1)激勵的出發點是滿足組織成員的需要，即通過設計適當的外部獎勵形式和工作環境，滿足員工的外部需要和內部需要。
2)科學的激勵工作需要獎罰並舉，既獎勵員工符合企業期望的行為，也懲罰不符合員工期望的行為。
3)激勵貫穿於員工工作的全過程，包括對員工個人需求的了解、個性的掌握、行為過程的控制和行為結果的評價。所以動力是需要耐心的。赫爾茨貝格說過，如何激勵員工:堅持不懈。
4)信息溝通貫穿於激勵工作的全過程，從激勵制度的宣傳和員工個人的了解，到員工行為過程的控制和員工行為結果的評價等。，都依賴於壹定的信息交流。企業組織內的信息溝通是否順暢、及時、準確、全面，直接影響著激勵制度的應用效果和激勵工作的成本。
5)激勵的最終目的不僅是實現組織的預期目標，而且是使組織成員實現個人目標，即實現組織目標和員工個人目標的客觀統壹。
激勵的基本原則
1，目標結合原則
在激勵機制中，設定目標是關鍵環節。目標設定必須反映組織目標和員工需求。
2.物質激勵和精神激勵相結合的原則。
物質激勵是基礎，精神激勵是基礎。在兩者結合的基礎上，逐步過渡到精神鼓勵。
3.指導原則
只有將外在的激勵措施轉化為被激勵者的自覺意誌，才能達到激勵效果。因此，指導原則是激勵過程的內在要求。
4、合理性原則
激勵合理性原則包括兩層含義:壹是激勵措施要適度。要根據目標本身的價值，確定適當的激勵金額；第二，獎懲要公平。
5、清晰性原則
動機明確原則包括三層含義:第壹，明確。激勵的目的是需要做什麽，必須做什麽；第二，開放。尤其是在大量員工關註獎金分配等問題的時候，更顯得重要。第三，直觀。在實施物質獎勵和精神獎勵時，需要直觀地表達其指標，進行總結和獎罰。直覺與激勵影響的心理效果成正比。
6、時效性原則
把握激勵的時機，“雪中送炭”和“雨後送傘”的效果是不壹樣的。激勵越及時，越有利於把人的激情推向高潮，持續有效地發揮人的創造力。
7、正負激勵相結合的原則
所謂正向激勵，就是獎勵員工符合組織目標的預期行為。所謂負激勵，就是對員工違背組織目標的意外行為進行懲罰。正負激勵都是必要且有效的，不僅作用於當事人，也間接影響周圍的其他人。
8、根據激勵原則
激勵的出發點是滿足員工的需求，但員工的需求因人而異，因時而異，只有滿足最迫切需求(領導需求)的措施效價高，激勵強度大。因此，領導者必須深入調查研究，不斷了解員工需求層次和需求結構的變化趨勢，采取有針對性的激勵措施，才能收到實效。
動機的作用
對於壹個企業來說，科學的激勵制度至少具有以下功能:
1，吸引優秀人才到企業。
發達國家的很多企業，尤其是那些競爭力強、實力強的企業，通過各種優惠政策、豐厚的福利待遇、快速的晉升來吸引自己需要的人才。
2、開發員工的潛在能力，促進員工充分發揮自己的才能和智慧。
美國哈佛大學教授威廉·W·詹姆斯在對員工激勵的研究中發現，按時計酬的分配制度只能讓員工發揮20%~30%的能力。如果充分激勵，他們的能力可以發揮80%~90%，兩種情況的60%差距就是有效激勵的結果。管理學家的研究表明，員工的工作績效是員工能力和動機的函數，即績效=F(能力*動機)。如果考慮到激勵制度對員工創造力、創新精神和主動提升自身素質意願的影響，激勵制度對工作績效的影響會更大。
3.留住優秀人才
根據P.Druker的觀點，每個組織都需要三個方面的績效:直接結果、價值實現和未來人類發展。沒有任何業績，組織註定要崩潰。所以，每壹個管理者都必須在這三個方面做出貢獻。三大貢獻中，對“未來人類發展”的貢獻來自激勵性工作。
4.創造壹個健康的競爭環境。
科學的激勵制度蘊含著競爭精神，它的運行可以創造良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在競爭環境中，組織成員會受到環境壓力，這種壓力會轉化為員工努力工作的動力。正如道格拉斯·M·麥格雷戈所說:“個人之間的競爭是動力的主要來源之壹。”在這裏，員工的工作動力和熱情成為了鼓勵工作的間接結果。
激勵類型
不同類型的激勵會對行為過程產生不同的影響，所以激勵類型的選擇是做好激勵工作的前提。
(1)物質激勵和精神激勵
雖然他們的目標是壹樣的，但他們的目標是不同的。前者作用於人的生理，滿足人的物質需求，後者作用於人的心理，滿足人的精神需求。隨著人們物質生活水平的不斷提高，人們的精神和情感需求越來越迫切。比如，期待被愛，被尊重，被認可，被表揚，被理解。
(2)正負激勵
所謂正向激勵，就是在壹個人的行為符合組織需要的時候，通過獎勵來鼓勵這個人的行為，從而達到維持和發展這種行為的目的。所謂負激勵，是指當壹個人的行為不符合組織的需要時，通過制裁來抑制，以達到減少或消除這種行為的目的。
作為兩種不同類型的激勵，正向激勵和負向激勵的目的是強化人們的行為，但區別在於它們的取向相反。正向激勵起正向強化作用，是對行為的肯定；消極動機起負強化作用，是對行為的否定。
(3)內部和外部激勵
所謂內部激勵，是指由內部薪酬引起的、源於員工內心的激勵；所謂外部激勵，是指由外部報酬引起的、與工作任務本身不直接相關的激勵。
-內部薪酬是指工作任務本身的刺激，即在工作過程中獲得的滿足感，與工作任務是同步的。追求成長、鍛煉自己、獲得認可、自我實現、樂此不疲等內在獎勵所引發的內在激勵會產生持久的效果。
——額外報酬是指工作任務完成後或工作場所之外獲得的滿足感，與工作任務不同步。如果壹個人做了壹份沒人願意做的又臟又累的工作，那可能是因為他完成這個任務會得到壹些額外的錢——獎金和其他額外的補貼。壹旦多余的錢消失了，他的熱情可能就不存在了。因此，外部薪酬導致的外部激勵難以持久。
激勵的過程
激勵的目標是使組織成員充分發揮他們的潛在能力。動機是壹個“需要→行為→滿足”的鏈式過程。壹般來說，我們可以用下圖來表示激勵的過程。
是壹個人從需要到激勵的“心理過程”(圖中虛線框所示)。比如，當下屬做了壹件他認為很美好的事情，他渴望得到上司或同事的欣賞、認可和肯定。這是他被老板激勵的心理“動力”。這時候，如果老板及時恰當地用表揚“激勵”他，他以後會更加努力，甚至做得更好，這就會導致他努力工作的“行為”，壹定會產生好的“結果”，最終達到下屬和老板都“滿意”的結果。
激勵機制
激勵機制是在激勵中起關鍵作用的壹些因素，由時機、頻率、程度、方向等因素構成。它的作用集中在其對激勵效果的直接而重大的影響上，因此認識和理解激勵機制大有裨益。
(1)激勵機會
激勵時機是激勵機制的重要因素。激勵是在不同的時間進行的，其作用和效果是很不壹樣的。比如廚師做菜，在不同的時間放入調料，菜品的味道和質量都不壹樣。提前激勵可能會讓下屬覺得自己無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得錦上添花，失去激勵的應有之義。
動力就像壹道開胃菜。什麽時候用，什麽時候不用，要根據具體情況具體分析。根據時間的不同，激勵機會可分為適時激勵和延遲激勵；根據時間間隔是否有規律，激勵機會可分為定期激勵和不定期激勵；根據工作周期，激勵機會可分為前期激勵、中期激勵和後期激勵。既然激勵機會有多種形式，就不能機械地強調壹種而忽略其他。而是要根據各種客觀條件靈活選擇，更多的時候綜合運用。
(2)激勵頻率
所謂激發頻率，是指在壹定時間內激發的次數，壹般以壹個工作周期為單位。激勵頻率的高低是由壹個工作周期中的激勵次數決定的，激勵頻率與激勵效果之間並不是簡單的正相關關系。
激勵頻率的選擇受到許多客觀因素的制約，包括工作的內容和性質、任務目標的明確程度、激勵對象的素質、工作條件和人員環境等。壹般來說，有以下幾種情況:
——對於復雜難完成的任務，激勵頻率要高，對於簡單易完成的任務，激勵頻率要低。
-對於任務目標不明確、長期看得見成效的工作，激勵頻率要低；對於有明確任務目標和短期可見成果的工作，激勵頻率應該高。
——對於各方面素質差的員工，激勵頻率要高，對於各方面素質好的員工，激勵頻率要低。
——在工作條件和環境差的部門，激勵頻率要高；在工作條件和環境好的部門，激勵頻率要低。
當然，以上情況並不是絕對的劃分。通常要把它們有機聯系起來，根據人、事、地的情況來確定合適的激發頻率。
(3)動機的程度
所謂激勵程度，是指激勵金額的大小，即獎勵或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之壹，與激勵效果密切相關。激勵的度能否把握得當，直接影響到激勵的發揮。過度激勵和激勵不足不僅不能起到真正的激勵作用，有時甚至會產生相反的效果。比如，過於優厚的獎勵會讓人覺得不勞而獲，會失去發揮潛能的積極性；過於嚴厲的懲罰可能導致人們的破罐破摔心理，挫傷下屬改進工作的信心；過於吝嗇的獎勵會讓人覺得得不償失，多做總比少做好；過於輕微的懲罰可能會導致人們的冷漠。問題不但沒有解決，反而會變得更糟。
所以在數量上把握激勵，壹定要適當，激勵的程度不能太高也不能太低。激勵的程度並不是越高越好。超過這個限度，就沒有激勵了，俗話說。
(4)激勵方向
所謂激勵方向，是指激勵的針對性，即實施什麽樣的激勵內容，對激勵效果也有重大影響。馬斯洛需求層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵功能的發揮密切相關。當某壹層次的優勢需要基本得到滿足時，就應該調整激勵的方向，將其轉移到滿足更高層次的優先需要上，從而更有效地達到激勵的目的。比如，對於壹個自我表現欲望很強的員工來說，如果他想因為自己的成績得到回報，不如通過給他發獎金、送對象等方式，給他創造壹個充分發揮才能的機會，讓他從中獲得更多的鼓勵。還需要指出的是，激勵方向的選擇是基於優先需求的發現，因此及時發現下屬的優先需求是管理者實施正確激勵的關鍵。
幾種有影響的激勵理論
激勵理論的基本思想是根據人的需要采取相應的管理措施，激發動機，鼓勵行為，形成動力。因為人的工作績效不僅取決於能力，還取決於激勵的程度，所以通常用壹個數學公式來表示:工作績效=f(能力×激勵)。因此，行為科學中的動機理論和人類需求理論緊密結合在壹起。
(1)馬斯洛需求層次理論
著名心理學家馬斯洛把人的需求從低到高分為五個層次，即生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求和自我實現需求。人們認為，人的需求分為輕、重兩個層次。在某個時刻，如果人的所有需求都沒有得到滿足，那麽滿足最重要的需求比滿足其他需求更迫切。只有前面那些低層次的需求得到滿足，才能產生更高層次的需求。
當壹種需求得到滿足時，另壹種更高層次的需求就會占據主導地位。從動機的角度來看，沒有壹種需求會得到完全滿足，但只要是部分滿足，個體就會轉向追求其他需求。根據馬斯洛的觀點，如果妳想激勵壹個人，妳必須了解這個人目前所處的需求層次，然後專註於滿足這個層次或以上的需求。比如，壹個饑餓的人更渴望妳給他壹些饅頭或面包，而不是妳贊嘆他有多帥或多優秀。
(2)雙因素理論
激勵因素——健康因素理論是美國行為科學家弗雷德裏克？赫爾茨貝格提出了也被稱為雙因素理論，這是他的主要成就。
20世紀50年代末，赫茲伯格和他的助手拜訪了美國匹茲堡的200名工程師和會計師。結果他發現，讓員工滿意的，屬於工作本身或者工作內容；讓員工不滿意的都是工作環境或者工作關系。他稱前者為激勵因素，後者為醫療保健因素。
-保健因素包括公司政策、管理措施、監督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到可接受的水平以下，就會出現對工作的不滿。而當人們認為這些因素是好的時候，只是消除了不滿，不會導致積極的態度，形成了既不滿意也不不滿的中立狀態。
——那些能夠帶來積極態度、滿足感和動力的因素稱為“激勵因素”，是那些能夠滿足個體自我實現需要的因素，包括:成就、欣賞、工作的挑戰性、工作責任的增加、成長和發展的機會。如果這些因素都具備，人會更有動力。在這個意義上，赫茨伯格認為，傳統的激勵假設，如薪酬激勵、改善人際關系、提供良好的工作條件等。，不會產生更大的激勵；他們可以消除不滿，預防問題，但這些傳統的“激勵因素”即使達到最佳水平，也不會產生更大的激勵作用。
根據赫茨伯格的研究，管理者應該意識到保健因素是必要的，但壹旦它中和了不滿情緒，就不會產生更多的積極效果。只有“激勵因素”才能讓人有更好的工作績效。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵的深度和效果是不同的。物質需求的滿足是必須的，沒有物質需求就會導致不滿足，但即使滿足了，作用也往往非常有限，不可持續。調動人的積極性，既要重視物質利益、工作條件等外在因素，又要重視工作的安排、人才的使用、個人的成長和能力的提高，重視精神鼓勵、表揚和認可，給人成長、發展和晉升的機會。隨著人們物質小康問題的解決，人們對精神小康的需求越來越迫切。
(3)期望理論
美國心理學家弗魯姆在1964提出了期望理論。根據這個理論，激勵的動力來自於化合價和期望的乘積，即激勵的效用=期望×化合價。
也就是說，推動人們實現目標的力量是兩個變量的產物。如果其中壹個變量為零，激勵的有效性就等於零。效價是企業和團隊在實現目標後對個人的收益或價值的主觀估計。期望值是對企業目標實現的可能性和企業目標實現後滿足個體要求的可能性的主觀估計。這兩種估計會在實踐中不斷修正變化，出現所謂的“情緒調整”。比如我覺得我有能力完成這個任務。完成任務後，我估計老板肯定會兌現給我漲工資的承諾，而漲工資是我最大的期待，所以我的工作熱情壹定很高。相反，任何變量的變化都會影響工作的積極性。管理者的任務就是使這種調整有利於實現最大的激勵力。因此，期望理論是壹種基於過程的激勵理論。