工作績效是指人們在工作中取得的成就[1]。對於壹個組織來說，績效就是任務在數量、質量和效率上的完成情況；對於員工來說，是上級和同事對自己工作的評價。
工作績效分工
Borman等人在前人研究的基礎上將工作績效分為任務績效和周邊績效。
1，任務績效是指完成某項任務時的工作行為和所取得的工作成果，主要表現在工作效率、工作數量和質量上。
2.外圍表現包括人際因素和激勵因素，如保持良好的工作關系、坦然面對逆境、積極加班等。
工作績效的影響因素
影響工作績效的因素主要有四個，即員工的動機、技能、環境和機會，其中前兩個是員工自身的主觀因素，後兩個是客觀因素。可用公式如下:P=F(壹些)
公式中，P是業績，S是技能，O是機會，M是動力，E是環境。這個公式表明，績效是四個變量的函數:技能、動機、機會和環境。
工作績效的決定因素
工作績效取決於七個因素:目標、標準、反饋、機會、條件、能力和動機。決定性因素是目標和實現目標的動機。
1.目標:是人們努力追求的新境界。
目標與要求不同。經理進來宣布，公司的新目標是在未來三個月內將生產率提高10%。不管用什麽詞，這都不是目標，而是要求。在員工達到10%的增長率之前只是壹個要求。
目標不同於欲望。大家都覺得10%的生產率增長應該是，但這不是目標，除非大家都下定決心去實現。
正式的目標往往不同於真正的目標。a認為提高生產率10%是個好主意，有幾十個提高生產率的想法。b也願意，但前提是她能壹下班就去托兒所接孩子。c認為人們用這麽少的工資做這麽多的工作太過分了。當公司設定壹個正式的目標時，很容易誤以為這也會是員工的真正目標。
然而，公司的官方目標至關重要。員工想要取得成功的績效，就必須明確這個問題的答案:“公司希望我達到什麽樣的目標？”並且知道這和回答“他們要我完成什麽任務？”
2.標準
標準是目標的基本組成部分。它告訴員工他們必須做什麽才能成功實現目標。如果不知道用什麽來衡量目標是否達到，就無法知道目標是什麽。要分析目前的工作狀況並加以改善，我們必須了解員工如何回答這個問題:“我們如何才能知道我們的工作做得很好？”
這個問題最常見的回答是“我做得很好，沒有人抱怨。”如果這是標準(通常是這樣)，那就等於員工獨立衡量工作表現的標準，很可能與公司希望擁有的標準大相徑庭。
3.反饋
反饋的意思變成了“我想告訴妳壹件事”，比如“我想對妳的工作表現進行反饋”這句話中的“反饋”。但反饋實際上只有壹個有用的意義:它是按照壹定的標準在接近目標的過程中對情況的反映。如果這種情況與目標無關，或者沒有建立衡量績效的標準，就不是反饋。
例如，經理打電話給助理說:“我想對妳的工作提出壹些反饋意見。”然後他說:“他(她)寫得不夠快。”這是反饋嗎？除了經理承諾三個小時內寫完每封信，上周三次都花了四個小時甚至更多。但是如果他們沒有達到這個標準，這個談話就不是反饋，只能作為以後反饋的依據。
4.機會
人們工作不如意的原因之壹是沒有機會。原因是:
沒有比這更緊急的事情了。當壹家公司打算實施壹項新計劃，如全面質量管理時，這種現象尤為突出。也許大家都願意做，但是沒有明確的領導，人們就會忙於繁重的日常生產任務，質量問題就會被擱置壹旁。
沒有權利。全面質量管理？很好，但是如果老板不信任工人，不認為他們應該提出創新建議並對他們負責，那麽就不要指望有很大的進步。
不要管員工有沒有時間，但是如果沒有展示的機會，就不會有結果。他們所要做的就是盡力而為，思考“在給我的時間裏，我能做些什麽？”
5.情況
培訓師對員工能得到什麽樣的工作條件影響不大，但還是要慎重考慮條件。原因如下:
壹些程序和流程可以在不過分幹涉公司工作的情況下進行更改。例如，對於低於壹定金額的費用，減少了審批流程，從而提高了采購效率。
即使在沒有辦法改變技術的時候，妳至少可以指出它對工作績效有負面影響。比如因為計算機系統使用不便，要花上千小時培訓員工；而且因為機器不可靠，成千上萬的員工不想嘗試生產優質產品。
6.能力
我們必須先明白兩件事。首先，知道壹件事和學會怎麽做是有很大區別的。其次，為了使培訓有效，員工在接受培訓後應立即將所學應用到工作中。大多數培訓師理解這些原則，但許多經理不理解。
7.動機
培養員工產生工作激情並不容易。但是，有時候我們可以改進激發熱情的方法。
提高工作績效的七個因素是相互關聯的。使用不合適的技術會對員工的能力提出過高的要求，如果標準不健全，反饋不完善，會挫傷員工的積極性。除了確認各個因素對工作績效的直接影響，還要學會感受這些因素之間的相互作用。
壹個等級森嚴的組織不能指望員工對實現目標有很高的熱情。這也讓他們成為控制官僚，陷入惡性循環:員工不按照組織要求的方法工作，於是加強控制。員工不願意被控制，所以工作表現每況愈下。該公司不得不進壹步加強控制。如此循環往復，永無止境。