有效管理的六項原則。註重結果管理註重追求或實現結果。檢驗管理的壹個原則是:目標是否達到，任務是否完成。當然，這個原則並不是在所有情況下都適用，管理者應該把重點放在什麽有效上。第二，抓總體經理。他們之所以成為管理者，是因為他們看全局，著眼整體，把整體發展作為自己的責任。管理者要明白自己的任務，不是從自己的崗位出發，而是著眼於如何利用崗位所衍生的知識、能力和經驗為整體服務。三、抓重點抓重點的關鍵是抓幾件真正重要的事。很多管理者熱衷於尋找所謂的“秘方”，其實是壹種冒險的行為。如果說有什麽“秘方”的話，那就是聚焦要點應該是最重要的。有能力，有技巧，有紀律，能專註於要點，是高效率的典型表現。4.利用優勢利用優勢是指利用已有的優勢，而不是那些需要重新建立和發展的優勢。但在現實中，許多管理者總是致力於相反的方面，即開發新的優勢，而不是充分發揮現有的優勢。如果是這樣，即使管理方法再嫻熟，看起來再科學，造成的管理失誤也是不可挽回的。五、相互信任如何在自己的部門或組織內部營造和諧完美的工作氛圍？有些管理者有條不紊的按照教科書來，但是效果並不是很好。其實，管理者只要能贏得周圍人的信任，他所管理的部門或組織的工作氛圍就會和諧。6.積極思維積極思維的關鍵是以正確或創造性的方式思考。積極思考的原則使管理者能夠關註機會。事實上，發現和抓住機會比解決問題更重要，但這並不意味著管理者可以忽視存在的問題。高效的管理者能清楚地看到問題和困難，不回避，而是先尋找可能的途徑和機會。
有效管理五項任務:第壹項任務:設定目標，設定合理的目標是目標的壹半。作為管理者的任務，就是在工作過程中發現並設定合理的目標。中層管理者應該給他們的部門和下屬分配任務。目標的關鍵在於內容，而不在於形式。設定目標的關鍵是設定個人目標。設定壹年、壹個季度甚至壹個月的個人目標。因為只有把目標分解到個人，才有希望達成的目標。如何設定合理的目標:第壹個原則是設定盡可能少的目標。如果目標太多，肯定沒辦法實現。設定幾個目標並強迫妳確定那個目標是很重要的。第二個原則是設定壹個具有挑戰性的目標，並註意目標的現實性。如果跳來跳去都達不到目標，那麽大多數人的反應就是“破罐子破摔”！作為老板，妳應該通過設定目標來引導和管理團隊。第三個原則是盡可能量化目標。如果壹個目標無法量化，妳就很難實現。第四項原則是，目標應該與措施和資源相匹配。第五個原則是，情況越困難，越需要短期目標。當妳十倍、二十倍、幾十倍地實現妳的短期目標時，妳會發現，突然間，妳的大目標實現了。所以，越是在危險和困難的情況下，我們越需要短期的、具體的、小的目標。最後壹個原則是，目標要用文字記錄下來，這樣便於檢查目標是否達到。第二項任務:組織實施。組織實施就是如何設計自己的組織架構和流程。在這個過程中，管理者需要回答以下三個問題:第壹，如何設計，使組織更好地滿足顧客的需求。第二，如何設計，讓員工更好的完成任務。第三，如何設計組織結構使高層管理人員能夠完成任務。在組織發展的不同階段，需要找到適合企業完成任務的組織結構。大的組織架構已經完成，如何才能把事情具體到個人？其實有壹個很簡單的方法叫做變換矩陣。壹是列出要做的事情，二是設計壹些有具體負責人的崗位，三是想辦法把要做的事情和這些崗位匹配起來。通過這樣的轉化矩陣，我們可以把要完成的任務交給每壹個崗位和個人。第三個任務:如何做好決策，需要註意四點。首先，我們必須找出問題所在。往往做出來的決定是無效的，因為沒有找到正確的問題。第二，盡量不要在壓力下做決定。在壓力下做出的決定通常不是好的決定。第三，要知道除了知道選擇，壹定還有其他選擇。做決策無非是在不同的選項中找到最有利、風險最小的選項。如果妳試圖找到另壹個選擇，妳通常會找到壹個更好的決定。四、決策本身重要，但執行比決策更重要最後，在決策的過程中，了解不同的意見是非常重要的。正確決策的前提是不同意見要充分表達。要做出正確的決策，當然要註意決策程序。要找對問題，就要了解做決策的前提條件，知道有哪些選擇，知道選擇後的風險和後果，根據風險和後果做決策。決策之後，執行，執行之後，不斷反饋。根據這個反饋，調整決策。其實要想做出正確的決策，就需要這樣壹個完整的決策過程。第四個任務:監控為什麽很多事情不能實施，是因為監控工具和監控手段不夠。如何有效監控:壹、不想監控太多，也就是說只對最重要的環節進行監控。如果妳監管和控制的事情太多，最終會錯過最應該監管的事情。第二，從監管方式上看，要進行抽查，而不是壹個壹個的檢查。壹個壹個的檢查，意味著花費大量的時間，也意味著對員工的不信任，抽查可以起到很好的監督作用。第三，監督和控制的目的是實現目標，而不是收集信息。第四，監控的目的是改變未來，讓未來按照我們的意願發展，而不是事後糾正。監控的目的是防止意想不到的事情發生，也就是說，我們應該控制未來，而不是事後糾正，這其實才是監控的本質。管理者應完成六個步驟來完成閉環控制:第壹步是確定控制範圍；第二步是確定要控制的關鍵要素；第三步，確定控制標準；第四步，收集數據和信息；第五步，衡量效果，是否達到了我們的標準；第六步，改正。在這個叠代過程中，關鍵領域是成本控制、業務流程控制和風險控制。第五項任務:培養人才是企業最重要的資產。管理者只是讓別人幫妳完成任務。招聘和培養人才是高層管理者最重要的任務。我們可能面臨的選擇是從外部招募空降兵還是內部培養。從表面上看，招募空降兵的好處是顯而易見的，找到的人都可以用。而修身似乎是壹個漫長而無效的過程。但從公司的長遠發展來看，最好的辦法還是自己培養人才。也許在某些特殊崗位的某個時間，可以像空降兵壹樣招壹兩個人才。但是，我們絕不能寄希望於這些人能馬上發揮作用。因為他們大概需要壹年的時間來熟悉公司環境，第二年他大概就有壹些感覺，知道怎麽做了。直到第三年，他的角色才能真正發揮出來。而我們大部分創業者或者管理者都等不及第三年了。知道壹個局外人在內心發揮作用是需要時間的，我們會更傾向於培養壹個內心的人。他從開始可能要花兩三年的時間，才能獨立做壹些事情。但是妳可以相信，妳這兩三年培養出來的人完全適合妳公司的環境。所以內部培養的人才比外部培養的人才更好用。想要企業的長遠發展，就要想盡辦法培養內部人才。P&G的企業原則是不從外部招聘經理。當然，這涉及到壹個內部人沒有資格，必須去找外部人的問題。其實壹個人的潛力是很大的。西方諺語說，當上帝給壹個人壹項任務時，他通常會給他壹種才能。