年輕的主管如何管理年長的員工在職場中非常重要，因此不同的員工有不同的管理方法，也有很多應對方法。以下是年輕主管如何管理年長員工的方法。
年輕高管如何管理年長員工？案例1:林海波跳槽到壹家外資公司，擔任部門銷售經理。到了這家公司後，他意識到他的團隊有各種各樣的年齡層次，包括剛開始校園生活的90後，和他壹樣大的80後，還有壹些70後。看著年齡差異很大的團隊，他很困惑。他怎麽能領導這樣壹個團隊？同時，他發現兩名年齡較大的員工思想守舊，不夠活躍，而幾名90後員工做事總是很慢，盡管他們非常有激情。對林海波來說，最難的是管理兩個年齡較大的員工。根據部門情況，林海波編制了老年員工管理方案。他知道他這個85後很難贏得70後老員工的服從和信任，所以他沒有刻意討好老員工，而是制定了新的績效考核制度，通過制度對所有員工進行考核。這項評估實施後，收到了壹定的效果。
分析:林海波的方法在管理年長員工方面是有效的。但是要註意別人。以下是壹些建議:
建議1:
觀察、傾聽和執行。老員工在公司已經很長時間了。他們伴隨著公司的成長，資歷老，心態老，喜歡擺架子。
乍壹看，不要急於動手，因為壹旦妳犯了錯誤，他們就會到處散布不利的言論，這會影響整個團隊。首先，看看他們各自的能力，找到他們的優勢。團結壹些人，籠絡壹些人，然後殺掉那些必須殺掉的人。
第二，至少在表面上尊重他們，詢問他們的意見，看看他們是否真的為部門著想或自私。如果他們不同意，求同存異。妳知道雖然妳是負責人，但他們可能比妳更了解公司，他們還知道壹些妳不知道的秘密，這些秘密有時會發揮很大的作用。
最後，讓他們做他們應該做的事情，因為妳畢竟是負責人。分配工作更加清晰明確，只要它是對的，它就不會故意反對妳。如果妳沒有完成作業並且沒有合理的理由，就拿起妳手中的大棒。如果妳做得好，妳可以鼓勵更多。真正不稱職的員工要求他轉崗。
建議2:
1.年齡較大的員工有壹些特點:a）他們在單位或部門工作時間長，對部門的人和工作有更好的了解，是年輕經理信息的好顧問；b）年齡較大的員工在自己部門的技術領域相對有經驗，壹些關鍵流程可以放心安排；c）老員工不如年輕員工有激情，因為他們工作了大半輩子，有混日子的想法；d）在個人職業生涯沒有晉升可能性的前提下，年齡較大的員工最希望得到的是部門領導的尊重和關懷，否則可能會產生不好的影響。
2.作為他的長輩和主人給予他充分的尊重，在工作和生活中照顧他，考慮年長員工的工作激情和身體因素，不安排主要工作作為部門的主要力量，可以作為以協助為主和指導為關鍵的崗位設置。
建議3:
評估和分析是否可以通過技能培訓和溝通來改變。如果沒有，招募後備人才，準備解雇。如果可以的話，雙管齊下，對他們表示尊重，同時團結部門員工，通過自己的能力贏得部門其他員工的信任。並向他們兩人明確說明自己的標準和要求，* * *配合制定改進方案和計劃，要求他們按期改進。
年輕主管如何管理年長員工？2.離開員工是壹種潛在的財富。
員工離職，對企業來說是損失還是財富？
個人認為，辭職的員工實際上是公司的壹筆潛在財富。
無論企業銷售什麽產品，當壹個員工加入公司，產品和人時，我們會在此時將我們的同事稱為內部客戶，因此許多企業會給員工適當的內部價格以管理他們在公司中的優越感和成就感。
當員工離開時，他將立即成為模範客戶群。
假設帶著抱怨離開的員工此時對企業和產品的忠誠度為零，那麽他很有可能會立即轉投競爭對手的消費團隊，甚至會言不由衷地說出壹些所謂的“內幕”，聽TA說話的人會覺得:‘他曾經在這家公司工作過，確實最了解這些事情，所以肯定是真的。’這樣的說辭就像壹顆種子，傳播著對公司的負面評論。
如果辭職員工對企業的認可度很高，他會繼續消費並動員身邊的人壹起消費。為什麽會這樣？他周圍的人會覺得:‘他曾經在這家公司工作過，所以他對公司的產品更了解。如果他願意繼續消費，產品的質量是有保證的。這種無形的能量可以為公司積累更多的忠實消費者。
我們可以算壹筆錢，假設壹家連鎖型美容企業:
根據員工人數，每月有60人離職，壹年就是720人，十年就是7200人。
據多壹點說，每月有200人離職，這意味著壹年有2400人離職，十年有24000人離職。
妳可以自己數更多。
根據客戶管理法，每個人背後可以受到影響的消費者數量可以達到250個。
7200 * 250 = 65438+800000人
24000 * 250 = 600萬人
我不是不知道，是很震驚。
而這些離職的人最後是成為了壹提到公司就抱怨連連的負面宣傳員，還是願意繼續為公司做正面的言行呢？
抱怨，只要壹個不滿就夠了。
然而，感恩與兩個因素密切相關。壹是對方對自己在公司學到的技能心存感激，二是離職時的心理感受決定了TA的最佳選擇。
最後，TA是抱怨還是感激？企業本身不算數，因為離開公司的人會自己說自己做。
無論人在哪裏，總有立足之地和謀生之道。
而壹個企業的成敗，產品與市場的對接自然非常重要；作為壹個平臺，人們來往非常頻繁，經營企業最重要的是連接人們的心。
每個離開公司的員工都有壹顆心。
人走了，茶不宜涼；所以，再喝壹杯熱茶吧。
離職員工管理辦法
企業與離職員工之間不再是雇傭關系，因此管理離職員工的關鍵是企業要與離職員工建立“溝通”關系。
首先，為離職員工建立人才庫。
以麥肯錫公司為例。公司把員工辭職視為畢業，辭職的員工到處都是校友。它建立了壹個名為“麥肯錫校友記錄”的“前員工關系數據庫”，其中包含離職員工的個人基本信息、新聯系方式和職業變化。人們相信離職的顧問將成為他們的潛在客戶，他們將投入巨額資金培養他們遍布整個行業的畢業生網絡，這給公司帶來了巨大的回報。
第二，與前員工建立良好的溝通關系。
拿貝恩&；以Co為例，該公司使用“校友”而不是“離職員工”，並在1985中建立了“校友網絡”。校友經常收到最新的校友記錄，受邀參加公司的各種活動，並每年兩次收到有關公司長期發展、專業成就和校友個人表現的簡訊。公司盡可能地幫助“校友”，並為“校友”的成功感到高興。
谷歌在2011創建了校友（Alumni）網站，並邀請所有前員工和現任員工參加，互相贈送禮物並分享生活樂趣。企業人力資源部門與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關系並對離職員工保持開放的態度，將極大地吸引離職員工與公司建立良好的聯系。
第三，與前員工分享公司的發展和進步。
與前員工分享壹些企業的最新業務成果、未來發展計劃和專利產品成果，或每年定期邀請他們參加企業的大型慶祝活動，如年會、遊園會、運動會、年終聚餐等。這種堅持與前員工終身交流的做法，不僅是企業在社會上的活廣告，也是企業再次吸納前員工的機會。
阿裏有大約3萬名在職員工和大約5萬名離職員工。從2065，438+00開始，有各種各樣的圈子和群體的員工離開了阿裏，後來它被簡單地命名為“前橙色俱樂部”（橙色來自阿裏巴巴的標誌）。在這個圈子裏，有多家投資和獵頭機構進駐“挖寶”。在前橙俱樂部的壹次聚會上，經緯、軟銀等多家創投機構的投資經理半開玩笑地說:“阿裏系出身的企業家，公司估值比別人高20%以上。”這句話讓阿裏管理層大吃壹驚。
2014前後，阿裏人力資源部陸續推出人才回歸計劃，邀請在外單飛的老員工“回家看看”。阿裏成立了專門的組織校友會，並邀請馬雲和彭蕾為員工加油鼓勁。螞蟻金服CEO彭蕾談及阿裏內部壹直敏感的離職員工創業問題:“很多阿裏人與阿裏息息相關。壹些離職的同事開始創業，走捷徑獲取本不該有的資源。因此，我們之前采取了相對保守的態度，我們不會再對離職的同事進行投資，但未來可能會做出改變。”馬雲還把辭職的員工稱為“前後5萬外援的敵人”。
第四，為離職員工創建孵化器。
優秀的員工往往會在離職後選擇創業。在谷歌離職的員工中，有風靡全球的Twitter和Instagram的創始人。與其等到辭職員工的公司做大做強，想盡壹切辦法投資持股，不如考慮為想創業的員工提供條件和機會。
2016年4月，谷歌受夠了優秀員工離職創業，著手在內部設立創業孵化區120，讓員工全職研究自己喜歡的項目。谷歌團隊成員可以申請加入孵化器，全職工作幾個月，並提交具體的商業計劃；之後，他們有機會收到谷歌的意向書，成立壹家新公司，谷歌是投資者之壹。
離職員工再就業註意事項
企業可以將辭職員工納入人才招聘範圍，建立再就業制度。但是，在再就業過程中，我們應註意以下問題: