人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級。公司層面由總裁和副總裁組成。第二級委員會由業務部門主要決策層的經理組成，以此類推，直到第五級委員會由業務部門的主任、副主任、業務經理組成。該委員會是壹個決策和評估機構，通過集體決議貫徹公正和公平的理念。委員會允許每個人發出聲音，所以是公平的；但正如這個故事所表明的，它還必須遵守華為的另壹個關鍵原則:向優秀者學習，不隨大流。
行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分為多個層級，從公司層面的全職能人力資源部門，到各個事業部、職能部門的幹部部門。人力資源總部與各部門人力資源部門的關系是“行政與業務關系分離”。各級幹部部門的行政隸屬關系屬於各自的事業部或職能部門，其個人績效考核、工資獎金由各自部門直接負責，而其人力資源業務管理則由總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級HR在人力資源總部都被視為自己人，使他們更好地融入人力資源總部，從而加強歸屬感。否則HR部門會把人力資源工作當成“上面”的要求，工作很難落實。還有壹個原因是不同部門的考核指標不壹樣，由部門內部的人力資源部門決定，可以更有針對性。
懂業務的HR。什麽樣的人可以做人力資源管理？首先，人力資源總監應該是系統的二把手，也就是“壹手管業務，二手管幹部。”其次，人力資源人員必須了解業務，必須“沈”入戰略決策過程，才能成為企業的戰略合作夥伴——其實，目前風靡全國的“戰略合作夥伴”這個概念，是幾年前彭劍鋒劍鋒教授在咨詢華為時提出的。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議的基礎上，業務與行政、業務關系分離，簡單來說就是四個字:養、留。無用的停頓？確實不是，因為這四個職能緊密相關，滲透到人力資源的各個部門。它們交織在壹起，很難單獨討論每個功能。比如“選拔”二字貫穿招聘、調配、資格標準、績效考核；“留”字範圍從新員工培訓、職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實際上是“搶畢業生”的招聘策略...華為的人力資源管理體系不是四個字！？但是，只要妳真正了解華為人力資源部的各個機構，這四個字就很好理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略合作夥伴，各個機構開始發揮自己的職能。公司層面的人力資源部包括四大支柱:招聘調配部、薪酬考核部、資質管理部和員工培訓部，以及榮譽部和人事部。每個部門都有自己的故事。他們的誕生是為了解決華為成長過程中的問題，在華為企業文化的落地中發揮了各自的作用。
公平與效率的源泉--薪酬評估。和其他很多快速成長的企業壹樣，華為人力資源管理面臨的第壹個挑戰是薪酬和考核。？問題壹:銷售人員獎金怎麽分配？？1994期間，華為進入高速增長期，但到年底就遇到了獎金分配的問題。原因如下:兩個業務員被派到上海和烏魯木齊去推銷壹種農業設備。烏魯木齊的銷售非常成功，但在上海只賣出了幾臺。按照以前的分配政策，銷售越多，獎金越多。派往烏魯木齊的業務員能拿到20多萬，而去上海的業務員只能拿到幾千元。公平嗎？顯然不是。這種現象會嚴重打擊銷售人員的積極性。華為認識到銷售業績只是銷售人員考核的壹個方面，市場開拓的難度、客戶滿意度、員工努力程度、渠道建設等。都應該是考核的重要標準。因此，1995公司聘請外部咨詢公司制定績效考核方案，建立以績效為導向的考核體系，將績效考核納入日常管理。具體是:？(1)將考核作為壹個管理過程，持續的“PDCA”過程將業務工作與考核工作緊密結合；？(2)工作績效的考證側重於績效的提升；工作態度和工作能力的評價側重於長期表現；？(3)公司戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進評價指標體系的兩個基本出發點。在戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，以客戶滿意度為基礎確定流程各環節、各崗位的目標？(4)績效改進評估目標必須是可測量的和有重點的。指數水平應該是進步的和具有挑戰性的。？有了這個考核機制，獎金的分配自然有了公平的基礎。華為的薪酬考核部門也是二合壹的形式運作。？問題二？如何調整員工工資？？到了1996，公司的人員規模進壹步擴大，然後出現了壹個新的問題:如何調整員工的工資？？因為創業的時候人數不是幾十人，老板不可能熟悉每個人的表現，也不可能在工資表上簽字！制定科學合理的薪酬方案體系勢在必行。這時公司專門成立了壹個由高層管理人員組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都壹無所獲。直到1998，華為找到了幹草。？國際知名管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系。這種薪酬體系最大的特點就是堅持“人崗分離”的原則，即三因素評價法。即:知識和能力(輸入)、解決問題(做事)和責任(輸出)。經過這樣的評價，把每個職位計算出來的分數做成職位系列表，這樣就可以得出哪些職位是平行的，哪些職位是重疊的，平行的職位就可以實行同工同酬。？在當時世界上最先進的價值評價體系下，工資的分配不再是基於個人的自然因素和年齡、工齡、學歷等歷史因素，而是基於個人的工作執行能力和實際貢獻。員工的薪酬支出不再是簡單的人工成本，而是人力資本的投資。從此，把人和崗位分開，把人力投入當作投資而不是成本的理念，成為華為寶貴的管理原則。？從1996開始，隨著華為人力資源體系的快速發展，華為的薪酬管理逐漸凸顯。高薪戰略和員工持股開始了。？高薪戰略:創業衍生的高效手段？在華為工作標誌著“高收入”。在華為，只要本科畢業，年薪起點是654.38+萬元，是招應屆大學生的標準(從社會上看更高)。至於工作壹兩年，達到20萬以上是很容易的。2002年後，內部股改為期權，新員工收入少了，但達到年薪654.38+0.5萬元並不困難。在華為，千人年薪50萬以上；其他的，雖然沒有654.38+萬元的年薪，但大部分也不會低於5萬元。？本質上，華為的高薪來自於總裁任的企業家精神。《華為基本法》第六十九條:“華為保證在經濟景氣時期和職業發展良好階段，員工人均年收入高於區域行業相應最高水平。”壹位評論家說:“任在知識經濟時代掌握了壹個根本的東西，那就是價值共享，他要敢於和別人分享財富和事業的價值。”？高薪體現了華為高效的用人之道。楊東龍認為:“企業招人，不僅要招身體和手，還要招心和腦。有什麽辦法？”？是錢。“工作和生活密不可分。如果員工更擔心生活，他們的工作就不會那麽專心。給他3000元，只有30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪讓人全身心投入工作。？除了支付工資，相當壹部分人員成本在於對管理的投入。無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會有明顯變化。高薪成為挖掘潛力的最佳途徑，同時也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然也是流動的，但是經常出去創業，很少被“挖”！？2員工持股計劃:知識型？華為很早就實施了員工持股計劃。壹個剛畢業壹無所有的大學生，在華為工作壹兩年就能拿到股權。除了工資和獎金，股票分紅在員工收入中占相當大的比重。如何發行股票是由很多因素決定的，比如職位、季度業績、員工資質等。在華為看來，知識可以產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲得資本，可以極大地激勵和團結員工。這就是“知識本位主義”的含義。？2001年前，華為處於高速增長期，股票在華為原有的薪酬結構中起到了極其有效的激勵作用。這期間華為有壹個說法是1+1+1，即員工收入中，工資、獎金、股票分紅是等價的。其中，股票是根據員工入職壹年後的崗位、季度業績、資歷等因素，以每股壹元的價格進行分配，壹般用員工的年度獎金購買。如果新員工每年的獎金不夠分配股份的數額，公司會借錢給員工，員工也樂意借錢。員工如何獲得這些？以他的知識和能力，在華為，“知識庫”可以轉化為“資本”。？3績效考核:分清優劣，持續改進？高薪和股權使得華為的薪酬對外有很大優勢，但要保證內部公平，考核必不可少，這是薪酬的重要決定因素之壹。在薪酬考核部門，績效考核和薪酬管理融為壹體，他們的壹個信念是:“絕不讓雷鋒吃虧”。？華為學雷鋒的文化假設是，雷鋒精神的核心本質是奉獻，做好本職工作是奉獻，踏踏實實做好本職工作是雷鋒精神。績效考核和獎勵分配制度要保證這種付出能夠得到合理的回報。？另壹個信念是:“通過5%的落後要素，促進全體員工努力工作”。跑得慢的會被吃掉。華為人不是天生的狼。華為前副總裁、人力資源總監張建國建國說:“要把壹群食草動物變成狼的組織，狼必須出現。肯定有個別人被狼“吃”了！" ?在華為，評估系統基於以下假設:& gt& gt絕大多數華為員工願意負責，願意合作，自尊心強，有強烈的成就欲望。？& gt& gt金不夠，人無完人；優點突出的人往往缺點明顯。？& gt& gt工作態度和工作能力要體現在工作績效的提升上。？& gt& gt失敗為成功鋪平了道路，但再犯同樣的錯誤是錯誤的。？& gt& gt員工達不到考核標準的要求，也是管理者的責任。員工的成就就是管理者的成就。？對員工和幹部的考核，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作業績、工作態度、工作能力進行的壹種常規考核和評價。工作業績的評價重在業績的提升，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的評價重在長期表現，宜粗不宜細。？考核與薪酬的密切關系並不意味著考核只為薪酬服務。華為的績效考核以提高績效為目的。主管在做出評估之前，應該指導和檢查他的下屬。與下屬的溝通情況納入各級主管的考核。？4員工職業能力的助推器——資質管理部？從65438到0998，崗位資格管理的第壹個使命就是解決秘書問題。1998，第壹個意識到員工職業素養問題的人是秘書崗位。華為的秘書基本都是大學畢業的。壹開始她經常想拿高薪，說什麽都行，於是就當了秘書。幾個月後，我覺得秘書好像都是打雜的，就不想幹了——但是他們的專業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部開始摸索秘書的資質:打字速度、會議通知、開會用的文具、會議流程管理、做會議紀要的方法、辦公信息管理、各部門流程銜接。比如開會前半小時打個電話，專業程度就體現在這樣的細節上。資格制度完成後，秘書們終於明白了自己的發展方向。後來華為的秘書是三強。像電腦管理，文檔管理，電話處理，其他單位都要招三個人來做，華為壹個人就夠了。節省了工資、管理費用和工作空間，效率更高。？秘籍問題解決後，人力資源部成立了兩個資格研究小組，每個小組三人，並開始制定其他人員的資格制度。從全國各地選出20名優秀的銷售人員，調研組成員到各個辦公室與這些優秀的銷售人員同吃同住，看他們是如何拜訪客戶和談判的，最後制定了壹到五級的資格標準。後來正式成立了崗位資格管理部。？為了讓員工不斷提升工作能力和價值，擁有更大更廣闊的發展空間，崗位資格管理部設計了管理和專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點和業務發展，為自己設計可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。？華為，六個培訓中心都屬於崗位資格管理部。乍壹看，似乎不可思議，但實際上這是符合邏輯的。讓很多企業頭疼的培訓無效問題，往往是因為資格制度的缺失，無法知道“現有”與“應有”的差距。在華為，有了資格制度，從某壹級提升到下壹級的能力壹目了然，培訓有的放矢。資格標準由培訓體系驅動，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。？到1999，華為人力資源管理框架基本形成，績效管理體系、薪酬分配體系、資質評價體系相互銜接，形成動態架構。？這個標準的好處是，華為對員工的評價、待遇、職位沒有必然聯系。擺脫裙帶關系後，職位只是在企業做事的簡單象征。除了官標後的後聘機制，員工晉升通道自然打開。？五人與崗位的匹配——招聘調配部門？大量的人進來，大量的人出去，這是華為的特點——這似乎是很多公司倉促招聘，留不住人的特點。然而，兩者之間有著根本的區別。華為人多是“集中優勢兵力壓倒對手”的狼群政策的體現，具體招聘流程非常嚴謹。？華為在招聘和雇用中註重人的素質、潛力、性格、教育和經驗。按照雙向選擇的原則，在人才的使用、培養和發展方面提供客觀、平等的承諾。該公司有嚴格的面試程序。申請人必須經過人力資源部和業務部門負責人的面試，並經人力資源部首席執行官批準後，才能正式加入華為。為保證招聘質量，公司建立了主要崗位的質量模型，將質量模型中的主要素質分層次明確，統壹了面試考官的考核標準，提高了面試考試的針對性和準確性。有了標準，就要有能執行的人。華為建立了“面試官”管理制度，對所有面試官進行培訓，合格的才能獲得面試資格。並且每年都會對面試人員的資格進行審核，審核不合格者將被取消資格。？人才進來後會源源不斷，能上能下，征服四面八方。華為的部署和壹般公司不壹樣。往往不是轉移窮人，而是把最優秀的員工“派到”各地。？華為的壹位工程師在文章中寫道:“起初，我們不明白為什麽公司要把最優秀的人送到農村，到基層去...後來我們終於明白了任總的苦心:只有最優秀的人才能感受到、學習到、真正了解基層，回來後才能真正改進工作。”另壹名員工說:“在華為短短四年，我獲得了難以想象的豐富經驗，從研發到營銷和服務，這在其他企業是完全不可能的。”華為的人事部署致力於培養優秀人才，攪動“沈澱層”。？6狼營-職工培訓中心？事實上，華為人的心理契約從進入公司的第壹天就開始逐漸形成。？職工培訓中心專門培訓新員工，主要面向應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢業生有自己天然的優勢:精力充沛，充滿* *，容易培養，很快就會成為公司的骨幹。華為1997招應屆畢業生700人，1998招2000人，1999招4000人，2000年招近7000人。關於華為“圈子人”的勢頭，業內流傳著壹個傳說。華為上知名大學的時候，說過這樣的“瘋話”:“工科碩士研究生都要，本科前十名都要。”？華為的“洗腦”是有名的。來自不同地方、不同學校，仍然保留著大學生不羈性格的新員工，如何像壹個模子刻出來的成為華為人？？新“新生”開始接受訓練。首先，他們進入壹個旅接受全面的培訓，如企業文化和相關的制度和法規教育。這個環節最重要的是教會大家做人。通過普通員工和高層領導的反復亮相，“讓妳知道華為的理念，華為的生活方式。”讓員工成為壹個正直誠實的人，壹個有大事業的人。？下壹步是技能培訓。做市場入門訓練營不是教銷售技巧，而是教產品。即使是文科生也要接受產品技術培訓，從通信原理開始，參觀工廠。光讓新人知道技術是不夠的，還要知道客戶在想什麽。三個月後，華為將派新人到“客服”壹線，去當地和客服工程師壹起工作。還需要三個月才能調回總部。？進入第二陣營後，內容改為市場和客服，看片子和VCD，反復聽老師介紹，私下互助。他們被安排去客服展廳給客戶講產品。後面會根據職位不同接受不同的測試。？在整個培訓過程中，新人“白吃白喝”差不多壹年，也就是學習* *。光是這壹項培訓，華為的投入就相當可觀。但這壹步卻幫華為的新人“洗腦”了。？有人不認同這樣的洗腦。但是，如果壹個人能變得更加正直和積極，如果壹個人的夢想和榮耀能被重新點燃，這樣的洗腦有什麽不好？？聰明能幹的人事部門？華為人力資源部整體人員編制按照1%的比例配備，人力資源部員工總數為200多人。人事部門負責合同管理、勞保及各類證卡的辦理。也許對於很多企業來說，這都是人事工作。但是，在華為這個2000多員工的公司，做這些事情只需要4個人！這說明華為人聰明能幹。？8持續鼓勵-榮譽部？華為的“狼性文化”在業內幾乎無人知曉。學雷鋒，註重奉獻；團隊奮鬥，“贏了就舉杯慶祝，輸了就舍命去救”；從事研發，冷板凳要坐十年；作為營銷人員，幹部集體辭職。說出來驚心動魄，在外人看來甚至不可思議。這樣的企業文化是如何紮根的？很大程度上取決於“榮譽部”，專門做三件事:壹是經常頒發榮譽獎項。每個業務領域都可以申報，壹張獎狀，200多元，看似不起眼。但在華為，壹個小小的獎項就表明了獲獎者的敬佩，200塊錢會變成壹群大排檔同事的徹夜狂歡。？二是先進典型事件報道。任鄭飛在壹次演講中說:“華為的英雄是什麽，是誰推動了華為前進？創造歷史的不是壹兩個創業者，而是70%以上的優秀員工互動推動著華為前進。他們是真正的英雄...英雄就在我們身邊，每天和我們相處，他身上有值得我們學習的地方。”典型的舉報對象往往是普通員工，普通華為英雄。？第三，專家輔導。應該請哪些專家？業內強人？心理醫生？職業顧問？不完全是。華為請的都是老專家，大學或者其他單位的，和IT行業聯系不多。綿陽導彈基地等地的牛逼退休專家，思想非常純粹，非常願意和後輩交流。老年人是人類的財富，他們的歲月化作了智慧。老專家的咨詢總是讓年輕的華為人豁然開朗。？9人力資源管理體系創建傳奇壹般認為，高效的薪酬激勵體系和高度激發員工鬥誌的精神教育是華為激勵員工的兩大法寶。縱觀華為的人力資源體系，資格制度疏通職業發展路徑，科學的考核方式保證競爭的公平性，榮譽部門保持員工鬥誌可持續，人事部門提供高效的基礎服務。這些都是這兩大法寶生效的前提。華為的輝煌傳奇，人力資源管理體系功不可沒。隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率普遍下降，使得華為無法繼續保持遠高於行業內競爭對手的薪酬水平，而接班人問題的存在又讓人懷疑精神教育能否在後任鄭飛時代繼續發揮作用。那麽，這個讓華為罵商場風雲的大旗還能繼續飄揚嗎？華為仍然堅持其人力資源管理制度，並努力與國際接軌，如在2002年將員工股票轉換為期權。即使旗幟被冬天的寒風吹倒，只要堅實的基礎還在，只要優秀的旗手能接班，相信華為能書寫新的傳奇。