出生日期:1957籍貫:臺灣屏東縣。
美國商業聯合集團董事長兼首席執行官
人物介紹
Uniview集團董事長兼CEO朱家良是第壹個在美國創立成功信息品牌的華人，第壹個銷售額6543.8+0億美元的獨立顯示器品牌商，第壹個在全球正式發布“以顯示器為中心”的數字家庭。
產品戰略中的企業家。1993獲美國傑出企業家獎。
1957出生於臺灣省南部屏東縣。家境不好，學習成績不好，從小口吃內向。高中畢業後，我開始自我改造，通過努力掌握了良好的銷售技巧。1987 30歲移民加州，成立KeyPoint科技公司，開始銷售臺灣省制造的電腦部件。1990憑借對市場的敏銳觀察，創立了自己的獨立顯示器品牌優派。此後，經過8年艱苦卓絕的市場競爭，朱家良拿下了當時美國市場占有率第壹的顯示器品牌NEC，並以1998登上了美國第壹獨立顯示器品牌的寶座，成就了中國品牌在美國經營的經典案例。
金融智慧與心經:
想做品牌，妳的東西壹定要很好。如果妳的產品不好，做品牌廣告只會幫妳更快失敗。
品牌代表了壹個產品的服務，壹個產品的質量，壹個產品的性能，壹個品牌的壹切。
能做大的品牌不是工廠。我們不敢說他們是始作俑者，但是我們很超前。
買貴的可以賣更貴的。買便宜的，賣不了更貴的，利潤反而少了。貴的利潤多，所以賺的錢多。
所以我們的業務，其實不壹定有太多增加新客戶的能力，但是我們很有能力留住老客戶。我們覺得，既然客戶買了我們的產品，我們就把他當成了終身的合作夥伴，和客戶的關系是終身的...如果我們這樣做，投資成本很便宜，我下次賣給他也不需要花10倍。
給他50分就行了(第壹次招聘的時候)，看到哪裏加壹分。如果妳受到鼓勵，妳會願意做得更多。
采訪的起源
壹個朋友打電話給我，說有壹個美籍華人企業家值得做。他是壹個顯示器品牌的所有者。雖然在IT專業媒體工作過壹段時間，但當時對優派這個品牌和朱家良本人真的不太了解。於是我在網上做了大量的背景資料搜索，以確定是否有必要進行面試。由此，我意識到朱家良是壹個傳奇人物，他的奮鬥史和經營理念或許對我們有很好的借鑒意義。於是，朱家良來到了《財商之人》的鏡頭前。
朱家良:壹個成功打造全球品牌的中國人。
彩虹鳥(又名金虎鳥)原產於澳洲，屬於雀類。這種鳥生活在澳大利亞北部開闊的稀樹草原地區。每當天氣炎熱的時候，它們就會生活在案樹的樹蔭下，躲避陽光。它們以各種種子、生物和巖鹽為食。
英國自然科學家約翰·古爾德(John Gould)和他的藝術家妻子在1838至1840的澳大利亞旅行中發現了彩虹鳥。1887年，第壹批黑頭紅頭的彩虹鳥首次引入歐洲，立即大受歡迎。金虎鳥是相當豐富多彩的。它的胸部是紫色的，背部是綠色的，腹部是黃色的。它的頭是黑色、紅色和黃色的。
真正讓他們出名的，是壹位擁有世界知名信息品牌的中國企業家:朱家良。正是在他全球事業拓展的幫助下，彩虹鳥才更加廣為人知。
1987年，30歲的朱家良帶著從姐姐那裏借來的65438+萬美元和壹張大學文憑，帶著家人離開臺灣省，來到美國加州洛杉磯核桃市，開始了他的美國夢。他成立了壹家公司，銷售臺灣省制造的電腦部件。
創立品牌彩虹鳥在美國家喻戶曉。
“八年抗戰”優派勇攀班長冠軍
經過三年的努力，朱家良積累了豐富的市場知識。他意識到替別人賣的利潤率會越來越低。要想真正獲得高市場回報，必須走自創品牌的經營之路。從65438到0990，朱家良選擇了顯示器行業作為自己的起點。為此，它成立了優派集團。
朱家良:當時覺得顯示器產品很特別。壹般來說，那時候電腦，電腦放在桌子上，顯示器放在電腦上。所以註意力特別集中在上面，特別容易看到監視器。
朱家良:那時候顯示器品牌很少。很少有廠家能做顯示器。有幾種:壹種是日本品牌，價格很高；另壹種是來自韓國或臺灣省的品牌，售價較低。我知道它的質量不好。日本品牌質量好，但是賣的貴。我覺得壹高壹低沒什麽意義。如果質量好就不要賣這麽貴。有沒有人做的質量比較好的？質量和日系品牌壹樣好，價格適中賣的也不錯。這是壹個很好的潛在市場。既然沒人做，我就做中間。
從壹開始，朱家良就非常強烈地感覺到，在資本積累和市場資源有限的情況下，找到壹個識別性強、有助於提升產品質量形象的企業logo極其重要。經過多次咨詢和認證，外表華麗的彩虹鳥最終成為了朱家良的選擇。
朱家良:壹般來說，IT行業的人做品牌，壹般都是用英文寫，用文字描述。記單詞很難。單詞長了，就記不住了。如果單詞很短，妳不知道它們是什麽意思。而且，我們看完之後真的很難把單詞寫下來。每天和普通人壹樣走在街上，有幾十萬條信息，各種牌子，各種信息，妳記得哪壹條，恐怕妳也想不起來。所以我覺得我們是壹個新品牌，必須要有壹個容易識別的品牌logo。
朱家良:所以我發現了很多東西，熱帶魚，蝴蝶，胡錦鳥。看到胡金牛的那壹刻，我就感覺到了。這就是我想要的:真的不壹樣，真的很美，非常非常亮。
朱家良:我用壹個很友好的東西，壹個很平易近人的東西作為商標，但它是壹個驚喜。
從此，朱家良踏上了推廣優派品牌顯示器的漫漫征途。當時，美國市場上的顯示器品牌不下80個。前幾名是強大的日本品牌，如NEC和松下。他們牢牢占據著美國市場份額的第壹和第二的位置。優派面臨生死大考。因此，朱家良仔細審視了NEC的優劣勢，提出了自己有針對性的營銷策略。
朱家良:我舉個例子。NEC的決策速度是壹年兩次。然後我們每周做決定。我們做52個決定…所以我們比他快26倍。
朱家良:第二，對手什麽都賣，什麽都做。然後我們每天做的就是班長，所有員工每天做的就是班長。所以我們聽清楚了關於市場的專著，消費者的需求，消費者的聲音，我們渠道的聲音。
朱家良:第三，我們的質量非常非常好。我記得當初我們優秀的班長讓松下幫我們在日本生產，所以質量絕對不會比NEC差，我的表現也不會比他差。但是我的價格比它便宜多了。所以對於NEC來說，這是壹個揮之不去的噩夢。
朱家良:NEC強調垂直整合。它制造陰極射線管的顯示器，陰極射線管的主要部件，它也制造整個計算機。它也去市場賣自己的品牌。但是它的供應量增長以後，自己的CRT賣給了自己的工廠，自己的工廠賣給了自己的品牌。他們沒有競爭，家裏自己掙錢很容易，成本很高。
優派作為初創品牌，面臨著來自國際廠商的壓力。為了生存，他在專註於優秀品牌的同時，通過推出小品牌來養活自己。1988 Kingspao品牌電源和1992 Opiquest品牌顯示器都為Unigroup的初期發展提供了良好的資金和市場支持。
優派從壹開始就被朱家良定位為高端顯示品牌，主打高端消費和商務市場。朱家良就這樣堅持了八年。
朱家良:其實做品牌有壹個很重要的因素。妳要做品牌，妳的東西必須很好。如果妳的產品不好，做品牌廣告只會幫妳更快失敗。
朱家良:所以我剛進這裏的時候，賣的設備比同行貴30%左右。當時那個市場，99%都去賣便宜的東西，只有我賣的東西價格稍微適中。如果把市場壹分為二，誰要質量好的，誰要便宜的，壹般說五五開比較公平。50%比較公平，也比較貴。另外50%便宜。然後99%的人去做50%的廉價市場，我壹個人做另外50%的市場，沒有競爭對手。對我來說，我覺得是壹種偷懶的做法，但是比較成功。
品牌建設不是短時間能做到的。對此，朱家良有著清醒的認識。他對品牌節約有獨特的概念。他認為，品牌定位壹旦確立，就必須堅持，需要持續的投入來強化。
朱家良:我在做電腦外設的時候，賺了壹些錢。把我賺的錢分壹半，投資做品牌。和存錢是壹樣的。每個月，妳把賺的錢留下壹半，存起來。我壹直在存錢。我覺得品牌是需要堅持的，所以妳壹定不能停下來。留著吧，留著吧，時間久了品牌就是妳的了。
朱家良:我覺得我們有辦法做壹個品牌，我覺得挺有效的。我們的電腦顯示器屏幕上有廣告圖片。我曾經花了十年的時間，每次的畫面都是壹樣的，都是三只鳥，背景略有變化。有人覺得我們的廣告創意不夠，但是我們的堅持非常夠。我們這樣做廣告已經十年了。十年來，我讓大部分美國人知道了優派，至少我看過，看完以後還有機會。他們知道這是壹個大品牌，所以我有機會解釋我的想法和想法。我認為這是壹個非常成功的例子。
至於品牌本身，朱家良也有壹些獨到的見解。
朱家良:品牌代表了壹個產品的服務，壹個產品的質量，壹個產品的性能，壹個品牌的壹切。朱家良:所以我們希望打造Uniview的品牌。看了之後，胡金牛，壹個很漂亮很優秀的班長。不僅好，而且價格合理，服務很好。用過的人會把他們介紹給朋友。我們希望以此形象打造壹個品牌。有了品牌，妳可以在商場有更高的機會，賣更高的價格，也有更好的機會參與服務，在更高的利潤內把整個貨架做得更高。
臺灣省是全球IT制造基地之壹，但銷售全球的臺灣省品牌屈指可數。朱家良是世界上不壹樣的中國人。他放棄了生產環節，找到了整個營銷鏈條中最難做的事情——建立品牌作為自己的經營基礎，通過品牌管理取得市場成功。對此，同為臺灣省企的明基電通董事長李坤耀甚至有“有待觀察”的保守評價。
朱家良:我們壹直在推廣這個理念。做壹個工廠和做壹個品牌是非常不同的...宏碁和它的工廠已經分開了。工廠叫威創，只生產，不做品牌。現在宏碁只做品牌，不做生產。自停產以來，其業績已躍升數倍，每年增長50%至60%。現在是時候大展宏圖，擺脫束縛，展翅高飛了。所以很多公司壹直在實踐優秀的東西。這種商業模式，優派做的很早，我們是91開始的。我還記得1993年，康柏也把工廠撤掉了，當時PC銷量跌到了谷底。工廠丟了以後，很快就壯大起來了。康柏並不是今天唯壹這樣做的公司。惠普也是壹樣。工廠不做了。IBM工廠不幹了，大名鼎鼎的戴爾也不幹了。所以，就今天的大品牌而言，能做大的品牌不是工廠。我們不敢說他們是始作俑者，但是我們很超前。
但是，放棄自己的生產線，並不意味著產品的質量沒有管理。朱家良對產品質量的質量標準更高。他認為產品質量是實現其品牌戰略的基石。因此，我們必須確保向消費者提供高質量的產品。
朱家良:我們做品控，我們是第壹個去工廠看的，看它的操作流程是否正確。我們還有資格考試，非常非常詳細。它的工作流程和文件是如何制作的。我們希望找到壹個非常好的工廠，它的程序非常非常符合標準。做完了我們就打分，幾千個指標。我們只在達到壹定分數的時候用，達不到就不用。
朱家良毫不掩飾優質定位策略帶來的市場回報。
朱家良:買貴的，可以賣貴壹點。買便宜的，賣不了更貴的，利潤反而少了。貴的利潤多，所以賺的錢多。
在市場初期，朱家良的解說頗為令人佩服，其獨到之處和膽識。
朱家良:嗯，每個公司從外表看都很大。所謂大，從某個角度來看就是很小。
朱家良:就松下而言，它是壹個大企業沒有錯。但是管理壹個大企業，就必須管理細節，壹小部分。每個產品都由壹個工廠生產是很困難的。所以不同的產品由不同的工廠來做，不同的工廠再細分各個部門。如果每個部門都看，可能就沒那麽大了。
朱家良:所以其實最後很多大公司在我們眼裏感覺都不是很大。因為我真的看仔細了，誰在跟我競爭，哪個部門在跟我競爭。這個部門只有壹個品牌經理。
同樣，朱家良在創業初期，因為很難獲得大經銷商的青睞，所以采取曲線救國的策略來經營渠道，從零售商入手。
朱家良:壹開始我們做銷售的時候，找不到好的經銷商。國內幾個大經銷商都不和我們說話。妳是小企業，剛出，不理妳，沒興趣理妳。
朱家良:1993年發生了壹件事。當時世界上最大的IT分銷商是美國的ingram micro。我們給它打了電話，再也沒打回來。我們拒絕了。直到1993年6月165438+10月，美國有壹個很大的計算機展，叫COMDEXSHOW，很有意思。他的采購人員來到我們的展位，告訴我們他的老板告訴他，他必須今天與我們簽訂合同，他將出售我們的顯示器。我說展會期間我們不方便簽字，請他回去，然後我們再安排時間談。他說不行，如果老板讓他不要簽，就不允許他回去。我們說我們的律師不在這裏。他說如果妳要律師，我們就去找我們的律師，……反正我得簽到，不簽到我就回不去了。起初，我們希望找到它，但它不理我們。後來，我們被迫簽了字。原因是什麽？我把產品賣給了3000家經銷商，獲得了非常好的口碑。市場壓力給了它很多，他只能代理我們的產品。我是從底層和底層經銷商做起的。我說完之後，自然大家都想和我做生意。
朱家良:1993年，我們開始轉型。那時候分銷商增長非常非常快。我們認為我們不只是想成為壹個中等價位的市場，我們想成為壹個高價位的市場。要做高價市場，光靠我們現在的渠道直接銷售是不夠的。我們用分銷商，他們的能力可以幫我們做到。於是在1993年，3000個零售商全部轉到了分銷商，大概七八個分銷商。
同時，良好的售後服務也成為朱家良贏得美國市場的法寶。
朱家良:在美國，我們24小時提供電話服務，客戶有任何問題都可以馬上為他服務。第二點在美國很少見，公司首次提出三年品質保障；再加上貨到後，我們第壹時間維修並送回。聽起來並沒有太多的特色在裏面，……所以我們的服務壹直口碑非常好，非常非常好。
朱家良:所以，其實我們的業務不是很有能力增加新客戶，但是我們很有能力留住老客戶。我們覺得，既然客戶買了我們的產品，我們就把他當成了壹生的夥伴，壹生的關系。顧客買了我的東西後，會第二次，第三次買給我。他會買我壹輩子。如果這樣做，投資成本很便宜。我下次再賣給他，不需要10次。我上壹次保養給他的服務很好，他就自動成了我的客戶。
朱家良:就像飛機起飛壹樣，什麽時候起飛最耗油？在起飛的時候，起飛用的燃料是最多的。飛高後，保持速度加壹點油就夠了。IT行業也是如此。尋找新客戶比留住老客戶要花費10倍的時間和10倍的精力。很難找到新的，很容易留住老客戶。如果妳付出更多的努力，客戶會願意和妳壹起做。
最好的產品質量，高端的市場價格，良好的售後服務，準確的目標市場定位，成功的渠道策略，最終成就了優派在美國市場的成功。朱家良也因此成為全球首位在美國成功建立信息品牌的華人企業家。
如今，在美國、加拿大、中國臺灣省、希臘、新西蘭、智利、芬蘭等國家和地區擁有最大電腦顯示器市場份額的Uniview，已經將下壹步的發展重點轉移到了亞太地區，尤其是中國。對此，朱家良曾寄予厚望。
朱家良:去年8月，我們當時來北京。當時我們開了壹個非常大的發布會，特別提到2004年優派要做第壹臺液晶顯示器，當時的媒體不相信。
朱家良:但是那個時候我們的思想重點其實並不是放在第壹位的。重點是我告訴每個人，我們有破釜沈舟的決心。
朱家良:8月宣誓後，每月業績增長非常非常快。優派的中國團隊很厲害。壹旦明確了目標，每個人都會全力以赴。市場結果相當出乎意料。
從2002年8月到2003年第壹季度，優派在中國市場取得了驚人的業績增長。根據IDC的統計，2003年第壹季度，UPPER LCD取得了該季度最高的市場份額——19.3%，銷量第壹。
林(優派中國區總經理):其實這是壹個價格。本來我們比別人貴50%。但是調整後我們還是比壹般主流廠商貴5%到10%左右，或者比別人貴壹點。但這種動作讓消費者覺得這是壹種高貴又不貴的產品，物有所值。林(優派中國區總經理):另外壹個來自渠道的話，其實我們做了很多努力。從去年8月到現在，大概四五個月的時間，我們已經在全國各地舉辦了193場經銷商和終端用戶的路演，所以密度非常非常高。
數字家庭的春雨來了。
表明該中心處於領先地位。
經過20多年的快速發展，全球PC和傳統顯示器市場呈現緩慢增長，市場接近飽和。如何順應市場大勢，尋找新的市場空間，實現戰略轉型，成為傳統顯示企業面臨的現實問題。對此，朱家良給出了自己的答案。他認為，以PC為中心的時代即將到來，以顯示器為中心的數字家庭時代即將到來。其表現就是數字家庭概念的廣泛普及和日益成熟的數碼產品市場。
朱家良:這個趨勢叫做視頻革命。這是壹場以顯示器為中心的視頻革命。意思是家裏可能有壹臺PC，但可能有10臺顯示器。他們各種尺寸都有，有的是電視，有的是掌上電腦，有的是通用顯示器，各種都有，所以優派現在都有了。
朱家良:我們認為未來20年將是壹個以顯示器為中心的時代。有三大趨勢，壹是要免費，為什麽顯示器壹定要放在桌子上才能用。就像老式電話壹樣，電話放在壹個地方，那裏有壹條線可以通話。今天沒有這種情況，因為人們到哪裏都帶著手機，無線電話當然也是。為什麽監視器是有線的？顯示器可以無線嗎？所以，從有線到無線的顯示器，在任何地方，無論妳是想看資訊還是想看電視，兩者都可以在任何地方自由使用。
朱家良:第二是整合。PC和電視呢？這兩個功能將被整合。像我們推出的數字媒體中心，就是把這兩個功能整合在壹起。
朱家良:第三個功能是高畫質。2008年奧運會送的電視節目應該都是高質量的節目，所以壹定要保證家裏的電視都是更新的，不然是得不到這樣的效果的。這不僅發生在北京，也發生在世界各地。
朱家良:所以這三大趨勢對優派來說是壹個非常非常大非常好的機會。我們覺得未來幾年，機會會對我們非常有利。
2003年8月12日，朱家良帶領他的管理團隊來到北京，發布了其全新的數字家庭系列產品。Uniview不僅將生產傳統的電腦顯示器，還將把產品線擴展到數字家庭涉及的所有顯示接口。平板電腦、PDA、無限智能液晶、液晶電視、視頻處理器等。都成為了朱家良“以顯示為中心”的數字家庭產品戰略的重要方向。
朱家良:今天，中國的市場並沒有真正準備好接受這麽多產品。但是我們今天的重點不是市場份額。這個數字對我們來說完全沒有意義。我們的意義在哪裏？這些產品最早是優派介紹給我的，優派前面的產品口碑都不錯。在我心裏，我相信優派未來會推出的產品。在以顯示器為中心的時代發生的時候，他們對優派的感情是最深的。當然采購的時候優先考慮優秀派。
馬克(優派集團高級副總裁):在美國，數字家庭的概念正逐漸被大家接受。特別是隨著DVD和LCD產品的價格接近消費者可接受的範圍，消費者對購買這些產品的興趣很大。
內向，突破自我，培養營銷人才
增加人員以建立世界級的管理團隊
朱家良，壹個成功的少年，是壹個性格內向，學習困難，有積極傾向的學生。他勤於思考，但很少研究。在談到事業成功與學校教育的關系時，他的觀點或許值得參考。
朱家良:學生在離開社會之前不需要學習那麽長時間。離開社會後，我知道自己需要什麽，回到學校繼續壹些其他的課程。所以上大學就夠了，大學畢業後在社會上工作。我覺得妳工作後讀個MBA是有道理的，以後有工作經驗再回來。
朱家良:但是我自己創業以後，我需要補充知識。看了很多書，各種營銷的書，人事管理的書。我其實讀書很用心。有些人跟我爭論這些事，很難辯駁。我知道各種各樣的理論。所以當有人告訴我壹件事的時候，我不太會說。為什麽？幾句話之後，我就知道後面要說什麽了。
朱家良:當妳真正需要的時候，妳會發現讀書是壹種極大的樂趣，並得到妳的解決方案。
不被學校認可的朱家良，在意識到必須找到自己的人生坐標時，開始挑戰自己性格和教育的局限，並取得了驚人的成功。
朱家良:我覺得我性格比較內向，話不多。
朱家良:我覺得高中畢業，找工作的時候找不到好工作。我能找到的工作是推銷員。在我的性格中，我很害羞，害怕和陌生人說話。上課的時候，老師讓我上去演講。我渾身發抖，不敢在講臺上說話。起初，我對自己能否成為壹名推銷員感到非常懷疑。
朱家良:我去的第壹家公司是印刷公司。那家公司的經理告訴我，他是壹名優秀的推銷員。為什麽說是好業務員？他說他去機場的時候遇到了壹個金發美女和壹個美國人，馬上和她壹起去了哈拉哈拉半天20分鐘，說明他英語很棒，性格外向，能和人搭訕，是天生的推銷員。和人說話我不會說，英語也不會說，何況是美女，不是美女都不敢說話。
朱家良:書上說，作為壹個業務員，壹般要40個釘子才能做成壹筆交易。做銷售，壹定要很開放，性格開朗，這樣別人才會喜歡和妳說話，覺得妳樂觀值得信任。
朱家良:我想改變自己。平時看到不打招呼的人，頭都低著，躲著。到了公司，我下定決心不躲了。到了辦公室，見人“早”，說話聲音大。我壹上課培訓，老師壹教完誰有問題，我就舉手。我還沒想好問題，所以先舉手了。我下定決心在想問題之前先舉手，因為想了問題之後又想舉手又不敢舉手。先舉手，再發言。結果，奇怪的事情發生了。壹周後，培訓結束，畢業典禮，經理又來了。問問大家的經歷。妳學到什麽了嗎？
朱家良:隔壁進來的壹個同事站起來說話了。我覺得我們公司有壹個巫師，這個巫師就是朱家良。
朱家良:培訓結束後，我們會去參觀，找個樓，敲門，在陌生的環境裏敲門賣東西。正如經理所說，妳們大壹新生怕出門是必然的。讓我們兩人壹組工作。結果我們五個人壹起進來，兩人壹組，只剩下我壹個人，還派了壹個人跟我走。我說不，不，別跟我來。為什麽？我覺得如果有人跟我走，被踢出家門，那就難看了。如果沒有熟人看，還好，面子還是有的，但是有人看就不好了。我說不，我壹個人來。我按照書上寫的做了，跑了40個案子，成功了壹個，很消極。樂觀地說，是的。如果我能摸到39個釘子，我就能摸到壹個。我武裝自己，改變主意。每天碰上釘子就安慰自己。我碰了壹個釘子，碰了兩個，碰了三個，碰了四個，碰了39個之後，我成功了。
朱家良:因為我希望打壹個釘子，再打壹個釘子。太好了。只要我快點打39個釘子，我就成功了。最後的結果是什麽？我們開始拜訪客戶五周後，公司經理說，我們新做了三個月業務員，接下來三個月賣不出壹臺機器，這很正常。不要灰心，這很正常。通常壹個要到第四個月才會賣出去。我開始創業。我跑了五個星期，壹個多月。我賣了四臺機器，其他四個同事都沒賣，所以很成功。
朱家良:成功的壓力很大，因為其實賣機器，逼著自己去敲門，並不是我以前真的以為自己能做到的事情。
作為壹名銷售，已經比較成功的朱家良，無法忍受性格扭曲的痛苦和壓力，想辦法獲得壹個大學四年的學習機會，作為壹種逃避。但他意識到，必須更堅決地訓練自己的營銷能力。以前是壹對壹銷售，現在是壹對多銷售要培訓。
朱家良:我在大學白天部學習，晚上部人很多，有80人。下課五分鐘，老師下了臺，肯定很吵，聊天很吵。我壹下課就沖到講臺上，15秒內全班鴉雀無聲。我壹句話也沒說，大家也沒說話。我該怎麽辦？當時拿了兩本詞典，壹本漢英詞典，上臺後完全面無表情，盯著看。我沒有說話，15秒內全班沈默。就這樣訓練自己，練習幾次，演講五分鐘，如何讓別人提問，如何讓別人感興趣，然後簽名，想買就簽名。上課時循環，下課找同學收，拿回去當標誌。第二天，發貨非常成功。剛去的時候，說不出話，被噓。後來做了很久，壹上臺，只有20個人沒興趣，不想說話。壹看到80人，100人，我就很激動。人越多越好，就成了群眾發言。五分鐘賺最多錢的人可能是我。除了賣字典，我還賣電腦繪圖帶，開公司。我老婆是我大二開公司的時候招的。當時應聘的是會計，不是老婆。我報了會計，我選了。我今天不後悔。我自己選的，選了那麽多人。
朱家良是個沈默寡言的人。在美國創業，缺乏正規教育，外籍華人，讓他在管理壹支國際化的管理團隊時遇到了壹些困難。