此外，人力資源管理是對組織內部人力資源的管理。但近年來，由於組織形式的發展，特別是虛擬組織的出現，組織邊界變得模糊，過去被認為是組織外的人力資源也被納入組織內部管理，擴大了人力資源管理的對象。例如，摩托羅拉培訓和管理其供應商和代理商。
我們管理人的方式是基於某種“人性”的假設，這對於人力資源管理來說尤其正確，這些假設構成了人力資源管理的哲學。“PersonnelManagement”和“HumanResourceManagement”的區別其實只是哲學上的區別。
人事管理是基於“復雜人”的假設，假設人在不同的情境下有不同的需求，並根據這些需求對人進行激勵。人力資源管理以壹種全新的“價值人”假設為基礎，突破了傳統的馬斯洛需求層次理論，認為每個人都有自我發展、自我實現、進步和發展的願望和追求，即使他們的生理、安全、社交和尊重需求沒有得到充分滿足，這在高等教育普及、人口素質普遍提高和知識經濟即將到來的今天是成立的，尤其是在擁有高層次人才的跨國公司中。當然，在外部物質條件相同的情況下，實現自我價值的需要存在很大的個體差異，但對自我實現有強烈願望的人，對公司的生存和發展起著決定性的作用。這種假設使得企業把人力資源管理的目標放在提高員工的工作和生活質量，滿足員工成長和自我實現的需求上。
在人事管理上，企業對人的看法僅限於人力作為壹種成本，使用時目標是節約；人力資源管理將人視為開發和控制的可開發和可獲利的資源。成本是妳為實現目標所要付出的東西，“資本是能帶來剩余價值的價值”。這樣，人力資源管理將以實現和發展個人與組織的統壹為目標，把重點放在人力資源的開發上。雖然有人事管理方面的培訓，這些培訓也會給員工帶來發展，但是從企業的角度來說，這些培訓只是為了滿足工作需要而不得不付出的成本。人力資源開發培訓是壹種主動的培訓，旨在提高員工的素質和能力，提高員工的工作績效。
因為企業主在人事管理上將人視為成本，在他們看來，員工的收入正是他們所失去的。在他們眼裏，這只是壹個簡單的零和遊戲，所以勞動關系緊張，人事部門經常陷入勞動爭議的陷阱。他們被迫通過服務、安全、員工參與等方式緩和勞資關系。在人力資源管理中，人被視為可開發、可獲利的資源，企業會積極建立互信、全員參與、合作的關系，這是壹種雙贏的博弈。
組織上，以前的人事部門只是組織中眾多部門中的壹個，其職能也只是整個人事管理的壹部分。行政、生產等其他部門承擔了相應的工作。在人力資源管理中，人力資源管理作為壹種理念，貫穿於企業的各個層面，並在組織內部建立整合的職能。人力資源部門在企業中的作用越來越重要。人事管理的主要對象是管理，企業中的操作層仍然被視為管理的勞動力，這不僅傷害了他們的積極性，也很難協調雙方的關系。在將員工視為資源的人力資源管理中，這種資源的開發不僅限於管理層。以個人和企業共同發展為目標的人力資源管理將擴展到勞動關系的各個方面。人事管理中績效考核的目的是摸清員工的績效現狀，並以此作為獎勵、獎懲、晉升的有力依據，所以員工對績效考核有抵觸和畏懼心理。人力資源管理中績效評估的目的是獲取員工績效狀況的信息，發現與當前和未來要求的差距。表現優秀的員工會得到物質獎勵和晉升的鼓勵，表現差的員工會得到培訓機會，為以後的職業發展打下基礎。所有員工都會從中受益，績效考核成為員工與企業主動溝通的有力手段。
以前人事部門的工作都是被動的、常規的，考勤、發工資，問題都擺平了。然而，從資源開發、員工職業發展和企業發展的角度來看，人力資源管理前瞻性地關註了技術更新和員工心態等組織內外部環境的變化，並根據組織發展的需要進行了具有挑戰性的開發。總之，從人事管理到人力資源管理都是思想上的創新，它們的區別不僅僅是形式上的，而是本質上的。