績效管理的九大誤區1。績效管理是人力資源部門的工作。
第壹個誤區是企業中最常見的，也是影響很多企業最終績效管理效果的關鍵。在企業績效管理的實踐中，有很多這樣的例子。公司領導非常重視績效管理，人力資源部也下大力氣推進績效管理。而各部門領導和員工對績效管理的認識不夠，總認為績效管理是人力資源部門或人事部門的事。有的業務部門經理認為填寫績效考核表會影響正常的業務工作；作為壹線領導，他不想參與下屬的績效考核，認為對他的評價不公平；我壹直希望人力資源部或者壹個考核小組來考核員工。在這種思想的影響下，壹些部門尤其是業務部門會被動應對績效考核。如果公司執行力不夠強，業務部門的績效考核往往會先流產。
覺得？績效管理是人力資源管理部門的事？持這種觀點的人不在少數，甚至壹些公司決策層領導也這麽認為。那麽這種認識的深層次原因是什麽呢？其實這跟公司的發展階段和員工的能力素質有關。
首先，商務人士不重視。在企業規模不是很大的情況下，業務人員在公司中起著重要的作用。無論在收入還是地位上，業務人員都比職能人員更受重視。業務人員壹直認為績效管理是壹個虛擬的東西，所以績效管理並不被業務人員所重視。
其次，簡單粗放的管理方式。作為壹個業務部門經理，往往習慣於簡單粗放的管理方式，會對定期收集考核數據、填寫績效考核表感到非常厭倦。同時，他會因為沒有看到績效管理帶來的好處而極力抵制績效考核。
三是對管理職責認識不足。業務部門往往喜歡自己動手，其實這是對管理職責的不理解。本質上，管理者應該更專註於管理而不是具體的業務運營，應該更好地激勵和指導下屬運營業務，而不是自己動手。管理的基本職能是計劃、組織、領導和控制，這將體現在績效管理周期的各個方面。
那麽，如何改變以上對員工存在的理解呢？
首先要給他們灌輸改變大業務員的心態，認識到管理的重要性；二是對管理者進行與管理特別是績效管理相關的工具、方法和技能的培訓，提高其能力素質和企業管理水平；第三，從企業文化建設入手，增強公司的執行力。
只要公司決策層領導大力推動，相信各級管理者和員工都會逐漸接受績效管理。隨著績效管理的深入推進，各級管理者和員工都會從績效管理中受益，進而績效管理也會受到各級管理者和員工的重視。
第二，績效管理就是績效考核，績效考核就是找員工的茬。
很多公司在啟動績效管理項目的時候，對績效管理並沒有壹個清晰的認識。他們認為績效管理就是績效考核，是用來約束和控制員工的手段。通過績效考核增加員工壓力，績效考核不合格作為辭退員工的理由。壹些企業盲目采用末位淘汰制。如果公司的企業文化、業務特點、管理水平都不支持這種方式，績效考核自然會受到員工的抵制。
其實績效管理和績效考核是不壹樣的，績效考核只是績效管理的壹部分。績效管理是壹個完整的循環，包括績效規劃、績效輔導和溝通、績效評估和績效結果的應用。
績效管理的目的不是發績效工資和獎金，也不是漲工資。這些都是手段。績效管理的目的是不斷提高組織和個人的績效，確保企業發展目標的實現。績效考核是績效管理中最重要的部分，目的是正確評價組織或個人的績效，並有效地激勵他們。如果績效管理有效，以上四個環節都要做好，否則達不到績效提升的效果。
而且績效考核也不是找員工的茬。績效考核的目標既有積極的，也有消極的。表揚員工做得好的地方，甚至有物質和精神上的激勵；對於員工做得不好的地方，要對績效低的員工進行討論，給出建議和改進方案。
那麽，如何改變這種錯誤觀念呢？
首先，讓員工意識到績效管理和績效考核會帶來好處。無論績效管理還是績效考核，都不會損害各級管理者和員工的利益，相反會促進個人能力和素質的提高，這在日益激烈的職場競爭中非常關鍵。其實任何組織都不會因為沒有績效考核而淘汰員工。沒有績效考核，不代表就是鐵飯碗。績效考核是主管和下屬之間非常有效的溝通媒介。在績效管理的過程中，員工會得到主管的指導和支持，績效考核結果的反饋會讓下屬知道自己的缺點和不足，從而提高個人能力和專業水平。第三，要加強對各級管理者的績效管理工具、方法和技能的培訓，使績效規劃、績效輔導與溝通、績效考核和績效結果應用等工作落到實處。
第三，重績效考核輕績效管理。
在績效管理的實施過程中，很多管理者更重視績效考核，而對績效管理的其他方面明顯關註不夠，這是第壹次嘗試績效管理的企業普遍存在的問題。績效管理是壹個系統，包括績效規劃、績效反饋、績效考核、績效激勵和發展四個階段。
以績效計劃為例。很多公司之所以很難進行績效考核，是因為績效計劃不合理。如果有的員工把績效目標定得太高，無論怎麽努力都無法實現。比如有的員工把績效目標定得低，很容易實現，有的員工定得高，很難做到事實上的內部不公平，對員工的積極性影響很大。
另壹方面，如果績效目標定得過高或過低，薪酬的激勵作用就會降低，無法達到激發員工積極性的目的。制定合理可行的績效目標非常重要，科學合理的績效計劃是績效管理成功的關鍵環節。
因此，企業在制定績效計劃時，首先要註意與員工或部門負責人的溝通。員工和部門負責人作為實際執行者，比高管和人力資源部門人員更了解崗位和部門的具體情況，對工作目標和績效指標的設定有話語權。
其次，我們必須與員工達成協議。績效計劃用於員工評估。因此，雙方在制定計劃時必須達成壹致，也可以減少員工在具體實施時的阻力。第三，註意與員工的分歧。制定績效計劃，其實是上下級之間溝通和理解的機會。對績效計劃的不壹致和矛盾的看法也是發現問題的關鍵。很可能是上級不了解下屬的具體工作情況，或者是下屬不了解工作的具體要求，或者是上級的具體意圖。註意這些不壹致的地方，找出發生的原因，找出問題所在，然後更有效的溝通。
只關註考試而忽視成績管理，就像壹個學生只關註考試成績而忽視正常的學習和知識提升壹樣荒謬。績效管理是壹個動態的過程，通過績效計劃設定績效目標，並在實現目標時定義激勵措施。
通過目標管理明確員工的行為，明確的目標和透明的激勵制度，讓員工清楚地知道自己會得到什麽樣的努力，會得到什麽樣的結果。但是，目標在實施過程中能否實現，取決於很多因素。員工自身的努力和投入、員工的知識和能力、工作環境、組織中的障礙和資源的缺乏都會制約績效目標的實現。
從企業的角度來說，要在績效周期中持續跟蹤和關註員工的績效，通過反饋、指導、培訓、了解組織中影響績效的障礙、提供支持等方式幫助員工實現既定目標。管理者的角色不是設定目標。甩手掌櫃？袖手旁觀和手表，但被顧問，教練和後勤主管。績效考核和績效激勵(獎金)的完成並不是績效管理周期的結束。為了實現和提高未來的績效，管理者還應與員工壹起制定員工培訓和發展計劃，通過自學、在職指導和培訓、崗位調動和參加內外部培訓課程等方式提高員工的知識、技能和能力，從而提高員工在新的績效周期中的績效？更進壹步？。
第四，過於追求量化指標，否定主觀因素在績效考核中的積極作用。
量化指標在績效考核指標體系中占有重要地位，對保證績效考核結果的公正性和客觀性具有重要作用。但是，量化考核指標並不意味著考核結果壹定公平公正，考核結果的公平公正也不壹定需要全是量化指標。要求所有量化考核指標的管理者在某種程度上都是不稱職的，說明他們沒有能力正確評價下屬的工作狀態。
在企業績效管理的實踐中，許多管理者都希望所有的評價指標結果都能按照公式計算出來。其實這是不現實的。從某種意義上說，管理者回避問題，也是管理者的壹種偷懶行為。績效考核不是績效統計，必須充分發揮考核人的主觀能動性，根據實際情況的變化，對績效考核對象做出客觀公正的評價。
為什麽不能都靠量化指標？
這是因為量化評價指標要想有效，必須滿足四個特定的前提條件，如果其中任何壹個都不存在，量化評價指標的公平性和公正性就會受到質疑。這四個具體前提如下:
第壹，量化考核指標必須符合公司的發展戰略導向。如果量化考核指標不符合公司的發展戰略目標，肯定會起到反作用。很多公司對於人力資源部門的考核指標都有壹個關鍵的人才流失率，這個指標的定義非常清晰科學。這是什麽？關鍵人才？如何鑒別？引流？有明確的規則。這樣的指標去考核人力資源部門是有問題的。關鍵崗位人才流失的原因很多。妳決心要去嗎？天賦？留下來對公司不會有什麽重大貢獻。評估關鍵人員？離職率？為什麽不考核關鍵人員？滿意率？更合適。
二是量化考核指標的績效目標設置要科學合理，可以考慮內部條件、外部環境等諸多因素。如果目標設定不合理，沒有充分考慮各種因素和條件，就會造成更大的不公平。在企業績效管理實踐中，很多公司的績效考核最終堅持不下來的關鍵原因是沒有實質性的辦法讓績效目標公平公正。
第三，量化指標可以明確定義和準確衡量，數據信息準確可靠，獲取成本有限。其實還有很多財務報告數據被很多會計準則綁定？處理壹下？空間，那麽很多量化數據的可靠性和有效性確實會受到質疑。
第四，量化考核指標的完成不會降低工作質量，否則會產生非常嚴重的負面影響。通過降低工作質量來滿足工作數量的要求，對組織來說是長期而深遠的。比如很多公司人力資源部門的考核指標是什麽？培訓工作的及時完成率？實踐過這個指標的人力資源經理應該知道，沒有壹個公司的人力資源部門可以完不成這個考核指標。實際上，這個考核指標的完成有時是以工作質量的降低為代價的:培訓條件不具備，但培訓結束後再說，培訓的必要性和效果就會受到影響。
然而，事實上，在企業績效管理的實踐中，並不是所有的考核指標都滿足上面提到的特定前提。
因此，既然量化指標的應用需要壹定的條件，就要充分發揮過程指標在考核中的重要作用，充分尊重直線上級在考核中的主觀評價作用。事實上，沒有人比主管更了解下屬的工作狀態，任何壹個稱職的領導都非常了解下屬的工作績效狀態，所以用過於復雜的方法來尋求績效考核的公平公正是低效的。
五、績效管理的實施效果有不切實際的幻想，不能持久。
績效管理是壹個逐步改進的過程。績效管理的成績與企業的基礎管理水平有很大關系，不是短時間內可以迅速提高的。因此，企業不可能通過實施績效管理來解決所有問題，所以不要對績效管理期望過高。
許多企業未能實施績效管理是因為企業領導急功近利，希望通過績效管理快速改變企業現狀，這在短期內是無法實現的。
績效管理會對企業產生深遠的影響，但這種影響是緩慢的。績效管理影響著企業各級管理者和員工的經營理念。同時，績效管理在促進和激勵員工改進工作方法和績效方面有很大的作用，但這些變化是漸進的，不是壹朝壹夕的。績效管理只要堅持就會有效果，績效管理的效果正在逐步顯現。
六、盲目模仿他人成功的績效管理方法
企業的管理體系必須充分考慮員工的特點、發展階段、戰略目標、知識、技能和能力。不顧企業本身的特點，盲目模仿和跟隨其他企業的管理做法，只能導致水土不服。壹個企業的績效管理實踐可能有助於該企業創造價值，但不壹定有助於另壹個企業創造價值。即使兩個企業生產同樣的產品或提供同樣的服務，都在同壹個地區，員工說同樣的語言或方言，兩個企業之間肯定會有差異。現實生活中，很多企業實踐？拿主義？，如其他企業(尤其是業績優秀的跨國公司)的績效管理形式和績效評價計分方法，或稍加修改，或獨創，即在本企業實施。尤其是現在流行的所謂？最佳實踐？知名度，再加上很多咨詢公司的幫助，導致很多急於提升企業業績卻不知道從何入手的管理者紛紛效仿，結果往往適得其反，事與願違。殊不知，沒有管理？最佳實踐？只有？最適合？練習。同樣，在績效管理中，只有充分診斷發展狀況、戰略和經營目標、價值觀、企業文化等。，才能對癥下藥解決這個企業的績效問題。
其中，最明顯的兩個例子是360度評價和平衡計分卡。
360度評價又稱多角度評價，主要克服了傳統的評價工具只有老板通過老板、下屬、同事、客戶的反饋來評價下屬所帶來的績效信息收集渠道單壹、主觀性強的弱點。360度評價的結果多用於員工發展、晉升和績效提升。但在國內很多企業，360度評價結果都是應用在同壹個薪酬上。這樣壹來，360度評價的信度和效度就會大打折扣。某私企老板在對360度評價壹知半解後，對公司進行了介紹，並用於管理員工的績效考核中，與年終獎金掛鉤。結果被考核的員工滿腹牢騷(當然，在公司特有的文化下，沒人敢公開發表不同意見)。評價其他部門同事的時候？留個手？還是？旅行嗎？，導致部門之間不合作甚至敵視，相互拆臺。360度測評結果的失真可想而知。
平衡計分卡也是中國很多企業盲目使用的方法之壹。事實上，平衡計分卡等先進的績效管理和衡量工具的應用需要其他組織的合作。首先，平衡計分卡是將企業戰略與績效管理聯系起來，幫助企業成功實施、溝通和診斷戰略的有力工具。通過平衡計分卡，企業可以將組織目標逐步分解到部門和員工，使個人目標與部門和組織的整體目標相協調。因此，應用平衡計分卡的前提之壹是企業必須有明確的戰略目標。其次，平衡計分卡包含四個維度，多達20個指標。因此，企業必須有壹個良好的信息系統來支持測量指標的跟蹤和測量。第三，平衡計分卡的概念是在西方成熟成功的績效管理企業多年實踐的基礎上建立和發展起來的。很難想象壹個從未實施過績效管理、建立過績效文化的企業，能夠成功運用如此復雜的績效衡量工具。高樓拔地而起，基礎工作不能跳過。否則基礎不紮實，會導致後續工作達不到預期目標，反而適得其反。
七、重視員工個人績效管理而忽視企業整體績效管理。
績效管理的主要目的是實現企業戰略和經營目標，其手段是通過員工個人目標的實現來實現企業的總體目標。然而，在現實管理中，管理者往往本末倒置。他們更註重對員工個人績效的管理，而輕視甚至忽視對企業整體績效的管理。其實企業的整體績效管理才是管理者應該關註的重點，員工的績效管理是壹個工具和過程。某飲料企業原本只考核員工個人績效，並沒有從企業整體績效入手。結果顯而易見:優秀的員工績效並不能帶來優秀的企業績效。高績效企業往往有績效管理委員會，由企業高層親自領導，成員包括計劃、財務、人力資源等部門的負責人。他們的任務是保證企業的戰略和經營目標能夠分解到員工個人，使員工的工人目標與企業的目標相協調，既管理員工的績效，又把團隊、部門和企業的績效有機地聯系為壹個整體，管理得很好。
八、壹勞永逸的績效體系建立後
績效管理系統不是壹個靜態的、僵化的系統。績效管理體系的建立並不意味著管理工作就壹勞永逸了。除了管理系統特別是績效管理工具的固有缺陷外，外部不斷變化的經濟、政治、技術和社會環境不斷對企業的績效管理提出新的要求，也帶來新的機遇。縱觀績效管理理論和實踐的演進歷史，可以發現績效管理理論在不斷創新，績效管理實踐也在不斷演進。從泰勒的科學管理理論和霍桑實驗，到近年來風靡全球的目標管理、關鍵績效指標和經濟增加值以及平衡計分卡，西方管理學者和企業管理實踐者從未停止對績效管理的探索和改進。更何況，壹種績效管理實踐是否適合壹個企業，在管理實踐中需要根據企業的特殊文化進行什麽樣的修正，如何借鑒各種績效管理工具的長處為企業所用，都是企業管理者尤其是高層管理者必須思考並不斷解決的問題。今天的中國企業管理者是對的嗎？做還是不做？這個哈姆雷特式的績效管理經典問題給出了正確答案。在介紹並建立了該企業的績效管理體系後，我們應該繼續討論其他問題，如？改，還是不改？,?拋棄，還是不拋棄？更多哈姆雷特式的思考、探索、嘗試等績效管理問題。
九、追求考核指標的窮盡
有些企業管理者什麽都想考核，不管細節，員工做的工作都要考核，否則員工會偷懶，不願意從事沒有考核的工作。
事實上，考核指標的選擇必須特別謹慎。企業在進行績效考核時，應註重正確的績效衡量指標。有很多指標可以用來考核。企業要找到能夠驅動價值創造的績效目標，並判斷其對企業的影響。績效管理的目標是確保員工做正確的事情。考核指標太多只會分散員工的註意力，讓他們不得不？抓眉毛胡子？。對於企業來說，管理成本。全面詳細的衡量指標只會增加管理成本，分散管理者和員工的註意力。另外，指標要簡單易懂，復雜的考核指標只會讓員工壹頭霧水。
畢竟，績效管理在中國還是壹個相對較新的概念。傳統文化和管理模式仍然影響著企業管理者，甚至企業的任何壹個員工。在實施績效管理的過程中，由於傳統管理文化和意識的影響、對新的績效管理理念的不完全理解、績效制度設計的局限性以及執行者的經驗和技能等原因，在績效管理實踐中充斥著各種各樣的誤區。通過總結以上中國企業實施績效管理的九大誤區，希望能幫助中國本土企業的管理者避免績效管理的陷阱，走出績效管理的誤區。