然而，中興通訊和侯為貴選擇了不同的道路，即多元化。當然，並不壹定是因為直接競爭不如華為而繞道其他領域的“郁亮情結”，而是侯為貴的戰略選擇。盡管“條條大路通羅馬”，博客們不同意侯為貴的策略。縱觀世界電信史，能夠混業經營，做好電信的公司並不多。西門子是個例外，曾經輝煌過。但是，現在西門子是敗軍，怎麽能贏呢？西門子基本全面退出電信行業，悲劇收場！全心全意做電信還是如履薄冰。混業經營怎麽贏？
(二)華為國際化VS中興“守門”
其實在華為在國際市場上大規模突破之前，華為和中興的差距並不是很大，基本上是壹個算術數量級，相差只有百分之幾十。當華為全面突破國際市場，也就是進入2000年後，華為對中興的優勢迅速拉大到幾何數量級。這種殘酷的現實反映了兩家公司的戰略差異。
從1995開始，華為不斷投入天文數字的資金開拓國際市場。博主作為華為的海外創始人，參與策劃和操作了華為整個全球海外市場的創建。艱苦的工作，艱難的步伐，浴血奮戰。每壹步不僅需要整個團隊的奉獻，更需要任的持續投入。
華為在2000年香港電信展投資2億港幣，而在1998俄羅斯金融危機，所有銀行破產的情況下，任不僅沒有退出俄羅斯，反而加大了華為在俄羅斯的投資。這些都是中興和侯為貴不能理解和做的事情。中興1998和其他中國公司壹樣，退出了俄羅斯市場。所以它不可能收獲華為在俄羅斯每年100多億美元的巨額利潤。
中興通訊多年來壹直在做國際市場，但它始終無法放棄對中國市場的依賴。投入不足，缺乏高級國際化人才也是重要原因。
(C)華為的“資本運作產業”與中興的“資本運作產業並重”
在華為和任的字典裏，基本沒有“資本運作”這個詞。華為不做純資本運作。合資或者出售資產，其實都是為了把產業和主業做大做強。
但也正是因為這種指導思想，華為資本運作的效果出奇的好。把壹個動力車間“華為電”賣給埃默森，凈賺60億元。華為出售H3C股票獲得了68億元的凈收入。這些都是中興從“出售整個中興(IPO)”中得不到的好處。
(D)華為3G聚焦W，中興推出TD。
在3G標準上，華為側重歐洲標準WCDMA，中興重視TD-SCDMA。雖然中興在TD招標中獲得了最大的市場份額，但是博主們並不看好TD的商用，主要是因為大唐和中興都沒有能力做好這樣壹個世界標準，TD的發展市場化程度不夠。所以中興能從TD身上得到多少實際利益也是個問題。
或許也能得到壹些好處，但不會從根本上提升其在華為背後的地位。小靈通和聯通二期就是壹個有利的證據！
華為堅定的國際化從3G戰略開始。華為可能笑到最後，已經開始從全球W訂單中獲取暴利了！
(E)華為“不需要市長找市場”VS中興“雙手關註市長的市場”
華為刻意奉行與政府保持距離的策略，而中興還處於關系營銷階段。差距很大，從中興三個月前的菲律賓危機就能看出來。中興重視各國政府間的關系，這是好事。但西方市場和國內市場差別很大，建議中興更加市場化。這就是營銷理念的國際化。
博主不是想批評中興，只是想在這裏給中興提這樣壹個建議。博主希望中興和華為像麥當勞和肯德基，或者可口可樂和百事可樂壹樣，活下來！
(6)華為的“反對機會主義”VS中興的“功利主義和實用主義”
任壹貫反對機會主義。這是小靈通的壹個案例。雖然中興和UT在小靈通上賺了不少錢，但最終並沒有給兩家公司增加核心競爭力。
(7)華為“永不上市”VS中興A2H
華為永遠不會上市，而中興熱衷於IPO，甚至壹個2 H，華為不上市，但是全員持股，大家都是股東。中興通訊上市了，但很少有員工持有像樣的股份。華為高管的主要收入來自分紅，而中興很多員工似乎離分紅還很遠。
無論是關於激勵還是員工的評價！
祝華為中興和深圳雙子星永遠相得益彰。我不希望華為壹枝獨秀，遮天蔽日！