妳知道崗位勝任力建模的方法嗎？請看向我，願不斷進階的妳被世界溫柔以待！
作為HR來講，肩負著為企業打造人才供應鏈支撐企業發展的使命，尤其是負責培訓與發展模塊的人員，說到人才供應鏈不可避免的會涉及到勝任力模型。對此妳需要了解以下方面：
1， 什麽是勝任力，它與任職資格關系是什麽？
?勝任力體現的某崗位 績效優異者 與績效壹般者在動機特質，技能和能力等方面的差異項或行為層次。而崗位任職資格描述的是完成崗位職責 必須具備 的知識，經驗，技能，素質和行為。它告訴我們的是壹個合格者的狀態。 用圖形表示如下：
2， 勝任力的組成及劃分是怎樣的？
1） 勝任力組成：包括 冰山模型上面 容易被觀察和培養的能力和經驗的維度。比如專業，學歷，創新，戰略等素質。它解釋的 是如何做事情的問題。也包括隱藏在 冰山下面 不容易被觀察和改變的動機和特質兩個部分，比如權利，地位，挑戰，果敢，自信等素質，它解釋的是做事情的主體是誰的問題。
?2） 勝任力分類：包括通用的素質，即每個崗位必須具備的，壹般與企業價值觀，行業標準，企業戰略階段有關，還有崗位專有的素質。如技術中研發能力，創新能力，銷售的客戶導向，商業洞察力等。
? 3， 如何進行勝任力建模？
在構建勝任力模型前，我們要考慮清楚如下問題：
?1） 什麽情況下需要構建？
?因為勝任力構建過程是花費時間與精力的，不是覆蓋全崗位的構建。而是針對需要支撐業務的關鍵崗位構建，且在這些崗位需要做人才培養，高潛質人才識別，繼任者計劃等的時候是需要的時候才需要構建。比如某崗位僅僅有2個HC，未來不會有新人員補充，而現有人員穩定的，的情況下，此崗位是不需構建模型的。
?2） 構建勝的目的是什麽?
因為不同的目的導致的勝任力搭建方式，方法，及深度是不同的。
3）構建的方法
目前通用的方法有“勝任力字典建模”“行為事件訪談BEI”“卡片建模”等方法。每種方法都有壹定的適用性及要求，最主要的是與企業實際相結合，找到企業高績效基因。 這裏介紹下，在HRPA習得的快速建模方法。即卡片建模。它是快速生成壹個工作描述並確定中成功因素的集體會議，也有稱為焦點小組。其中卡片主要是從思維，結果，人員，自我四個能力維度進行的分類描述的多張張素質卡片組成。當然還包括壹些阻礙因素。
?4） 構建的流程
?首先確定要建模的崗位，其次確定與崗位有關的上下級及同事等進行召開會議。會議中會介紹崗位的基本任務及背景，討論當前及未來的挑戰。而後要求每位參會者，描述對目標崗位的罪關鍵的工作要求，及對應的技能，能力。而後大家對這些能力或要求進行歸類。接下來每位參會者將38張卡片按照“最優秀能力，中等能力，最低能力”分別按照壹定比例進行強制分布。分布完畢，對“最優秀能力”及“最低能力”兩項進行投票計分，並找出對應的8個得分最高的素質，而後小組***同審查這些維度是否滿足崗位勝任要求，進而做增減調整。對此卡片建模初級完成。 當然可以針對每個素質的行為層次進行細分，按照企業的語言進行編碼描述。但對操作人員HR及參與者要求較高，要分別從行為“強度”，“影響範圍大小”及“主動程度、努力程度”等維度進行區分描述。
? 4， 如何應用勝任力模型？
有了勝任模型，我們可在以下方面應用：
?1） 績效管理
有了模型後，可以讓被評估人員將38張卡片按照“最擅長，中等，最弱”進行強制排序，得出的結果與模型進行比較。看下崗位最優秀能力是否是個人最擅長的，而是最弱的能力。如果是最弱的能力則說明，目前被評估人對此崗位的貢獻度較小。我們需要反饋給被評估人，並對進行行為及能力培養，促進績效提升。
?2） 人才策略
另外據有關機構的全球常模及績效的矩陣表，會將素質按照不同崗位級別進行識別，並附帶勞動力市場中對應素質供給的高低情況，及培養難易程度做了區分，對此，我們可以根據某崗位的勝任力模型來看是可發展的還是從市場上通過招聘可獲得的，還是對現有具備的人員做保留的決策。比如情景適應性這個素質，對於中，高崗位來說具備和不具備對績效影響度較高，但比較難培養，那麽我們在招聘中會有意識的識別具有的人才，或保留公司具備此素質的人。 3） 補充拓展 卡片建模的38個素質改善了勝任力中的能力維度，而其他的經驗，特質/動機，技能等需要根據崗位識別。其中個性特質我們會用到BEI訪談及測評中心工具進行。最終形成“成功者畫像”。
最後，無論什麽樣的工具或原理都需要在企業中實踐，讓我們做壹個實踐型的HR！