前年募集了4只美元基金，高蓉官方稱aum 1500億元。雙幣基金完成規模已達280億元，其中美元基金5只，1，654，38+0.5億美元。人民幣基金的細節尚未公布，但經過計算，這個數字相當可觀。
新基金意味著什麽？手稿中的話見真章。
首先是籌款的吸引力。這兩年GP愛說籌款的事。高蓉第五期融資11.5億美元，接近壹個月，凸顯“快”字。這也可以提醒同行，頭部GP的美元募資市場很好。
再壹個就是規模，280億相比6543.8+05億翻了近壹倍。如果妳畫壹條曲線，它會突然變陡。想必高淳的投資節奏會加快，覆蓋階段會向後。
再說，哪裏去籌集這麽多錢？相比第四期的口徑，高蓉細化了“新技術”，明確列出了人工智能、機器人、芯片三條線。此外，他還強調了醫療技術——最近比較熱的賽道。毫無疑問，今年的投資人是硬科技和醫療，競爭激烈。已經進入市場的高蓉有足夠的彈藥。
第四點，也是最有代表性的壹點，就是籌款的方向。美元基金募集快，主要靠機構LP。方正這次的基金策略偏向於人民幣基金，目的很明確，“很多頂級TMT公司和傳統巨頭企業的創始人或核心高管也成為了重要投資人”，非常精準地匹配了新基金的投資方向。
高蓉資本成立六年來的核心競爭力和獨特之處是什麽？張震可能是唯壹壹個從洞察開始，投資案件，在每個環節都做出正確選擇，單個案件獲得超過20億美元的風險投資家。既然說“LP的人捧張震是對的”，就壹定要有所指，所以先從高蓉的總參謀部說起吧。
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奇怪的高蓉總參謀部
高蓉有壹個研究中心，有壹個獨特的別名叫做“高蓉總參謀部”。
高蓉搞總參謀部是壹件奇怪的事情。
這個名字並不奇怪。張震出身於軍隊大院，這已經不是他第壹次用軍隊建制來形容VC了。比如以前他有這麽壹句話來解釋合夥關系。“我是團隊的負責人，專註於戰略選擇和組織體系。高祥是政委，凝聚力強，善於培養隊伍。嶽斌是幕僚長，非常敏銳，對新趨勢非常敏感。”
這項研究本身並不令人驚訝。都說投資需要了解行業，投研要雙輪驅動長期結合，風險投資的長期競爭力當然要靠研究能力的建設。
那麽，高蓉研究所有什麽奇特之處呢？
奇怪的是組織結構。作為壹個研究所，高蓉的研究清單背後有壹個悖論。住在中後臺的研究院的組織結構對投資決策有實際支持嗎？答案是沒有。或者說得更投機壹點，叫做“很大程度上”。這個問題得到了很多老牌機構的驗證。
早年紅杉成立研究所，隨後投資過中通、達達、拼多多等知名案例的郭珊珊進入紅杉研究所擔任分析師。壹開始負責coldcall和research，方向換了好幾次，能源、消費、物流、TMT。幾年後，紅杉取消了研究所，理由是背景研究沒有為投資決策提供實質性支持。郭珊珊調到DealTeam，然後開始做出成績。
高玲也是如此。這個以研究能力著稱的機構，也做過直接服務投資的後臺研究所。它很快發現自己“行不通”，並將其研究能力延伸至投資團隊。
難道張震不清楚研究機構偽造投資決策的行為嗎？他應該很清楚。要知道，70後的張震雖然還年輕，但已經是“老槍”了。他於2002年加入IDG，當時學校被稱為“中國VC黃埔軍校”。在軍校呆了12年，他壹定見證了研究所的角色轉變。
此外，張震與許多同行不同的是，他對風險投資事業有長期和持續的研究。職業生涯之初，他研究的是美國風險投資行業的歷史。在之前的采訪中，他也談到了自己對紅杉美國、Benchmark和Bridgewater的看法，甚至他在五道口MBA的畢業論文就是《紅杉美國的傳承體系》。
這個問題有意思。既然他對VC的組織架構了如指掌，知道研投結合不在中後臺，那高蓉為什麽要做研究所呢？答案只有壹個:打造人才。而且，兩個年輕人的成長軌跡就是現成的例子。
壹個是高蓉資本投資副總裁吳歌。吳哥是“從研究中心走出來的年輕投資人”。半年前高蓉成立時，學生時代的吳歌曾分別在IDG和高蓉擔任實習分析師。2015從哥大畢業後，吳歌加入高蓉資本擔任高級分析師。三年後，吳歌在2018年入選福布斯中國30Under30創業投資人。
除了吳哥，還有壹個更廣為人知的強大角色，韓瑞。去年各種榜單出現的時候這個人是董事總經理，今年換了合夥人頭銜。第六年，高蓉晉升為三位創始合夥人之外的第壹位合夥人。韓瑞畢業於牛津大學，曾就職於中國投資公司。他在四歲前兩個月加入了高蓉資本。不止壹個和韓瑞接觸過的人說，這個人“肉眼看起來很強大”。更具體地說，他紮紮實實地為高蓉投過《丹客公寓》、《完美日記》、《丁咚購物》、《錢阿姨》、《元眠森林》、《愛停車》。
也就是說，成立6年來，高蓉不僅有品多多這樣的超級案例，還構建了人才培養體系。制度做出來不重要，關鍵是成績，兩個人明明已經用完了。所以，這絕對不僅僅是壹個人才建設的問題，這裏面隱藏著張震對“投資”的終極理解。
妳願意用中後臺的“人才培養機構”來打造公司是什麽意思？這意味著張震想要實現的是壹個職業目標，而不是壹個簡單的商業目標。換句話說，在張震的優先級排名中，更有可能成為壹家長期、可持續、可傳承的投資機構的創始人，而不是“搶案子”、“賺更多的錢”。
張震對自己事業的胸懷被稱為“建功立業”，人們也喜歡稱贊他的“大格局”。雖然這些都是大話，但是很準確。他做事的視角是自上而下，像壹只雄鷹在天空中久久盤旋。很多人做VC是案例驅動、業務驅動、回報驅動，但高蓉壹開始就在組織架構上下功夫，這是“建功立業”的圖騰。
這種特質幾乎貫穿了張震的成長過程。
他從小在軍區大院長大，小時候的願望是當壹名將軍。從此，他的人生軌跡也走上了“影響力最大化”的道路。90年代，“以工治國”的口號響徹全國，他考上了清華大學，學習工科。當他註意到大多數美國總統都是法學出身時，他立刻輔修了雙法學學士；後來他發現，法律在中國似乎更多的是輔助工具，商業才是更能展示資源、影響力和主動性的中心。於是，他報考了經濟管理學院的管理學碩士。
研究生畢業後，張震本可以壹邊和導師咨詢，壹邊攻讀管理學博士學位，月薪兩萬元，還能獲得股份，但他拒絕了這份收入豐厚且穩定的工作。原因是他幫壹家上市公司做咨詢報告。看到自己辛辛苦苦寫的報告被企業隨手丟在壹邊，他意識到重要的不是自己的想法，而是導師的資源和關系。
畢業的時候，他從收到的10的offer中選擇了當時還不太知名、薪資甚至更低的風險投資機構IDG資本。這背後同樣的邏輯。張震曾經買過壹本書研究美國風險投資的歷史，得出的結論是:是資本的力量決定了美國近20年科技的高速發展，同樣的歷史在中國肯定會重演。
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方正基金的終極案例
從張震的角度來看，有必要重新定義拼多多。
先回過頭來看VC2.0，雖然只有張震喊出了創始人基金的概念，但高蓉遠不是唯壹壹個針對新富和創業者進行融資的人。張震後來談到籌款，第壹期基金2億多美元，三個月就接近了。說服大老板加入“比想象中容易”。
這個很好理解。企業家需要管理他們的錢，分配他們的資產。張震、高翔和嶽斌用好的簡歷和GP的高起點與每個人打過交道。投點錢加入應該不難。另壹方面，很容易說服，這也證明了這些LP當時並沒有很高的期望。至少很難說當時的高蓉比其他同齡人更值得期待。
但是現在回想起來，LP們稱贊張震的時候確實是對的。
VC賺大錢的項目很多，但回報超過20億美元的案例屈指可數。按數字順序，拼多多是什麽？這是壹個可以將高蓉推入商業歷史的案例。但這還不足以說明拼多多是高蓉獨有的。更重要的是，拼多多對於張震來說是壹個前所未有的案例，它從壹個洞察開始，最終賺了20多億美元。
最初的見解是:新富階層的籌資機會。這些人壹方面有錢，壹方面有資源。VC對資源的利用分為兩層，壹是采購，二是投後服務。可以說，當時選擇這種募資策略的基金也有類似的見解:向新富們募集資金，用他們來找項目，下註，投後，IPO，退出，獲得回報。
關於拼多多的案例，公開信息是這樣描述的:高蓉圍繞在線Costco模式研究投資機會，並與幾乎所有相關的國內公司會面。LP孫彤宇在拼多多給出了項目線索，然後就有了經典的15分鐘——張震只和黃征談了15分鐘，然後就決定投資了。高蓉不僅領投了拼多多的A輪和B輪融資，之後還繼續跟投，總投資不低於654.38+0億美元，獲得了足夠的股份。拼多多上市的時候，大家都知道高蓉賺的回報最多。張震守口如瓶，對那些數字守口如瓶。
投資最難的是什麽？是“投資對了，投資邏輯也對了”。這是壹條多麽長的邏輯鏈啊？從壹個感悟出發，走了多少重環節，才最終有了回報？難度有多大，概率有多小？所以，任何人都可以談論方正基金的概念，但從結果來看，只有高蓉投資拼多多的壹個案例可以給出終極解釋，這以壹種近乎極端的形式證明了投資人的能力和洞察力。
三
打破企業家代際關系的能力
張震雄心勃勃，但他不能屏住呼吸。他和他的LP朋友也有類似的說法，叫本分。這就決定了高蓉做事有很強的延續性，很多事情不是白做的。當他出發的時候，他可以得到結果:比如他找到了洞察，他真的會獲得超過20億美元的回報；比如做研究所，就真的會培養人才。
從募集資金來看，高蓉資本美元基金規模穩步增長，已披露的1-4期資金分別為2億美元、3.62億美元、4億美元和5億美元。需要註意的是，拼多多是2018上市的，這意味著高蓉資本已經是壹家擁有超級案例的年輕機構。不難想象它在籌款市場上會有怎樣的號召力，但隨後的四期籌款增速仍在1億美元左右，並未打破現有的籌款曲線。直到今年恰逢市場低谷，可能是壹個很好的年份。高蓉最終籌集到了資金，籌集了6543.8+000多億元。
此外，張震對企業家關系的經營策略也是持續的。
高蓉資本第壹只美元基金的募資方向是機構投資者和新富人群，但為了建立長期的募資能力，第二期的募資方向必然會轉向機構投資者。作為高蓉延續創業者募資路線的壹種方式，就是成立壹個sidefund，第三期和第四期美元基金都為高蓉的團隊和創業者設立了side fund。
細節越來越具體。比如，自美元基金第三期開始，高蓉就不再向個人LP收取管理費。當然，不收管理費不是雷鋒。顯然，從資源和服務上實現這些創業者的具體訴求更有針對性。
高蓉對創業者的籌款策略有兩點不同:壹是創業者的範圍更廣，人數更多；第二，高蓉打破了壹代又壹代的企業家。
除了張震的導師孫彤宇和IDG的老領導周全和熊曉鴿之外，高蓉官方宣布了數十位企業家。官網顯示，騰訊、百度、淘寶、小米、美團、大眾點評、360、分眾傳媒、微博、搜狐、JD.COM、唯品會、土豆網、汽車之家、Jiji.com的創始人都是高蓉資本的投資人。這裏包括了前兩代的企業家，尤其是最頂尖的人。既然拼多多出來了，肯定有GP敲黃正門，但肯定沒人能擠到高蓉前面。
對於VC投資人來說，人脈的把握可能是核心競爭力之壹。這種競爭力最集中的體現，或者說投資人對人的深刻理解的最好證明，就是能否打破代際關系，從而建立“為我所用”的商業關系和人際關系。從這個角度來看，張震從來都不是孤傲的獨狼，他把“人和”這件事處理得非常完美。
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