通過管理,華為從壹個粗放型的技術型企業變成了技術和管理並重的高科技公司。
1,大型企業要做好時間管理。
企業要把時間管理單獨列出來,作為管理的壹部分來對待,樹立科學清晰的時間觀念,對企業來說就是效率和效益。
華為提出了七條時間管理法則:第壹,自省法則。員工把時間消耗列壹個清單,這樣可以跟蹤自己的時間消耗,主動認識和避免各種時間管理不善的現象。第二,目標規則。華為特別制定了符合SMART(要具體)、可衡量(要可衡量)、可行動(要可實現)、現實(要結果導向)和基於時間(要有時限)的標準。本標準強調目標管理的基本態度。第三,方圓定律。在處理壹項工作時,華為人會制定壹個可行的計劃,並設置計劃的關鍵控制點。四,四象限法則。它是指在正確的時間做正確的事情,分清輕重緩急,設定不同級別的工作優先級,明確工作順序。第五,精簡法律。運用SWOT法則優化工作流程和細節。第六,節奏的規律。掌握工作的節奏和節奏。七、80/20法則。花80%的時間做20%最重要的事情。因為20%最重要的任務可以創造80%的業績。
?時間管理的觀念越來越受到重視,意識越來越註重工作效率。而是因為工作內容變得越來越可以量化。當類似的工作做類似的事情時,完成任務的耗時和質量就成為衡量他們能力的標準之壹)
2.目標管理是企業發展的前提。
目標管理,先定目標,再工作。目標的制定不是總結和滯後的結果,而是具有導向和牽引作用的重要力量。華為制定了目標管理的智能目標管理方法。
聰明的目標管理有五個基本原則,即第壹,具體,即目標要具體明確,不能有模棱兩可或模棱兩可的目標。2.可測(Measurable)就是對設定的目標有壹個具體的可測標準,公司要制定壹個統壹的、標準的、明確的可測尺子。第三,可行動(可實現),任何設定的目標都是可實現的,我們應該跳起來摘桃子,而不是跳起來摘星。第四,現實(結果導向),績效指標要與其他目標有壹定的相關性。五、有時間限制的目標的限制條件,沒有時間限制的目標是沒有意義的。
(可實現的:我們給自己定目標的時候,有時候定的很高,往往最後並沒有堅持或者完成。久而久之,妳的執行力也會下降,妳的滿意度也就不存在了。所以我們應該分解目標,而且是可以實現的目標。
3.流程是企業發展的保證。
管理優化的阻力是小公司的習慣還留在身上,自身的思維對於運營人員來說還不能完全專業。相比西方公司,我們壹直處於較低水平,運營與交付之間重疊、不銜接、低效重復、全流程不順暢的現象比較嚴重。
管理上的弱點和缺陷導致了華為擴張過程中的成本浪費。華為通過IBM引入了流程管理。事實上,華為的流程管理在方法論上已經建立了壹個規則,那就是“流程的核心要體現業務的本質,還原後屬於誰就屬於誰。”所以本質上,流程管理或者流程建設不僅僅是解放那些管理者或者公司代表,更是解放華為內部的每壹個人。在過程中找到準確的職業定位。
(多部門協作,跨部門業務,如果用補考流程制度來規範責任,只會壹錯再錯,反復說井題與自己無關。這就是把事情做對,這是《自由質量》(包括生產目標)壹書中提出的。
4,用末位淘汰制度保證優勝劣汰的規律。
想要在公司內部有活力,就必須引入競爭機制,給企業中的每個人制造生存的壓力。通過內部的考核和淘汰制度,激活團隊的活力和競爭意識,危機感幫助人們保持專註和上進心。
5.組織結構的巨大變化
後方配備的先進裝備和優質資源,要在壹線發現目標和機會後,及時發揮作用,提供有效支援,而不是那些有資源的人只會自己打自己,自己支援自己。誰喊槍聲,應該由聽得見的人來決定。華為建立了扁平化的矩陣結構管理機制。反向幫助系統的態度結構、動態結構和組織結構。
矩陣式結構管理最吸引人的優點是可以分階段調整。不會因為壹時的改變而改變)
讓聽到炮聲的人做決定。有資源的人需要支持,而不僅僅是鬥爭。自重唯利是圖,這四個字道出了決策的邊界和底線)
6.面向績效的系統
在幹部評價體系上,華為強調貢獻,用貢獻來衡量業績。各級主管之間應建立定期述職制度。這種評估系統增加了企業決策的透明度。通過績效考核的管理,華為還強調結果的價值導向,建立自我管理和自我約束機制。管理者和員工不斷設定目標,對問題進行反饋,有效地提高了績效,實現了績效的提升,促進了員工能力的持續提升。
華為人才考核的重要標準就是看他做了多少工作,產生了多少實際價值。只有做出了成績,才有機會升職。
能力和潛力如果不能轉化為現實生產力,就沒有意義。所以,充分發揮每個人的能力和潛力,大概是團隊最重要的事情之壹。績效考核導向也要與之配合)
7.對事情負責,而不是對人負責。
人的責任制和物的責任制是兩個根本的(不同的)制度。人的責任制是壹個收斂的系統,事的責任制是壹個流程和授權層面的有效監控,使最有知識的人擁有處理問題的權利,是壹個擴展的系統。
人的責任制問題:第壹,管理中有很多不必要的、不重要的環節,員工缺乏自主決策和選擇的能力。他們凡事都要向上級請示,征求上級同意,嚴重影響工作效率。二是容易滋生派性和利益集團,會形成自己的利益圈,無辜增加內部編制,不會給企業帶來增值行為。
事情責任制:給員工更多的自主選擇權,讓員工工作效率更高。只要不涉及壹些重大利益,員工完全可以在職責範圍內解決,增強責任感和執行力。
(“對人負責”其實是建立在對企業領導者“無所不能”的人性假設上的。管理者希望建立權威,更好地控制企業。它會對員工施加壹種管理壓力,使他們服從自己的權利,做他們被告知的事情。這個系統在創業初期可能會起到壹定的作用。畢竟領導的個人魅力是不可忽視的,確實能起到拉攏和引導他人的作用。但隨著企業的不斷發展,對企業流程精細化的要求也越來越高)
(員工的素質要和工作崗位相匹配,對事情負責的管理理念,員工敢於犯錯並從中獲得“機會教育”的成長,這也是個人素質的提升)
8.成本控制比市場擴張更有效。
在公司高速發展時期,公司要控制好成本,降低成本不僅僅是關於產品質量和人員工資,更是關於企業管理成本和運營成本。公司應該建議嚴格的財務預算和審計機制,去除壹些不必要的內部成本消耗。
華為將艱苦奮鬥、勤儉節約的美德納入幹部考核選拔體系。其次看勞動投入產出比,每個部門都有合理的績效目標。最後,在成本控制上提高了墻體的效率。
9.掌握公司的現金流。
現金流的重要作用:是在競爭中抵禦打擊的能力。只要有充足的現金流,企業的生存能力就能得到保證,即使遇到危機也能安然度過。
(如果壹個企業做得好,它的現金流、溝通、制度、法律、產品等。應該養生,企業管理是壹個項目。)
10,以高效的執行力推動企業發展。
幹部需要具備三種能力:決策成功、執行正確、理解準確。第四是人際交往能力。
任提出了“上層造勢,基層動手”的口號。華為分為三個層次:高層人員負責企業的藍圖規劃和戰略制定,為員工提供行動的動力和指導;中層幹部的通行證職責是制定計劃和任務;下級人員的主要任務是負責將上級的工作計劃和目標落實到具體行動中。制度化執行。
?(所謂高層決策,中層管理,低層執行。決策和管理好不好,取決於低層、壹線和終端)
?(執行力強的人很多,決心強的人也很多,但能長期堅持強執行力的人不多,就像不是所有人都能長期做出成功的決策壹樣。不同的是,長期執行很容易做到,需要開放的心態;保持長期成功決策的人不容易做,需要更高的智商、能力和勇氣。提高執行力需要外界壓力,更需要自我約束)