什麽是勝任能力模型？
勝任特征模型於20世紀60年代開始出現。起初，人們發現智商可以區分好學生和差生。隨後的跟蹤研究發現，很多高智商的人在工作中表現壹般，而很多所謂的差生在工作中表現很好。
於是得出壹個結論，智商並不能有效區分“好工人”和“差工人”。然後我開始考慮性格對表現的影響，比如內向或者外向，但是效果並不顯著。
1973年，美國哈佛大學著名心理學家麥克利蘭發表了《用素質代替智力來衡量》壹文，對以往的智力和性向測驗進行了批判，主張用性向測驗來預測壹個人未來的表現。此後，勝任特征引起了人力資源和組織行為學領域許多學者的研究興趣。
在實際研究中，麥克利蘭等人強調:“不要先做任何假設！”把自己想象成壹個什麽都不懂的人，直接去企業選擇優秀的和普通的人，研究他們的工作流程和壹些細節，比如怎麽做，怎麽想，怎麽說，做什麽，有什麽感受等等。
從而得到壹些被稱為“素質”或“質量”的“因素”，再把這些因素拿到另壹個“優秀”組和“壹般”組去驗證。如果所有的優秀學生都得了高分，研究就通過了。
換句話說，勝任力模型相當於用錄像機直接記錄員工的行為和言語細節，不帶任何有色眼鏡，然後進行總結提煉。
能力素質最終可以歸結為某種行為。現在，冰山模型通常被用來幫助人們理解質量。從浮在表面的知識技能，到底層的價值觀、自我認知、性格、動機，都是在品質上融合的，越底層的東西對績效的作用越大。
其實企業對員工的性格等品質不是很感興趣，感興趣的是妳能不能做出突出的成績。
02
勝任力模型彰顯企業個性
其實每個公司的勝任力模型都應該是獨壹無二的，因為它和公司的行業、戰略、價值觀息息相關。這些因素決定了什麽樣的人才會使公司成功。
例如，聯合利華生產護理產品和食品。做品牌的時候，基本思路是貼近消費者，看消費者需要什麽，然後滿足消費者的需求。所以強調的是流程和跨部門合作；但是，有些企業強調創造新的概念和產品來帶動消費，強調個人能力，但並不特別重視過程。
每個公司的戰略和價值觀決定了他們需要不同的企業行為，因此勝任特征模型應該具有企業的個性。
以團隊精神為例。中文叫團隊，但意思不壹樣。有的公司是“團隊工作”，有的公司強調“團體”。在壹些地區，比如越南，他們秉持的是“家b長”的價值觀，大家更看重的是群體，而不是個人的高績效。在華為的“狼性文化”中，也強調團隊精神，但他們可能更看重個人的高績效和單打獨鬥的能力。
如果每個企業的勝任力模型都不壹樣，那麽如何理解目前業內流行的18共同素質？
實際上，18種壹般品質是建立品質模型的工具之壹。比如從100家企業中提煉出質量模型後，發現這些企業建立的質量模型中有* * *個特征，通過總結這些* * *個特征，列出這些壹般的質量。
壹個成熟的質量模型不僅應該具有大多數共同的質量特征，還應該具有獨特的質量特征，能夠很好地解釋和預測本企業成功員工的工作行為。
壹個完整的勝任力模型應該包括:模型結構、指標名稱、指標定義、指標維度、行為層次等，而壹個簡單的勝任力模型可以不用模型結構或行為層次來描述。以下是華為領導力模型的結構，以及壹個企業能力模型的例子:
此外，勝任力模型還有壹些支持材料，如宣傳手冊、應用手冊等。根據實際應用，勝任力模型有多種形式。準確的勝任力模型還會將指標按照重要性分為高、中、低三類。如果用於人才測評，不同的重要性代表不同的得分權重，常用於內部人員的能力盤點。簡化的勝任力模型在行為描述上沒有層級，只有指標和維度的定義。當然，這些也是用行為語言描述的，簡化的勝任特征模型經常用於外部招聘。
指標提煉工作有助於企業管理者準確把握各種能力的含義。
03
勝任力模型有什麽用？
自這壹概念提出以來，勝任特征模型在世界各國企業中得到了廣泛的應用。據統計，超過壹半的世界500強企業已經應用了勝任力模型。在壹項基於全球426家公司的調查中，80%的公司開始在人力資源管理實踐中應用勝任力模型。
自20世紀90年代引入中國以來的短短十余年間，勝任力模型受到了眾多企業的熱烈追捧。在專業機構的幫助下，他們建立了勝任特征模型來指導人才管理的選拔、使用、教育和保留。那麽對於企業來說，勝任力模型對企業有什麽作用和價值呢？
1.選人是有依據的。
勝任力模型統壹了企業的人才語言，用同壹套標準來衡量相似的人員。避免對同壹個人的評價“公道合理，女方說女方有理”的現象。當企業擁有了勝任力模型的行為型人才標準，就意味著人的能力可以得到統壹、準確、客觀的測量和評價，為人才評價、人員使用、晉升等人事決策提供科學依據。
2.培養壹個目標
公司根據勝任力模型，對照員工能力素質的不足，進行針對性的個性化培訓，為培訓開發提供依據和指導，提高培訓的效率和效果，幫助員工根據崗位要求改善工作行為，提升企業核心競爭力。
3.努力有方向
有了勝任力模型，員工可以了解自己崗位的能力要求，為個人努力指明方向。同時可以根據員工個人性格、興趣、行為、思維方式等內在特征，結合組織環境等因素，規劃未來的發展通道。勝任特征模型不僅通過工作類別的建立為員工提供了多種發展渠道，而且為員工職業發展的合理規劃奠定了基礎，幫助員工不斷實現自我。
4.行為是導向的
勝任力模型是公司戰略和價值觀的行為體現，是將戰略和文化內化於心，外化於行。所以對員工的工作行為有很強的引導和約束作用，可以引導大家朝著這些行為努力，成為員工的行為準則。
總之，勝任力模型對企業最大的價值在於，通過找出當前優秀人才的特點，以及在企業戰略發展下對未來人才的要求，為企業構建清晰統壹的人才標準，讓企業有選人的依據，有薪酬設定的參考，有培訓的目標，讓員工個人努力有方向，從而打造高績效團隊，支撐公司戰略和核心價值觀，最終實現企業和員工的統壹。
04
好模型的標準
勝任力模型的建立是壹個量表制作的過程。標準選好了，才能衡量人。如果尺子本身不好，結果肯定有問題。那麽，什麽樣的模式才是好的標準呢？
好的標準壹般有以下幾個方面:
首先要有壹定的辨別力。
符合這壹標準的員工將能夠實現出色的績效目標。比如高考題寫得好，得高分的人壹定很優秀。
第二，要和企業戰略壹致。
如果壹個企業制定了快速發展戰略，就要尋找這樣的企業作為標桿，找出其快速發展的主要原因，按照這個規範去做。
第三，要和企業文化相匹配。
如果文化不匹配，模式和企業就會互相排斥。比如質量模式的建立，往往會參考國外公司的成熟做法，但裏面的例子可能大多是西方的，員工不太容易接受，所以要根據中國文化的特點，改成本土產品。
還要註意的是，隨著企業的發展，內容要不斷更新和調整。比如IBM把PC業務賣給了聯想，從制造企業變成了服務企業。以前強調客戶，現在強調客戶。因此，這種差異應反映在質量標準的具體制定和適當的調整。
05
如何建立勝任能力模型
勝任力模型作為人才管理的重要手段，是人力資源管理領域的重要創新。近年來，國內企業開始構建勝任力模型，掀起了壹股建模熱潮。
但遺憾的是，許多企業在應用勝任力模型方面並不十分成功。辛辛苦苦花大價錢建立起來的模型，往往被束之高閣，變成壹堆廢紙，只能作為擺設，並沒有給人力資源管理帶來真正的效益。
是什麽原因呢有人認為這是因為勝任力模型水土不服，而有的企業則歸咎於咨詢公司，認為自己的模型構建得不好，甚至認為自己被咨詢公司“忽悠”了。其實最重要的原因是勝任力模型沒有搭建起來。那麽，如何才能建立壹個勝任能力模型呢？筆者認為應從以下幾個方面入手，才能取得成效。
選擇適當的對象。
在企業中，存在不同層次、不同崗位的員工，尤其是大型企業，內部崗位數量多，人員規模大，很難壹步完成所有崗位的勝任力模型構建。這時候就需要找到壹個合適的建模對象，並以此為起點來構建勝任力模型。壹般來說，企業應該為以下類型的員工或職位開發勝任力模型:
創造企業核心價值的人；
對未來發展有直接影響的崗位或人員；
需要企業自身培養的崗位或人員；
替代程度低的工作或人員；
換句話說，並不是所有的崗位都需要構建勝任力模型，而是應該選擇企業中的核心崗位或者人才來建模。如果核心崗位較多，選擇在職人數較多的崗位。比如很多快速成長的企業從中層管理者開始建模；壹些高科技企業從核心技術崗位(如設計師、工程師、產品經理)開始建模。
如果要實現全覆蓋，可以分層次、分順序建模。不建議根據每個崗位建立勝任能力模型。因為同壹個級別或者序列在能力上更* * *強，而區別在於對專業知識和技能的要求。同時，如果每個崗位壹個模型導致粒度過細，在模型的應用過程中非常復雜，不利於落地。
選擇正確的方法
建模的方法也必須從應用目的出發。
如果只是用於招聘選拔，模型的準確率不高，不需要有太多的企業特征，那麽完全可以從功能分析入手，利用成熟的模型庫進行建模，省時省力。
如果模型要用於人才培養和開發，那麽建模研究壹定要非常透徹細致，要充分考慮戰略發展和企業文化的前瞻性要求，這就要求模型的精細化程度更高。
誘導:“少、慢、差、貴”有很好的效果。
最早的做法是“聽目標人群講故事”，學術界也稱之為行為事件訪談。先確定優秀表現者和壹般表現者的標準，再找出相應的員工作為樣本，然後請這兩組人講故事。比如有兩個故事是最成功的和最不成功的。
從這些故事中提取出兩組人的行為特征，發現優秀學生所具有而壹般學生所不具有或較弱的行為特征。這些行為特征就是勝任力，它們的集合就是勝任力模型。最後，再找壹批人來驗證和考察這個模型的交叉效度。這就是歸納。
這樣得出的結論是站得住腳的，因為“實踐是檢驗真理的唯壹標準”。所以，這也是壹種非常有效的施工方法。但它有“少、慢、差、貴”的缺點，即樣本量小，需要幾個月、上百萬美元，做的過程很辛苦。這樣做出來的質量模型可以說是奢侈品，只有在企業有了足夠的實力和相應的基礎之後才能做。
演繹:勝利在於牽引
雖然誘導方法有缺陷，但效果是有保證的，華為當時也是這麽做的。但是這樣做也有兩個問題。壹是企業要有積累和經得起考驗的“成功經驗”；第二，公司成功的條件近期不會有大的變化，成功的經驗可以轉移；例如，在壹些國內行業，市場變化很快，原來的高績效者的行為不壹定能保證在新環境中取得成功。
於是我找到了壹個簡單的方法——演繹法，就是從公司的使命和願景，到戰略，最後到員工的行為，逐步演繹出來。首先看組織要實現企業的戰略目標需要哪些能力，然後看相應的部門需要什麽績效，最後看員工需要完成什麽任務，需要什麽能力和素質。
這樣，勝任特征模型自然就定義好了。入職更多是基於優秀人員的* * *特點，更適合技術型、技能型人員；扣款法更基於公司未來發展要求，更適合中高層管理人員。很多時候，兩者通常是結合在壹起的。
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外極法:兼顧前瞻性和互補性
中國現在變化很快，素質和能力都沒有得到驗證。所以演繹的東西真的是沒有底。應該如何解決這個問題？
這時候企業就需要向外看，即從外部尋找標桿，借鑒國外知名企業的做法，看看自己的優秀員工有哪些獨特的品質，並將這些品質與企業的實際情況相結合，使質量模型具有壹定的先進性。
比如，華為在選擇外部基準時曾經考慮過IBM和思科，最終選擇IBM，主要是考慮到華為的員工是壹群“狼”，不缺乏沖勁和進取心，但缺乏的是穩定、規範的元素和穩健的風格，而IBM正好符合這壹特點，對華為形成了補充；相對來說，思科和華為差不多，標桿效應不明顯。
卡片建模法:簡單有效有待驗證
卡片建模法，即先列出所有的素質，這樣妳就可以擁有自己的能力卡片，包括8個族群，75種能力和素質。在此過程中，挑選優秀人員、企業中高層管理人員、HR組成討論組。在咨詢專家的指導下，參與者選出3-5張自己認可的卡片。經過激烈的討論，他們最終篩選出了幾個公認的能力和素質，並在外部顧問的指導下，對模型進行了整合和優化。
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目前對敏捷建模有效性的驗證並不多，但有效性可以從兩個方面進行控制。
(1)內部壹致性:通過車間小組的討論和論證，最終保持壹致性。這種類似德爾菲法的專家討論形式也在壹定程度上保證了模型的有效性。當然，這裏所謂的“專家”通常指的是領導崗位的員工或者崗位經驗非常豐富的員工，他們對自己的崗位有全面的把握。
(2)學校標準的有效性:模型在企業實施後，可以通過員工績效分析和工作績效來驗證員工標準。當然在對比的情況下會更有說服力。
哪種方法最合適？
應該說方法本身沒有好壞之分。關鍵要看用這種方法做出來的質量模型能不能把優秀的業績和壹般的業績區分開來。其實現在成功的方法都是綜合的，既有歸納法，也有演繹法，還參考了外部基準。就是吸收各種方法的長處，彌補單壹方法可能帶來的缺陷。
選擇專家
勝任特征模型的構建是壹項技術難度很大的工作，因此負責具體人員非常重要。如果建模者不專業，不能進行戰略和文化分析，不能在訪談中挖掘出有效的行為事件，或者編碼和數據統計過程出現偏差，都會導致建模的失敗。因此，為了保證模型構建的成功，企業必須選擇專業水平高的建模人員。
專業建模人員不僅要有紮實的勝任素質模型和人才管理知識，還要掌握勝任素質模型構建工具的應用技能(如行為事件訪談、頭腦風暴、編碼、數據統計等。)，並且還具有較強的系統思維、總結歸納能力、文字表達能力、溝通協調能力和創新能力。
當然，即使選擇了建模專家，內部管理人員的參與也是必不可少的。很多企業認為，既然聘請了咨詢公司，就應該把開發工作交給顧問，自己花力氣。難道不對嗎？
這種觀點是錯誤的。在勝任力模型的構建中，企業管理者和咨詢公司各有其不可替代的作用。最需要管理者參與的環節是能力的提煉。基於同壹行為事件，咨詢公司和企業的管理者提取的勝任力可能會有很大差異。原因是咨詢公司的顧問對企業的背景和情況並不熟悉，所以判斷會有壹些偏差。
因此，模型提煉工作必須由顧問和企業管理者共同完成，合作方式包括研討會和頭腦風暴。另外，勝任力模型的真正使用者是企業管理者，親自參與指標提煉工作，有助於企業管理者準確把握各種勝任力的含義。