？螃蟹效應？反映了壹個非常特殊的職場現象。在我們的團隊裏，因為利益沖突或者觀念的不同，難免會形成天然的小團體利益或者價值觀。其主要特點有:組織成員目光短淺，只關註個人利益，忽視團隊利益；只關註眼前的利益，卻忽略了持久的利益，互相拆臺，那麽整個團隊就會逐漸失去前進的動力，於是就有了1+1
是嗎？夾鉗？商店績效
李超新開了壹家藥店？頭？。這家店是公司比較大的分店之壹，店員多，位置優越，但是藥店的經營效率並不樂觀，而且人員流動非常大，壹些重要崗位的店員像走馬燈壹樣變動，讓總部很擔心。那麽，有著多年店鋪管理經驗的李超呢？瀕臨死亡？，是空降來執行的？整風運動？。他壹上任就開展了全方位的活動？究底？經過分析，李超發現團隊績效下降的根本原因不是店員能力弱，也不是藥房的制度缺失，而是店員之間的相互關系？拆了？，不合作行為造成的。例如，不久前，李超準備開展壹項社區毒品需求調查，要求每個內閣小組起草壹份計劃。經過比較，他最終采用了A內閣小組提交的方案，並要求其他內閣小組實施同樣的方案。但結果是，除了A內閣組，其他內閣都是軟磨硬泡，以各種理由抵制計劃的實施。
李超想知道為什麽每個人都不願意配合這項工作。甚至對那些提出合理化建議的部門或個人？經過壹番了解，他才終於明白，原來是團結如壹的敵人。原來人家之所以不配合是因為怕櫃a站出來？獲得更多的勞動報酬，所以才出現了？妳搭起舞臺，我來拆？什麽事？在露天打架？誰也不想看到對方？升到頂端？奔向妳的頭。
兩者都有？螃蟹心理？引起的麻煩
？螃蟹心理？對藥房管理的負面影響是客觀存在的。在這個案例中，李超負責的團隊正是因為團隊成員中有這樣壹種東西。螃蟹心理？，最終導致了相互的不協調甚至？拆了？行為，像這樣？內耗？，不僅會削弱團隊的戰鬥力，還會讓團隊成員之間的關系變得脆弱而緊張。如果管理者對這種現象視而不見或者認識不夠，很可能會帶入自己的團隊？進退兩難？危險的情況。
壹是在團隊成員之間制造對立。以此案為例，其他內閣小組之所以不能認同A組的合理化建議並產生潛在阻力，根本原因是利益的對立。誰都不希望看到對方升到最高層。心理產生，所以很難協調工作。拆遷行為？這引發了。
二是降低團隊成員的執行力。不願意認同別人的工作建議或其他觀點，以各種理由抵制正確觀點的實施，會給企業目標或任務的實施帶來很大阻力。如果是好的建議，藥店會因為不能及時實施而付出很大的代價。
三是造成高級人才流失。但是，那些有知識、有經驗、有能力的店員，肯定不願意在壹個互助社工作吧？拆了？在壹個沖突的店鋪環境中工作，他們會毫不猶豫的選擇辭職，因為他們不滿意這樣的工作環境。比如案例中李超經營的商店，員工流動率很高，壹些重要崗位的店員像燈籠壹樣變來變去？正是因為人才對工作環境的不滿，才造成了人才的流失，所以壹定要警惕。
三招去掉？螃蟹心理？1.創造團結合作的企業文化。
店員是對方？拆了？說到底，彼此之間缺乏合作是因為企業文化的缺失，也就是說，管理者未能建立壹個良好的企業文化？壹起工作？這種氛圍使團隊成員放棄個人偏見，以企業利益為重。所以當妳的團隊出現時。螃蟹心理？這時候，妳的當務之急就是及時介入，開始打造團結協作的企業文化，培養店員的合作精神。管理者可以讓店員最終明白:？人？言語左右，靠的是相互扶持。有了相互支持，才有可能形成合作，讓團隊形成合力，實現價值最大化。
2.確立統壹的企業發展目標。
目標是壹樣的，步伐也會是壹樣的。店員所堅持的業務發展目標不壹致就容易出現？走錯壹步？形勢。遺憾的是，很多門店的管理者要麽沒有制定詳細的企業發展目標，要麽制定了但沒有向店員公布(或者錯誤地認為企業的發展目標是領導，而不是店員)。這是企業管理的大忌。所謂？創業難，守業更難？因為團隊在創業初期有明確的長期目標，團隊成員的目標才能達成壹致，形成合力，取得成功。在留商期間，會因為缺乏相同的企業發展目標而形成？在洞裏打架？形勢，每個人都會為了自己的利益而互相牽制。所以，只有制定壹個明確的企業發展目標，讓每壹個店員都知道這個目標，才能減？在洞裏打架？。
3.讓權力和責任對等。
為什麽會出現在妳的團隊裏？螃蟹效應妳的店員為什麽不能？寬容？在妳身邊？同事優先？爬？出來？
原因是:責任和義務不對等。太小不能行使權利，太重不能履行義務。權力和責任是相輔相成的，妳有多少權力就要承擔多少責任。妳應該讓妳的團隊成員把權力當成壹種責任，而不是地位的象征。誰爬到前面，誰就要有能力和責任帶領團隊走出困境，讓團隊其他成員互相推動前進。其中壹個員工爬出籃筐後不想承擔領導的責任怎麽辦？螃蟹？不會服氣，所以肯定會拖住他們，讓他們爬不上去。