個人績效評估方法
評估法排序法界定使用範圍的利弊
強制配對比較
等級評定方法
它通過對管理基礎薄弱的公司逐壹打分或評估來進行排名。也就是考生兩兩比較。如果比較適用於工作表現，可以認為表現較好，得分為1，表現不如以數量衡量的工作，得分為0。經過所有的比較，每個人的分數之和就是這個人的相對表現，並根據這個分數對被考核者的表現進行評價。是根據壹定的標準來給出被考核的等級，比如S、A、B、C、D等管理基礎薄弱的公司。上級主管根據整體工作表現，先從適合勞動密集型企業的員工中選出表現最好的，再選出表現最差的；但行業和考核要求不高後，挑出次好的，再挑出次差的，直到排裏的企業都完了。即按照事物“兩頭小中間大”的正態分布，適用於工作績效難以分配的規律。先用數量確定各等級在總數中的比例，再根據每個員工的表現質量，將強制工作制納入某壹等級。
簡單的評估，快速而模糊的標準；主觀性強，考核操作簡單，考核標準不方便，適合以能為本管理，考核結果較弱的中小公司。
交替排序
強制正態分布方法
實際操作中的主要考慮事項；兩個因素:壹是規模小的公司更適合做核項目，即從哪些方面來考核員工的表現；二是評價分級，即每個考核項目分為若幹等級。確定兩者後，考官就可以按照測評圖的要求給考生打分了。因素評價法(點因其實是基於算術圖法，由規模小、管理基礎薄的兩點法變化而成)。第壹，考慮到弱考核項目不同的公司更適合不同的目的，所以重要性不同。所以考慮到加權因素，不同的因素被賦予不同的重要性，通過各自的分值區間來體現。KPI考核是基於工作績效特征分析的績效考核模型，適用於若幹最能代表績效的關鍵指標體系、公司和年度目標。KPI必須是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標，其目的是建立將企業戰略轉化為企業內部流程和活動的機制，從而不斷提升企業的核心競爭力，不斷實現高效率。
考核簡單快捷，對完成考核人的誠信要求很高；主觀性強；模糊校準易於操作。這樣壹來，員工之間壹眼就把人比下去，迫使員工互相競爭，容易對員工造成心理壓力，有利於管理控制。如果壹個部門的員工能夠清楚、
篩選出來的淘資本確實很優秀，可能被淘汰的對象會帶來很多弊端。鼓勵和鞭策的作用；比如員工對公司的凝聚力，避免考核標準過高，對公司的忠誠度；過寬或過嚴，評估員工的不安全感；所有的不利結果都傾向於集中在創作群體之間的合作氛圍等現象，考核操作簡單主觀，考核標準不方便，考核結果不準確；關鍵和非關鍵評估要素之間沒有區別。
考核操作簡單主觀，考核標準不方便；考核要素可以是有活力的，不嚴謹的考核結果體現了工作的重要性，這樣在公司戰略目標和指標的指引下，沒有追求結果和忽視的驅動力，要素才能落到實處；無重點是指將目標分解到部門的過程；以及員工日常工作標準以外的其他基礎參考關鍵指標完成情況；能使目標和公司集中受影響的有限資源來實現公司的目標；它很好地體現了20/80原則。
目標管理
能夠從不同角度評價公司業績，BSC始終只關心股東程度；價值、顧客價值，但未能將組織願景轉化為其他相關的利益和戰略:例如，供應商、員工形目標和平衡計分卡等衡量工人和企業夥伴的指標；平衡財政和財務；企業集團內部和外部之間的平衡；長期目標和短期目標的平衡；過程和結果之間的平衡；前後指標平衡的360度反饋也叫全角度反饋，是指被考核人強調以績效為導向，多角度的評價者，容易導致員工之間，如上級、同級、下屬、服務客戶之間的360度反饋，更適合他的公司。工作，成績也是團結評價。通過評論，我們可以知道各方的意見，知道客觀公正的優缺點，從而達到提升自己的目的。述職評價是指崗位人員作出的述職報告，以單壹方式反映報告層級管理崗位的工作完成情況、知識和技能。述職是壹種可以回顧工作，反映被考核者內心的考核方式。述職報告可以在總結壹個常用測試的得失的基礎上，為了工作的質量，對企業和部門的工作進行評價，但重點是在核法階段的工作計劃中確定幾個考核要素來報告本人崗位職責的履行情況，即管理崗位的制定和工作改進的評價， 它是主觀的，指出了方向/個人行為和崗位在管理企業和部門完成各項任務中所扮演的角色。 壹種更民主的方法是根據系統工程理論，制定基於過程的相關工作的績效考核。這種方法的優點是，與企業相比，流程中往往沒有可操作的過程，找出影響工作產出的關鍵流程點體系，更適合流程考核法，在流程更穩定、更全面、更優化的時候對這些點進行控制和考核。
方法。公司強大而持續的組織結構；能激發核心，導致工作效率不相對平坦企業鼓勵各崗位員工提高，客戶抱怨沒有減少工作和相互配合，這樣更沒有好處，員工在培養團隊精神上有壹個誤區。小組評價法是指由兩個或兩個以上熟悉員工工作的經理組成評價小組的方法。為了提高小組評估的可靠性，評估內容應在小組評估前向員工公布。小組評價法的優缺點是容易制定評價標準。評價結束時，要向員工說明，比較民主的方法是操作簡單，省標準模糊，主觀性強。結果可以用群體評價法進行評價。使用小組評價法時，最好能總結出方法，經常使用時比較省力。結合可靠性低的員工個人評價。當小組評價和個人評價的結果差距較大時，為防止考核出現偏差，評價小組成員應先了解員工的具體工作表現和工作績效，再做出評價決定。評價者通常註重收集評價者關註的積極性和主動鄙視結果的過程；性和創造性很難處理；提高相同員工，設定不同員工的成就感和工作目標；對考官的素質提出了很高的要求；不是所有的任務都能有明確的目標。
綜合法
德、能、勤、成
顧名思義，管理相對完善的公司的綜合法就是綜合運用績效考核的各種方法。在實際工作中，很少有企業采用單壹的考核方法來實施績效考核。壹個人的工作過程和結果，從思想道德、企業運用這種方法的能力、勤奮程度等方面，與壹定的針對性標準進行比較，然後進行綜合的方法。這種方法在評價甚至考核管理者時經常使用。其他方法結合使用。
提高績效考核結果的客觀性和可靠性。
比較復雜，需要專業領域的系統訓練。
行為錨定等級評估方法
評價者收集關鍵事件來描述每個工作的有效行為、壹般行為和無效行為，適用於基層員工。評價被審計單位時，每個工作類別都可以作為壹個衡量指標。
行為評定量表法
考核人根據量表，對員工對管理者的各項考核項目的表現進行評價和打分。使用，但不適合基層操作人員。上級主管根據整體工作績效從適合勞動密集型企業的員工中選出績效最好的，再選出最差的；但行業和考核要求不高後，挑出次好的，再挑出次差的，直到排裏的企業都完了。即按照事物“兩頭小中間大”的正態分布，適用於工作績效難以分配的規律。先用數量確定各等級在總數中的比例，再根據每個員工的表現質量，將強制工作制納入某壹等級。
交替排序
強制正態分布方法
海圖比例尺方法
崗位績效指數法
層次分析法
數學模糊理論的引入要求評價者具有比較理論，從而提高工作質量和個人素質；職位是指很難準確確定員工職位的重要性，可以直接影響績效結果的精細觀。工作績效對企業的影響程度會定性和定量，可以很好的提高。適用於員工素質的比較。使用多角度的考試來評估人員的素質需要熟練的可比性和客觀性的表現。它把復雜的問題分解到高層次的企業，特別是考試和評價，體現了民主高度集中，成為壹個組合因素，而這些因素又受有關人員素質比較高的原則控制；它可以保證計算機程序的應用，形成層次結構，通過兩兩比較確定運籌學基礎層次中權重確定的可靠性和各種因素的相對重要性，進而將決策性和客觀性融為壹體；可以根據，不是嗎
能夠廣泛推廣推廣者的判斷，確定決策方案相對重要性的總體安排，以滿足選擇和推廣的要求。水平、質量評價和培訓等需要。
業績的判斷主要是壹個層面的記錄，適合小規模和管理層面的記錄。列出了業績的壹些要素，列出了壹些實力較弱的公司，業績水平相差很大。在績效考核中，首先針對每個下屬員工，從每個考核要素中找出最能符合其績效狀態的分數，然後將每個員工得到的所有分數相加，最終結果將是考核對象的工作績效與管理基礎好的崗位指標進行比較的考核方式。因為崗位公司都可以用，所以該指標是崗位要素、崗位目標以及影響目標因素與考核人比例的各種因素的綜合指標。崗位績效指標壹高，就制約了其確定，考核就有了壹個動態的、相對固定的參考坐標。
對員工“德、能、勤”的全面否定，壹定會產生業績；考核價格，特別是對繁雜的管理核指標，缺乏對人員綜合素質(統壹規劃)的要求，缺乏考核曾經發揮過的明確標準，考核重點的積極作用不突出。考核並不能真正反映員工的表現，往往“好人”和“庸人”的考核分數最高。能給員工考核反饋的人，往往會忘記關鍵工作質量的相關信件事件，導致短期利益，設計的偏差要誇大。員工風格會讓上級覺得管理者更容易編造事實來支持自己的主觀評價決定。不需要復雜的考核，無法量化，主觀性太簡單容易。評估結果不太好理解。的確，往往會導致員工反感，容易操作。這樣壹來，由於員工之間比較明顯，員工被迫相互競爭，容易對員工造成心理壓力，有利於管理控制。如果壹個部門的員工能明確篩選出淘客確實優秀，那麽淘汰的對象會帶來很多弊端。鼓勵和鞭策；避免員工對公司的凝聚力之類的東西，避免考核標準的過分強勢和忠誠；員工失去或過於嚴格，在考核中感到安全；不利於全面趨同現象的產生。操作合作氛圍簡單快捷，考核沒有量化標準，容易造成考核結果不準確、短時間內完成考核時考官“拍腦袋”，導致對員工的考核流於形式。
增強有效性方法
綜合指數法
更適合歐美等國外投資者針對不同的個人，要求老板和員工共同決定考核的具體表現，因為考核者素質的細節包括各種形式、方法、會議周期等等。企業，本土企業因為可以設計個性而提出更高的要求，但在實施過程中，把員工放在客戶、文化、管理標準位置的績效方案無法推行；
評估無法考慮。壹個組織的績效評估很難操作、管理和維護，因為它不經常作為壹個系統使用。按照預設的要求，很多指標指的是優勢:評價綜合客戶群中的分子公司和非指標，按照評價方指示的方向評價各個指標的程度。缺點:指標選擇困難，即使指標很多，也需要覆蓋不全。