工作（work)--可以產生有形結果的工作任務；分解（breakdown)--是壹種逐步細分和分類的層級結構；結構（structure)--按照壹定的模式組織各部分。根據這些概念，WBS有相應的構成因子與其對應：
⑴結構化編碼
編碼是最顯著和最關鍵的WBS構成因子，首先編碼用於將WBS徹底的結構化。通過編碼體系，我們可以很容易識別WBS元素的層級關系、分組類別和特性。並且由於近代計算機技術的發展，編碼實際上使WBS信息與組織結構信息、成本數據、進度數據、合同信息、產品數據、報告信息等緊密地聯系起來。
⑵工作包
工作包（work package）是WBS的最底層元素，壹般的工作包是最小的“可交付成果”，這些可交付成果很容易識別出完成它的活動、成本和組織以及資源信息。例如：管道安裝工作包可能含有管道支架制作和安裝、管道連接與安裝、嚴密性檢驗等幾項活動；包含運輸/焊接/管道制作人工費用、管道/金屬附件材料費等成本；過程中產生的報告/檢驗結果等等文檔；以及被分配的工班組等責任包幹信息等等。正是上述這些組織/成本/進度/績效信息使工作包乃至WBS成為了項目管理的基礎。基於上述觀點，壹個用於項目管理的WBS必須被分解到工作包層次才能夠使其成為壹個有效的管理工具。
⑶WBS元素
WBS元素實際上就是WBS結構上的壹個個“節點”，通俗的理解就是“組織機構圖”上的壹個個“方框”，這些方框代表了獨立的、具有隸屬關系/匯總關系的“可交付成果”。經過數十年的總結大多數組織都傾向於WBS結構必須與項目目標有關，必須面向最終產品或可交付成果的，因此WBS元素更適於描述輸出產品的名詞組成（effictive WBS，Gregory T. Haugan）。其中的道理很明顯，不同組織、文化等為完成同壹工作所使用的方法、程序和資源不同，但是他們的結果必須相同，必須滿足規定的要求。只有抓住最核心的可交付結果才能最有效的控制和管理項目；另壹方面，只有識別出可交付結果才能識別內部/外部組織完成此工作所使用的方法、程序和資源。工作包是最底層的WBS元素。
⑷WBS字典
管理的規範化、標準化壹直是眾多公司追求的目標，WBS字典就是這樣壹種工具。它用於描述和定義WBS元素中的工作的文檔。字典相當於對某壹WBS元素的規範，即WBS元素必須完成的工作以及對工作的詳細描述；工作成果的描述和相應規範標準；元素上下級關系以及元素成果輸入輸出關系等。同時WBS字典對於清晰的定義項目範圍也有著巨大的規範作用，它使得WBS易於理解和被組織以外的參與者（如承包商）接受。在建築業，工程量清單規範就是典型的工作包級別的WBS字典。 WBS是壹個描述思路的規劃和設計工具。它幫助項目經理和項目團隊確定和有效地管理項目的工作。
1 WBS是壹個清晰地表示各項目工作之間的相互聯系的結構設計工具。
2 WBS是壹個展現項目全貌，詳細說明為完成項目所必須完成的各項工作的計劃工具。
3 WBS定義了裏程碑事件，可以向高級管理層和客戶報告項目完成情況，作為項目狀況的報告工具。
4 WBS防止遺漏項目的可交付成果。
5 WBS幫助項目經理關註項目目標和澄清職責。
6 WBS建立可視化的項目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。
7 WBS幫助改進時間、成本和資源估計的準確度。
8 WBS幫助項目團隊的建立和獲得項目人員的承諾。
9 WBS為績效測量和項目控制定義壹個基準。
10 WBS輔助溝通清晰的工作責任。
11 WBS為其他項目計劃的制定建立框架。
12 WBS幫助分析項目的最初風險。 創建WBS是指將復雜的項目分解為壹系列明確定義的項目工作並作為隨後計劃活動的指導文檔。WBS的創建方法主要有以下兩種：
1 類比方法。參考類似項目的WBS創建新項目的WBS。
2 自上而下的方法。從項目的目標開始，逐級分解項目工作，直到參與者滿意地認為項目工作已經充分地得到定義。該方法由於可以將項目工作定義在適當的細節水平，對於項目工期、成本和資源需求的估計可以比較準確。
創建WBS時需要滿足以下幾點基本要求：
1 某項任務應該在WBS中的壹個地方且只應該在WBS中的壹個地方出現。
2 WBS中某項任務的內容是其下所有WBS項的總和。
3 壹個WBS項只能由壹個人負責，即使許多人都可能在其上工作，也只能由壹個人負責，其他人只能是參與者。
4 WBS必須與實際工作中的執行方式壹致。
5 應讓項目團隊成員積極參與創建WBS，以確保WBS的壹致性。
6 每個WBS項都必須文檔化，以確保準確理解已包括和未包括的工作範圍。
7 WBS必須在根據範圍說明書正常地維護項目工作內容的同時，也能適應無法避免的變更。
8 WBS的工作包的定義不超過40小時，建議在4-8小時。
9 WBS的層次不超過10層，建議在4-6層。 WBS的分解可以采用以下三種方式進行：
1 按產品的物理結構分解。
2 按產品或項目的功能分解。
3 按照實施過程分解。 項目組內創建WBS的過程非常重要，因為在項目分解過程中，項目經理、項目成員和所有參與項目的部門主任都必須考慮該項目的所有方面。
項目組內創建WBS的過程是：
1得到範圍說明書（ScopeStatement）或工作說明書（StatementofWok，承包子項目時）。
2 召集有關人員，集體討論所有主要項目工作，確定項目工作分解的方式。
3 分解項目工作。如果有現成的模板，應該盡量利用。
4畫出WBS的層次結構圖。WBS較高層次上的壹些工作可以定義為子項目或子生命周期階段。
5將主要項目可交付成果細分為更小的、易於管理的組分或工作包。工作包必須詳細到可以對該工作包進行估算（成本和歷時）、安排進度、做出預 算、分配負責人員或組織單位。
6 驗證上述分解的正確性。如果發現較低層次的項沒有必要，則修改組成成分。
7 建立壹個編號系統。
8隨著其他計劃活動的進行，不斷地對WBS更新或修正，直到覆蓋所有工作。 檢驗WBS是否定義完全、項目的所有任務是否都被完全分解主要依據以下標準：
1 每個任務的狀態和完成情況是可以量化的。
2 明確定義了每個任務的開始和結束。
3 每個任務都有壹個可交付成果。
4 工期易於估算且在可接受期限內。
5 容易估算成本。
6 各項任務是獨立的。
7 各項任務能被描述的。 最多使用20個層次，多於20層是過度的。對於壹些較小的項目4－6層壹般就足夠了。
WBS中的支路沒有必要全都分解到同壹層次，即不必把結構強制做成對稱的。在任意支路，當達到壹個層次時，可以作出所要求準確性的估算，就可以停止了。 1．明確和準確說明項目的範圍；2．為各獨立單元分派人員，規定這些人員的相應職責；
3．針對各獨立單元，進行時間、費用和資源需要量的估算，提高時間、費用和資源估算的準確度；
4．為計劃、成本、進度計劃、質量、安全和費用控制奠定***同基礎，確定項目進度測量和控制的基準；
5．將項目工作與項目的財務帳目聯系起來；
6．便於劃分和分派責任；
7．確定工作內容和工作順序；
8．估算項目整體和全過程的費用。