沙奇霍科
01對面？自蘇寧1990成立以來，張的對手換了壹茬又壹茬。
比張小6歲的潮汕人黃光裕於1987年在北京珠市口街國美電器正式上市，後來成為中國最大的家電連鎖店。？出生於1948，三年後在張創辦了大眾音像城。在美蘇爭霸階段，大中電器壹度壓制國美、蘇寧入主紫禁城的勢頭，但在2007年被黃光裕買斷。？除了張大中，從65438年到0996年在上海創辦永樂電器的陳曉也是業內壹位叱咤風雲的人物。永樂曾經是美蘇之後的三線，後來被黃光裕“收編”。？此後，零售市場只剩下“美蘇爭霸”。？1998和1999也是相當有趣的年份。？前壹年，也是在南京，幹部王建國“下海”，創辦了同樣以批發空調起家的江蘇五星電器；在中關村，人大社會學系畢業的劉成了公司的招牌。？也許是命運的安排，2009年，五星電器被王建國轉手給全球最大的家用電器和電子產品零售集團百思買（Best Buy），但又過了10年（2019年4月），五星電器由同齡的JD.COM控股。？
次年，在天津發家致富的杜霞正式註冊了壹家世界連鎖商業集團有限公司；也是在那壹年，馬雲和來自習字湖的18羅漢創辦了阿裏巴巴網站，探索鮮為人知的電子商務。？同樣走傳統線下零售路線的家居世界，在號稱要打造“中國最強大的零售企業”的杜夏帶領下，壹度風頭無兩。不幸的是，他的話音未落，他在2007年因資金鏈崩潰而改口“華潤萬家”。？2009年，蘇寧以583億元的銷售收入成為中國排名第壹的民營企業，蘇寧也在美蘇大戰中超過了國美。
同年，張啟動了再造壹個蘇寧在線的計劃，也就是後來的Suning.cn。？新世紀第二個十年伊始，中國零售電商以無與倫比的速度成長為行業巨獸。此時，蘇寧在線上再造工程中已陷入增長滯後。？老對手紛紛撲街，新對手扶搖直上，這讓陷入重塑期的蘇寧看起來岌岌可危，業績更是堪憂。張靳東在斯坦福大學的演講中毫不掩飾自己的壓力。？“全球零售的發展分為三個階段:以連鎖經營為代表的實體零售階段、以電商為代表的虛擬零售階段、虛實融合的加速O2O零售階段。”？“未來的零售企業不僅是線下的，也是線上的，但壹定是線上線下完美融合的線上到線下。”？張對在斯坦福大學演講的這壹判斷至關重要。因為這是蘇寧將要奔向的遠方。無論妳的對手是誰，無論妳的對手有多強大，妳都應該盡最大努力成為那個能夠屹立不倒的人。？、王、等壹大批“後輩”和風起雲湧，英雄領路，但張永遠是那個望著遠方、生活在腳下的張。？如果說蘇寧三十而立最成功的原因之壹是隊長張的戰略遠見和蘇寧團隊的變革意願。？？
02先進戰法？2013蘇寧重生之際，國家工商總局發布了《中國內資企業生存時間分析報告》。？這份涵蓋2008年初至2012年底的報告顯示，在過去五年中，共有394萬多家企業退出市場，其中近50%的企業壽命不足五年，平均壽命為6.09年。？以10年100家企業計算，意味著90%的企業將被淘汰。
改革開放40年，真正能與時俱進的民營企業少之又少。他們中的大多數都沒有跟上行業和市場的變化，多少明星企業都很尷尬。？事實上，早在2000年左右，張靳東就開始觀察電子商務的發展，並認為未來大有可為。但近十年後，在電子商務公司變得輕浮之後，張做出了壹個大舉動。？蘇寧從線下起家，經過20年無數巷戰和肉搏戰，成為連鎖家電行業的武林盟主，但伴隨著互聯網圖騰瘋狂生長的電商卻是另壹個物種。？張非常清楚，最重要的是打破過去的思維定勢，以真正將觀察到的趨勢轉變為健康的轉變。互聯網催生的電子商務與傳統零售企業是完全不同的思維方式。要轉型，首先要改變生活。？“別人感冒妳就發燒，別人發燒妳就死。”帶著對當前形勢的清醒認識和強烈的危機感，張決定付出巨大的改革成本，開始蘇寧的二次創業。？根據戰略設定，蘇寧的二次創業分為兩步:“+互聯網”和“互聯網+”，即用互聯網技術對線下業務流程和零售資源進行嫁接、疊加、改造和優化，形成線上到線下。？對於大體量的蘇寧來說，這壹變革有著明確的頂層意願、清晰的變革路徑和足夠的支持。另壹個關鍵問題是執行。？戰略縱向推進，任務目標快速分解，任務無條件落實。同時，需要在市場變量和戰略框架之間不斷創新。這是Suning.cn能夠壹直緊咬天貓和JD.COM，成為電商第壹陣營的根本原因。
蘇寧之所以能夠在轉型過程中做出壹系列難度系數極大的創新動作，是因為張抓準了人，在組織管理層面進行了大刀闊斧的內部架構重組和調整。？
左手制度安排推動創新組織變革，蘇寧從任務驅動轉變為事業驅動，把職業經理人變成事業合夥人；右手扶持壹批青年人才，打造多元化創業團隊，組建“海陸空”聯合艦隊。？這壹階段，蘇寧更加積極地擁抱互聯網、物聯網新技術，創新嫁接零售行業資源。該品類還覆蓋了從3C家電到母嬰、超市、百貨和家居等更廣泛的領域。
？與眾多傳統零售企業的互聯互通不同，蘇寧在持續加碼線下固有優勢的同時，充分吸收互聯網思維完成線上蘇寧的再造。？同時，基於長期建立的強大IT系統，引入大數據、雲計算和人工智能等新技術，將線上線下兩端連接起來。這個時候，蘇寧已經不能簡單地稱為壹家零售企業，但它也是壹家科技公司。？？
03全場景？在蘇寧逐步完成線上再造的現階段，電商平臺的發展也在兩個維度進入了重要進化:壹個是O2O從線上雲到線下實體；壹是從平臺化到生態圈建設的進階發展。？2015前後，壹場“去線下”運動在JD.COM和阿裏的“百萬夫妻店”計劃中拉開帷幕，下沈市場、便利店和夫妻店壹夜之間成為巨頭們覬覦的資源。？就連順豐這樣的物流巨頭也跨界而來，做起了“網店”。流量增長的瓶頸和成本的上升讓電商巨頭們不得不考慮O2O這個現實命題。？然而，從線上到線下的飛躍並不容易。？高調亮相的JD.COM百萬夫妻店計劃很快褪色，交易員辭職和關店的負面趨勢四處蔓延；天貓店並沒有掀起多大的風浪；順豐的“情趣商店”也陷入了沈寂。？電商打造線下零售店恐怕比蘇寧的雲再造更難。但它無法從雲端走到地面，因此盡管遭遇挫折，JD.COM仍堅持開設直營便利店，並收購五星電器來填補其線下業務。？現在看來，蘇寧的線上線下兩端是最均衡的，O2O賽道的整合也是最順暢的。在電商企業紛紛尋求線下擴張之際，蘇寧過去20年積累的強大線下能力再次成為巨大優勢。？2018以來，蘇寧全面深化全場景、全品類戰略。特別是2019以來，先後收購萬達百貨、家樂福中國，進壹步補充百貨業態，快速消弭短板。與此同時，蘇寧零售雲、蘇寧小店、極物等場景業態相繼落地，引發了業內高度關註。
利用互聯網和物聯網感知消費者習慣、預測市場趨勢、指導制造，為消費者提供多元化、個性化的產品和服務，這壹套說辭也在蘇寧的新場景中得到了驗證。？2018、18期間，在集團年度工作部署會上，張靳東提升了蘇寧物流、科技產業的戰略地位，打造多產業協同發展新局。這也是蘇寧智慧零售生態的戰略升級。？在構建更具雄心的新零售生態系統方面，張靳東和馬雲已經達成了蘇寧與阿裏戰略合作的默契，無論是供應鏈管理、物流體系的完善，還是線上流量的互通和線下服務的互補，兩大巨頭相輔相成，完善了生態系統。？？
明天嗎？對於大型企業來說，創新短期看潛力，長期看價值和市場規模。“智慧零售是壹條前所未有的道路，我們只是想樹立壹個標桿。”張正應驗了這句話。？回顧未來幾年，2019絕對會是蘇寧特殊的壹年。今年宏觀經濟在下行調整中有些尷尬，社會消費品零售總額增速回落，特別是網上零售額增速回落。？然而，就是在這樣壹個宏觀和中觀環境都不樂觀的年份，張卻加快了布局的步伐。？先是2月12日，Suning.cn宣布正式收購萬達百貨旗下全部37家門店，打造從線上到線下的全場景百貨零售業態；
？隨後在年中6月23日，Suning.cn宣布出資48億元收購家樂福中國80%股權並成為其控股股東，以快速獲得優質線下場景資源，進壹步完善公司全場景業態布局；？8月5日，非上市資產蘇寧易購發布了與石豐零售的股權轉讓協議。前者持有中國南方廣州65，438+0，000%的特許經營OK便利店品牌的所有門店。？2065438+2008年4月，蘇寧小店公司收購了西班牙迪亞集團在中國的資產迪亞田甜379家門店100%的股權。？截至目前，蘇寧線下公司運營的Suning.cn廣場共有54家，自營和加盟門店總數超過1.3萬家，其中蘇寧小店和零售雲店是最重要的，分別位於城市社區和縣、鎮、村。
無論是自營開店還是M&A布局，圍繞智慧零售全場景，蘇寧早已從連鎖經營的簡單串聯轉向互聯網新技術賦能。？通過“零售雲”，下沈市場的中小零售商將實施“加盟店直營”模式，享受蘇寧的品牌、商品、銷售運營、物流服務、IT、金融等能力，蘇寧將實現“智慧零售能力”的輸出。
看看張靳東蘇寧2020年不低於400億元的基礎設施投資，以及1，000家互聯網門店的戰略加碼，進壹步旨在深化全場景發展，加大資源和能力的開放和輸出。
以零售為核心，發展多渠道、多端口、全場景、全品類；依托蘇寧的供應鏈體系和互聯網轉型過程中積累的技術優勢，聚焦開放，實現零售核心能力和資源的輸出，為行業和社會賦能。？蘇寧的“亞馬遜+沃爾瑪”的理想形態是清晰而確定的。？
05後記
“轉型是壹個掌握新工具、獲得新能力的學習過程。出現這樣或那樣的問題是正常的，空間轉換需要時間，這需要我們有堅持的精神。”？多年前我拜訪張時，他曾說過“零售是壹場沒有終點的馬拉松，蘇寧最大的敵人是自己”。事實上，經過長時間的線下積累、線上轉型再造、O2O的喧囂融合以及技術帶來的場景革命，蘇寧始終保持著自己的節奏感，這壹點相當值得稱贊。？中國經濟的發展極其集中，這在西方發達國家已經走過了壹個世紀的道路，而對中國民營企業的考驗更為嚴峻。特別是近年來，宏觀經濟從加杠桿到降杠桿的階段，使得企業的生存和發展更加困難。因此，張的公司治理理念和蘇寧的戰略定力更值得業內深入研究。