KPI方法符合壹個重要的管理原則——“二八原則”。在創造企業價值的過程中，有壹個“20/80”定律，即20%的骨幹人員創造了企業80%的價值；而且“二八原則”也適用於每壹個員工，即80%的工作任務由20%的關鍵行為完成。因此，我們必須抓住20%的關鍵行為，對其進行分析和衡量，這樣才能抓住績效評估的重點。
壹、建立關鍵績效指標體系應遵循的原則
1，目標導向。即KPI必須根據企業目標、部門目標、崗位目標來確定。
2.註意工作質量。因為工作質量是企業競爭力的核心，但又很難衡量，所以控制工作質量指標的建立就顯得尤為重要。
3.可操作性。關鍵績效指標必須在技術上具有可操作性，每個指標必須有明確的定義，必須建立完善的信息收集渠道。
4.強調輸入和輸出過程的控制。在設置KPI指標時，應優先考慮流程的投入和產出，將兩者之間的流程視為壹個整體來控制終點。
二、建立KPI指標要把握的要點
1.將個人和部門的目標與公司的整體戰略目標聯系起來。用整體概念思考問題。
2.壹般指標要相對穩定，即業務流程基本不變的情況下，關鍵指標的項目不要有大的變化。
3.指標應該是可控的、可實現的。
4、關鍵指標應簡單明了，便於實施者接受和理解。
5.關鍵績效指標應該以標準化的方式定義，可以為每個KPI指標建立壹個KPI定義指標表。
第三，使用KPI進行績效考核的難度
績效管理最重要的是讓員工知道企業對他的要求是什麽，他將如何開展工作和改進工作，工作的回報是什麽。主管回答這些問題的前提是，他清楚地了解企業對他的要求是什麽，部門對他的要求是什麽，歸根結底，部門的KPI是什麽。同時，主管也要了解員工的素質，以便有針對性地分配工作和設定目標。
績效考核是績效管理循環中的壹個環節，主要達到兩個目的:壹是績效改進，二是價值評估。績效導向考核遵循PDCA循環模式，其重點是解決問題和改進方法，從而實現績效的提升。往往與薪資沒有直接關系，但可以提供價值評估的依據。在這次考核中，主管對員工的評價不僅反饋了員工的表現，也充分體現了主管的管理藝術。因為主管的目標和員工的目標是壹致的，員工的成績也是主管的成績，主管和員工的關系更加融洽。主管在工作過程中，不斷與下屬溝通，不斷輔導和幫助下屬，不斷記錄員工的工作數據或事實依據，這比考核本身更重要。
如果能從KPI中分析出每個崗位的正確定位，那麽這些崗位的員工待遇與他的崗位無關。價值導向的績效考核強調公正和公平，因為它與員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評價更加準確，對同類人員的考核要嚴格把握同壹尺度，行政服務人員和壹線生產人員更容易操作。因為這個崗位的價值創造周期比較短，他們行動的結果很快就能體現出來，標準也比較明確，工作也比較重復。但對於工作內容變化較大或價值創造周期較長的崗位，這種評價更難操作。
企業績效評價中經常遇到的壹個非常實際的問題是難以確定客觀的、量化的績效指標。事實上，將所有的績效指標量化是不現實的，也是不必要的。通過行為指標體系，也可以衡量企業績效。
-KPI:關鍵過程指示(Key Process Indication)是壹種通過對組織內部過程的輸入和輸出的關鍵參數進行設置、抽樣、計算和分析來衡量過程績效的客觀量化管理指標。它是將企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門負責人明確部門的主要職責，並在此基礎上明確部門人員的績效衡量指標。建立清晰可行的KPI體系是做好績效管理的關鍵。
-在確定關鍵績效指標時，有壹個重要的SMART原則。SMART是五個英文單詞首字母的縮寫:s代表Specific，意思是績效考核要著眼於具體的工作指標，不能籠統；m代表可測量，表示績效指標是量化的或行為化的，可以獲得驗證這些績效指標的數據或信息；a代表可實現，這意味著通過努力避免設定過高或過低的目標，業績指標是可以實現的；r代表現實主義，表示績效指標是真實的，是可以證明和觀察的；t代表時限，重點是完成績效指標的具體時限。
-建立KPI指標的關鍵點是過程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，在企業會議上通過頭腦風暴和魚骨分析找出企業的業務重點，這是企業價值評估的重點。然後，用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵績效指標(KPI)，即企業級KPI。
-接下來，各部門負責人需要根據企業級KPI建立部門級KPI，並分解相應部門的KPI，確定相關要素目標，分析績效驅動因素(技術、組織、人)，確定實現目標的工作流程，分解部門級KPI，確定評價指標體系。
——然後，各部門負責人和各部門KPI人員將KPI進壹步細分為更細的KPI和各崗位的績效指標。這些績效指標是員工考核的要素和基礎。這個建立和評估KPI體系的過程本身就是壹個把所有員工的努力統壹到企業戰略目標上來的過程，對各部門管理者的績效管理壹定會起到很大的促進作用。
指標體系建立後，需要制定評價標準。壹般來說，指標是指衡量或評價工作的方式，解決“評價什麽”的問題；標準是指各項指標要達到什麽水平，以解決“怎麽做，做多少”的問題。
-最後，必須對關鍵績效指標進行審計。比如審計壹些問題:多個評價人對同壹個績效指標進行評價，能否得到相同的結果？這些指標的總和能否解釋被考核者80%以上的工作目標？跟蹤和監控這些關鍵績效指標是否可以操作？等壹下。審計主要是保證這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，並且易於操作。
——每壹個崗位都影響壹個業務流程的壹個流程，或者流程中的某壹個點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該崗位的任職者是否能夠控制這個指標的結果。如果在職者控制不了，這個指標就不能作為在職者的績效衡量指標。比如跨部門指標不能作為基層員工的考核指標，而應該作為部門負責人或上級主管的考核指標。
-績效管理是雙方對目標和如何實現目標達成* * *理解的過程，是提高員工成功實現目標的管理方法。管理者為下屬制定工作目標的依據來自於部門的KPI，部門的KPI來自於上級部門的KPI，上級部門的KPI來自於企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。
-利用好KPI來評價企業，有助於企業組織架構的整合，提高企業的效率，精簡不必要的機構、流程和制度。
如何提取關鍵績效指標KPI？
關鍵績效指標(KPI)是定期衡量各崗位員工重要工作完成情況的考核指標。它不僅是考核指標中最重要的部分，而且在績效考核中起著重要的指導作用。因此，如何制定科學的KPI指標是績效考核有效性的重要前提和保證。
壹般來說，關鍵績效指標(KPI)的制定應遵循以下原則:
1，少而精原則:KPI的制定要體現20/80原則，即總KPI要反映被考核者80%以上的工作成果；被考核人的KPI不能超過10；
2.結果導向原則:KPI主要側重於對被考核者工作成績的考核；
3.可測性原則:KPI要可測，要有明確可行的考核方法和標準；
4.可控性原則:KPI應該是被考核者能夠控制或者能夠產生重大影響的指標；
5.壹致性原則:KPI與公司戰略目標壹致。事實上，現有的KPI有助於公司戰略目標的實現。
KPI指標的制定過程，是上下級不斷反復溝通的過程。KPI制定後要進行測試，不符合上述原則的KPI要再次修改。對於少而精原則、結果導向原則、可測性原則和可控性原則，測試的操作性更強，而對於壹致性原則，則相對較弱，但卻是最重要的原則之壹，因為KPI考核的本質在於它提出了企業績效指標的設定必須與企業戰略掛鉤，“關鍵”二字的含義是指某壹階段企業戰略中要解決的主要問題。這就要求在制定KPI的過程中，要從企業的戰略目標出發，用科學的方法對企業的戰略目標進行分解，從而激勵全體員工在壹個地方努力工作，真正起到績效考核的作用，從而克服測試中可操作性差的缺點。
因此，在此，筆者建議利用平衡計分卡對企業的戰略目標進行分解，並從中提取相關的KPI，從而真正實現企業的戰略落地。
平衡計分卡是壹種戰略工具，它從財務、客戶、內部運營和學習與成長四個維度對企業的戰略目標進行分解。在分解過程中，“平衡”系統性地貫穿於整個過程，重點是財務與非財務、長期與短期、超前與滯後、內部與外部的平衡。同時，平衡計分卡的各項指標實際上是壹種因果關系，相互支持、相互依賴，從而克服了傳統的KPI制定方法沒有為公司的績效考核提供壹個關註所有相關利益方的平臺。
下面以壹個企業如何制定部門經理年度KPI為例，簡單闡述提取KPI的流程:
首先，利用平衡計分卡對企業的戰略目標進行初步分解，找出驅動戰略實現的關鍵驅動因素；
其次，在戰略目標分解的基礎上，通過應用戰略分解矩陣，將關鍵驅動因素落實到各部門頭上，目的是明確各部門的年度工作重點。
三、根據年度工作重點，結合各部門經理的職責，填寫各部門經理年度工作計劃表。在年度工作計劃中，應列出任務、工作進度和具體措施、預期結果的描述、所需資源支持和其他相關內容。
最後，在年度工作計劃表中，關註其預期結果，從中提取各部門經理的年度KPI。
通過這樣壹個過程，將企業的戰略目標分解到部門經理的頭上，從而實現企業戰略目標的傳遞。
在提取KPI的過程中，還應註意以下問題:
第壹，部門經理的KPI雖然主要來源於基於平衡計分卡的分解，但並不能涵蓋被考核者的全部工作業績。所以在制定KPI的過程中，也要結合被考核者的崗位職責進行提取；
第二，對於壹個考核周期較長的KPI，比如年度，基於平衡計分卡的分解會多壹些，而來自個人的工作職責會相對少壹些；考核周期短的KPI則相反，如月度；
第三，KPI按性質可分為定性KPI和定量KPI。對於量化指標，可以設置努力值、基準值、下限值三種不同的指標，通過設計相應的公式，將實際工作結果轉化為考核分數；對於定性指標，可以采用關鍵事件法、行為錨定法等方法制定評分標準。
第四，績效管理是壹個完整的、持續的循環，包括績效規劃、績效實施、績效考核和績效反饋。溝通貫穿整個過程，KPI制定的過程也不例外。只有考核者和被考核者壹致認可的KPI才能有效發揮績效考核的作用。