12％的消費者忠誠於可口可樂，而堅持只喝百事可樂不喝其他飲料的消費者比例竟幾乎與可口可樂持平，達到I1％！
最令可口可樂公司氣惱的是：可口可樂的廣告費超出百事可樂1億美元，可口可樂自動售貨機數量是百事可樂的兩倍，可口可樂的銷售網點比百事可樂多，可口可樂的價格比百事可樂有競爭力……可為什麽可口可樂的市場占有率就壹直下滑呢?
戈伊朱埃培的決策1980年，可口可樂公司董事長保羅?奧斯汀已屆退休之年，人們都認為可口可樂美國業務總裁唐納德?基奧將出任董事長。但出人意料的是，保羅的繼任者竟是羅伯特-戈伊朱埃塔。
戈伊朱埃塔的背景與傳統的可口可樂高層決策者大相徑庭。他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人，他是古巴人，是哈瓦那壹個富有的制糖廠廠主的兒子。16歲那年，戈伊朱埃塔被父親送往美國，就讀於康涅狄格州壹所著名的貴族子弟學校。剛到美國時，戈伊朱埃塔連英語都不會說，但他通過翻字典和看電影很快就學會了英語，而且最後還作為畢業生代表登臺發表告別演講。
1955年，戈伊朱埃塔從耶魯大學畢業，帶著他的化學工程學士學位返回古巴。不過此時的戈伊朱埃塔已看不上父親的蔗糖廠了，他選擇了可口可樂公司設在古巴的研究實驗室。
1959年，卡斯特羅執掌了古巴政權井大量沒收外國在古巴的資產，戈伊朱埃塔被迫放棄了他在古巴的頗為自得的富裕生活，帶著妻子和3個孩子逃往美國。飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下20美元了。
可口可樂公司收留了戈伊朱埃塔，他沒有讓可口可樂公司失望。這位幾乎赤貧的古巴人對可口可樂公司忠心耿耿，很快成為壹名幹將。1968年，他被調入可口可樂公司總部，開始參與高層決策工作。
即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的老前輩、90高齡的羅伯特?伍德羅夫對奧斯汀施加了壓力，迫使他提名戈伊朱埃塔出任可口可樂公司董事長。
上任伊始，戈伊朱埃塔召開了可口可樂公司全球經理會議，聲稱可口可樂公司已經沒有什麽東西值得沾沽自喜了，他要求各位經理必須接受這壹現實——可口可樂公司非變不可了。
這位可口可樂公司的新領導人宣布可口可樂公司進入了變革的新時代，變革的突破口選擇為可口可樂公司那曾經是神聖不可侵犯的、但如今卻不能適應時代變化的99年未變的配方。
市場調查盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網點覆蓋面廣，但從70年代末到80年代初，它的市場占有率壹直在下滑，於是公司決定從產品本身尋找原因。種種跡象表明，口味是造成可口可樂市場份額下降的壹條最重要的原因。這個99年秘不示人的配方似乎已經合不上今天消費者的口感了。於是，可口可樂公司在1982年實施了“堪薩斯工程”。
“堪薩斯工程”是可口可樂公司秘密進行的市場調查行動的代號。在這次市場調查中，可口可樂公司出動了2000名調查員，在10個主要城市調查顧客是否願意接受壹種全新的可口可樂。調查員向顧客出示包含有壹系列問題的調查問卷，請顧客現場作答。例如，有壹個問題是：可口可樂配方中將增加壹種新成份，使它喝起來更柔和，妳願意嗎?另壹個問題為：可口可樂將與百事可樂口味相仿，妳會感到不安嗎?妳想試壹試新飲料嗎?
根據調查結果，可口可樂公司市場調查部門得出了如下數據：只有10％壹12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中壹半的人認為以後會適應新可口可樂。這表明顧客們願意嘗試新口味的可口可樂。
開口可樂公司技術部決意開發出壹種全新口感的、更愜意的可口可樂。1984年9月，他們終於拿出了樣品。這種新飲料比可口可樂更甜、汽泡更少。它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿。可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者飲料品牌的情況下，請他們說出哪壹種飲料更令人滿意。測試結果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可口可樂的滿意度超過了百事可樂。而以前的歷次品嘗測試中，總是百事可樂打敗可口可樂。可口可樂公司的市場調查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動壹個百分點，這意味著多增加2億美元的銷售額！
為了萬無壹失，可口可樂公司又傾資400萬美元進行了壹次規模更大的口味測試。13個大城市的19.1萬名顧客參加了這次測試。在眾多未標明品牌的可樂飲料中，品嘗者們仍對新可口可樂青睞有加，55％的品嘗者認為新可口可樂的口味勝過傳統配方的可口可樂，而且在這次測試中新可口可樂又壹次擊敗了百事可樂。
．“新可樂”上市
新可口可樂馬上就要投產了，但此時可口可樂公司又面臨著壹個新問題：是為“新可樂”增加壹條生產線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統的可口可樂呢?
可口可樂公司決策層認為，新增加生產線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(可口可樂公司在美國生產可口可樂原漿，然後運到世界各地在當地灌入瓶中出售。從事這種灌裝可口可樂業務的企業就是瓶裝商)，因為會加大瓶裝商的成本。經過反復權衡後，可口可樂公司決定“新可樂”取代傳統可樂，停止傳統可樂的生產和銷售。
1985年4月23日，戈伊朱埃塔在紐約市的林肯中心舉行了盛大的新聞發布會，正式宣布“新可樂”取代傳統的可口可樂上市了。開口可樂公司向美國所有新聞媒介發出了邀請，***有200余位報子、雜誌和電視臺記者出席了新聞發布會。消息閃電般傳遍美國。在24小時之內，81%的美國人都知道了開口可樂改變配方的消息，這個比例比1969年7月阿波羅登月時的24小時內公眾獲悉比例還要高。
新可樂上市初期，市場反映非常好。1.5億人在“新可樂”問世的當天品嘗了它．歷史上沒有任何壹種新產品會在面世當天擁有這麽多買主。發給各地瓶裝商的可樂原漿數量也達到5年來的最高點。
。決策的後果
風雲突變。雖然可口可樂公司事先預計會有壹些人對“新可樂”取代傳統可樂有意見，但卻沒想到反對的聲勢如此浩大。
在“新可樂”上市4小時之內，可口可樂公司接到650個抗議電話。到5月中旬，公司每天接到的批評電話多達5000個，而且更有雪片般飛來的抗議信件。可口可樂公司不得不開辟83條熱線，雇傭了更多的公關人員來處理這些抱怨與批評。
有的顧客稱可口可樂是美國的象征、是美國人的的老朋友，可如今卻突然被拋棄了。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產品。在西雅圖，壹群忠誠於傳統可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”組織，準備在全國範圍內發動抵制“新可樂”的運動。許多人開始尋找已停產的傳統可口可樂，這些“老可樂”的價格壹漲再漲。到6月中旬，“新可樂”的銷售量遠低於可口可樂公司的預期值，不少瓶裝商強烈要求改回銷售傳統可口可樂。
可口可樂公司的市場調查部門再次出去，對市場進行了緊急調查。結果他們發現，在5月30日前還有53％的顧客聲稱喜歡“新可樂”，可到了6月，壹半以上的人說他們不喜歡“新可樂”。到7月，只剩下30％的人說“新可樂”的好話了。
憤怒的情緒繼續在美國蔓延，傳媒還在煽風點火。對99年歷史的傳統配方的熱愛被傳媒形容成為愛國的象征。堪薩斯大學的社會學教授羅伯特?安東尼奧說：“許多人認為可口可樂公司把壹個神聖的象征給砧汙了。”就連戈伊朱埃塔的父親也站出來批評“新口樂”，甚至他威脅說要不認這個兒子。
可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。在壹次董事會上，戈伊朱埃塔決定暫時先不采取行動，到6月的第4個周末再說，看看到那時銷售量會有什麽變化。
但到6月底，“新可樂”的銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。於是，可口可樂公司決定恢復傳統配方的生產，其商標定名為 Coca—Cala CIassic(可口可樂古典)。同時繼續保留和生產“新可樂”，其商標為 New Coke(新可樂)。7月 l1日，戈伊朱埃塔率領可口可樂公司的高層管理者站在可口可樂標誌下向公眾道歉，並宣布立即恢復傳統配方的可口可樂的生產。
消息傳來，美國上下壹片沸騰。 ABC電視網中斷了周三下午正在播出的節目，馬上插播了可口可樂公司的新聞。所有傳媒都以頭條新聞報道了“老可樂”歸來的喜訊。民主黨參議員大衛?普賴爾還在參議院發表演講，稱：“這是美國歷史上壹個非常有意義的時刻，它表明有些民族精神是不可更改的。”華爾街也為可口可樂公司的決定歡欣鼓舞，“老可樂”的歸來使可口可樂公司的股價攀升到12年來的最高點。
百事可樂公司美國業務總裁羅傑爾?恩裏克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災難性的錯誤。是80年代的‘愛迪塞爾’。”
。決策失誤分析
在“新可樂”上市前，可口可樂公司不能不說是格外慎重地進行了準備工作。它費時兩年、耗資400萬美元、調查了近20萬名消費者，而且調查結果“既合理又有利”，做出上市“新可樂”的決策似乎合情合理，無懈可擊。但結局為什麽會與推斷截然相反呢？
可口可樂公司進行的市場調查工作似乎十分合乎邏輯：公司決定上市壹種新口味的可樂，它當然應該首先在消費者中進行口味測試。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產品，投產後理所當然地應該大獲成功。
但是，可口可樂的調查部門設計調查問卷和品嘗測試時忽略了壹個重要環節，他們沒有告訴被調查者：如果妳選擇了壹種可樂，那麽妳將失去別的可樂。而被調查者卻無壹例外地以為“新可樂”是對現有“老可樂”的補充，而決不是對“老可樂”的的替代。調查者和被調查者沒有在基本框架上達成壹致。
另外，可口可樂公司市場調查人員看到百事可樂近年來發展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛口味更甜的可樂。於是，他們把“新可樂”與“老可樂”的區別定位在“更甜”上。在進行口味測試時，他們選擇的被測試者多是年輕人。這似乎又是合情全理的，因為年輕人是飲料市場的最大顧客群體。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進壹步引誘開口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區：壹方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當然會投“新可樂”的票；另壹方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己味覺不敏感，嘗不出新產品的特別之處。於是，當品嘗到甜度明顯超過現有可樂的“新可樂”時，被測試者馬上做出反應，說自己喜歡這種口味，以顯示他的味覺是敏感的。
可口可樂公司先入為主的概念此時又得到了“確鑿無疑”的市場調查結果的驗證，於是口味更甜的“新可樂”出臺了。
實際上，百事可樂是在70年代末80年代初異軍突起的，那時美國生育高峰期出生的孩子已經長大，形成了壹個強大的甜口味飲料消費群體。但從80年代中期開始，美國社會老齡化，喜愛傳統口味的中老年顧客群在不斷擴大。與此同時，健康飲食觀念日益深入人心，人們開始忌諱多油、多糖的食品。因此，口味更甜的“新可樂”就顯得有點兒不識時務了。
壹個擁有99年歷史且廣為傳播的產品已經不再是壹種簡單的商品了，它應該形成了某種文化，成為了某種象征。但這種文化內涵和象征價值是深眠於顧客內心深處的，必須有意識地精心設計問卷才能調查出它們在顧客內心地位或分量。如果只是簡單的問顧客：如果可樂配方變了，妳是願意喝更多、更少，還是與以前數量相同的可樂？那就根本無法深入探測到顧客內心深處對產品的情感，也無法探測出產品內在價值的影響力，此時輕率做決策，當然會產生失誤。