李寧品牌創立於1990。十年來，李寧公司從單壹的運動服裝發展成為擁有運動服裝、運動鞋、運動器材等多條產品線的專業體育用品公司。目前，“李寧”的產品結構日趨完善，“李寧”已在中國體育用品行業占據領先地位。
李寧公司學習與發展中心職業經理吳永民表示，李寧公司整個發展過程經歷了幾個重大的裏程碑，如2004年在港交所上市，牽手國際頂級賽事NBA、ATP，成為其官方市場合作夥伴等。這些都與文化發展進程和李寧先生本人密切相關。他壹直夢想成為中國的運動品牌，希望中國奧運會等賽事的冠軍穿著中國運動服行走。在公司發展的第十三年，李寧在公司提出要做世界運動品牌，這是從民族的高度提出來的。基於這樣的想法，公司整個高層團隊達成了諒解，探討了未來的願景和使命。李寧的夢想也代表了公司的夢想。
2002年底，李寧公司做出戰略選擇，確立了體育專業化的戰略發展道路。實現體育專業化發展戰略，首先需要的資源是企業的人力資源。體育用品行業是壹個快速發展的新興行業，缺乏大量的專業管理人才，行業的人才環境成為制約李寧公司人才引進的“瓶頸”。從長遠來看，公司決定在企業內部快速培養人才，從根本上解決問題，確保企業戰略的長期實現。
2004年6月+10月，李寧公司成立了學習/發展中心(LDC)。通過組織保障，把“企業內部快速培養人才”這個中心放在公司的重要位置，為企業戰略的實現提供後勤保障。
在李寧公司，LDC把自己當成壹個組織。LDC的使命是系統提升公司核心競爭力，培養體育用品行業的國際化專業團隊。它把公司的所有員工都視為LDC的客戶，為每個員工提供提升和發展技能的服務是LDC的主要任務之壹。LDC通過五個方面幫助員工學習:
1.從公司的角度，持續、系統地提高公司的核心能力，支持公司戰略目標的實現；
2.從團隊角度，選拔培養核心人才，培養國際化管理團隊；
3.從文化角度營造持續創新的組織文化氛圍；
4.站在員工的角度，不斷提升和發展員工的能力，不斷增值，拓寬職業發展空間；
5.從行業角度看，將成為我國體育用品行業管理的標桿，推動行業發展。
其中，提升和培養核心人才、培養國際化管理團隊是LDC最重要的任務。對此，吳永民向記者做了詳細介紹:
兩種能力模型
李寧公司對員工和管理者的要求都體現在勝任力模型中。這個模型來源於四個緯度:首先是對公司三年戰略和未來願景的分析。第二是公司的核心價值觀和公司倡導的文化。第三項是根據行為特征，從對公司優秀管理者和關鍵人員的訪談中提煉出來的。第四項是瞄準國際標桿公司，看他們在員工行為和領導行為上有什麽特點。從這四個緯度總結出李寧公司的十二項素質，分別針對全體員工和領導的要求，並由此建立了李寧公司的勝任力模型。
第壹項，核心勝任力模型，是公司所有員工必須具備的個人素質和綜合能力，是李寧公司每壹個員工都必須具備的。核心能力與體育精神密切相關，包括職業操守、適應能力、追求卓越、團隊合作和溝通能力。
第二項，領導資格模型，是公司領導層必須具備的個人素質和綜合能力特征。包括戰略思維、商業意識、創新能力、結果導向、員工發展、決策能力和影響力七項。
有效的人才評價體系
根據領導資格模型中的要求，LDC采用了360度問卷。因為通過360度反饋，首先，妳可以得到各個層面的人對自己的素質能力、工作作風、作風、工作表現的反饋，更全面地了解個人工作的信息，可以作為制定改進計劃、個人未來職業和能力發展的參考；其次，通過360度反饋信息與自評結果的對比，讓被評估者看到差異，引導他分析差異的原因。因為人的認知往往是有偏差的，而且是有高有低的，那麽通過這種高低反應和他人看法的差異，就可以為被評價者提供反思的依據；此外，360度反饋模式也為公司內部管理團隊的開放交流和互動創造了壹個平臺和機會。李寧公司組織的培訓培訓，特點是全開放、全交流。360度反饋是公開的，面對面的，甚至會根據得到的報告進行面對面的討論。比如我們是壹個級別的，妳要幫我看我的報告。妳是我的上級或者下屬，妳應該幫我分析壹下:在某個方面，我是這麽看的，妳為什麽是這麽看的？為什麽其他同事對戰略思維和團隊合作的看法和我不壹樣？
另壹個角度是利用PDP工具進行人才測評。目前業內也在使用磁盤工具，都是不錯的工具。PDP工具最大的好處是，壹方面，考生可以更好、更形象地了解自己是壹個什麽樣的行為風格和特征；另壹方面，妳可以很快了解他的同事、合作夥伴和他的團隊。總體特點是什麽？它們是老虎、孔雀、考拉、貓頭鷹還是變色龍？同時PDP評估會有建議的參考數據，比如快速成長的團隊應該有哪些特質占主導地位？人員比例是多少？所以我們壹方面用這個工具進行評價，另壹方面在選拔人才的時候，在組建、調整、匹配壹個經理人的管理團隊的時候，也可以用這個工具進行評價。另外，李寧公司在2005年開始大規模使用PDP工具，公司所有的管理者都使用這個工具對每個時間節點進行持續的、長時間的評估。這樣，有了不同的數據，壹個管理者就會看到自己的風格和特點在組織發展過程中的變化。
所有員工-人才清單
“我們前面提到的360度反饋和PDP評估都是對公司領導經理的績效進行評估。360度反饋側重於行為特質的表現，PDP則是表達個性風格。對於公司的所有員工，我們也會有壹項人才考核的工作，就是人才盤點，這也是配合薪資福利調整的政策。在每年的4月和5月期間，我們將根據對其直接經理的訪談結果，將公司所有員工分為三個區間。壹種是前20%，按照二八原則，是核心員工。對於核心人才，公司有專門的培養計劃。他們是公司後備人才培養計劃的對象，薪酬福利也會有所調整，更加向他們傾斜。
還有最後5%到65，438+00%的員工會退出計劃。壹方面我們會給他們壹個人道的觀察期，告知他，給他壹個改善的緩沖。在此期間，如果他能夠調整自己的表現、行為、技能和態度，並且結果仍然符合這個職位的要求，我們將在下壹年與他續簽勞動合同。如果妳不能滿足公司的要求，恐怕妳會離開公司。對於中間的員工，會進入正常的勞動合同續簽和調薪。"
有針對性的人才培養計劃
管理-人才梯度培訓計劃
通過建立勝任力模型，明確了公司對管理者和員工的要求，並基於這些要求做了360度反饋和PDP評估後。根據獲得的數據和分析結果，李寧公司制定了人才梯度培訓計劃。隨著公司的快速發展，註重人才的梯度培養，做好人才儲備對公司的長遠發展至關重要。
李寧公司有幾個角色:員工、職業經理人、部門經理、董事，最重要的是CEO。然後承擔管理自己、管理他人、管理職能、管理多功能系統、管理國際業務等不同的職責。
李寧公司高速增長，迫切需要公司管理團隊的能力相應增長，但這種增長並不完全壹致。業務增長的斜率從戰略要求開始逐漸增大，速度逐漸加快。人才數量的增加非常緩慢。換句話說，我們沒有通過人群戰術實現業績的增長，而是通過人員效率和人才素質的增長來推動變革，最終保持平衡。
我們在制定培訓計劃時，借鑒了惠普、IBM和摩托羅拉的經驗。這些公司將績效管理與領導力發展有機結合，做得很好，被譽為“優秀經理人培養的搖籃”。同樣的，快速消費品公司，高露潔公司，國內優秀的聯想，華為，借鑒他們的人才培養體系，我們建立了三年領導力培養的理念，就像我們公司的人才培養宣言。2006年的定位更加註重培養李寧的優秀管理者。2007年，是用行業標桿培養管理者；2008年，我們更加註重培養國際經理人。
核心人才——2008年度頂尖人才發展流程
要特別重視核心的20%人才，所以我們研究了IBM的“人才快車”，參照他們的計劃擬定了李寧公司TOP2008的人才開發流程。它是建立在選人、育人、評人、用人、留人、衡量等壹系列流程的基礎上的。根據人才資質要求規劃課程體系，針對不同的人才規劃不同的課程體系。課程的實施是自上而下的形式，即壹線管理者和中層管理者。他們所學的也是高級管理人員同樣需要掌握的，這就為李寧公司為管理團隊創造統壹的聲音和壹致的語言創造了條件。"
面向所有員工-IDP人才發展計劃
對於員工的培訓，我們采用了IDP的發展計劃。當然也適合管理者和核心人才。所謂IDP是個人發展計劃，來源於兩個緯度，壹個是員工的KPI績效考核；另壹個我們稱之為KDI的評估是員工發展評估。我們有360度評估，PDP評估等等。基於從這兩個評估中獲得的數據，性能如何？壹段時間後他的行為有改善嗎？根據這些數據建立個人發展計劃。實際上，該計劃是根據每個人的需求制定的，經理采訪了他的員工。這種采訪或者這種方式來自於數據。例如，美國麥肯錫公司對美國50家公司的200名高級經理進行了壹項調查，以評估各種培訓方法。從公司的有效性和個人發展的有效性來看，360度的反饋，非正式的輔導和反饋，說出對方的長處和短處，對公司和個人來說都是既高又有效的。那麽我們就大膽而勤奮地推動這樣的機會，讓管理者與員工見面交流。
——摘自《管理與財富》■