？企業文化的形成與變革
在競爭的壓力下，國內很多企業開始重新審視自己的戰略，開始有意識地從職能文化向流程文化轉型，以適應市場變化和競爭的需要。
企業文化有很多定義，1000個管理科學家可能有1000個定義。在合益(何儀)集團大中華區總裁陳偉看來，企業文化是壹種集體的價值觀和行為，其直觀表現就是企業領導不在的時候，員工會如何表現，員工面對各種選擇會如何做出選擇。
？企業文化就像空氣，看不見摸不著，但不管妳是否清楚地意識到，它確實存在，它要麽支持戰略，要麽阻礙戰略的實施。？全球管理咨詢公司合益(何儀)集團對企業文化與戰略實施的關系做了大量研究，並在實踐中幫助許多企業進行文化轉型以支持戰略實施。
四種管理價值觀
根據合益集團的研究和咨詢實踐，每個企業都有不同的價值觀:
有壹種價值觀，強調自身固有的能力、技術和產品，認為把現有的能力、技術和產品做好就夠了。典型的說法是:？我已經有這麽好的技術和產品，客戶和市場肯定會接受？。
以前很多大公司都是這個價值觀主導的。IBM以為自己的小型機是最好的，可口可樂以為全世界只需要喝可口可樂。
1908 10，福特T型車正式投放市場，很快贏得了美國消費者的青睞，取得了巨大的市場成功。在此之前，汽車廠是作坊式的手工生產，產量低，但成本高。到1921年，T型車的產量已占世界汽車總產量的56.6%，福特也成為美國最大的汽車公司。但是到了1920的中期，簡單統壹的T型車雖然便宜，但是已經不能滿足消費者的需求了。面對福特所向披靡的價格優勢，競爭對手轉而在汽車的舒適性、個性化和多樣化上大做文章，針對廉價的福特汽車推出具有產品特色的汽車新車型。面對市場的變化，福特汽車公司的創始人亨利。福特仍然固執地堅持生產中心的理念，他甚至不想生產除了黑色以外的其他顏色的汽車。不管顧客需要什麽顏色的車，福特只有黑色的車。。
當時這些企業的組織模式、員工價值觀、行為方式都呈現出強調自身能力和技術的特點。但是，過分強調自己的能力和技術，終究是不行的。市場上的產品很多，客戶的選擇也會更多。可口可樂品牌汽水很有名，但是有人喜歡喝水，有人喜歡無糖飲料。可口可樂不是顧客的唯壹選擇。
所以相反的價值觀強調客戶的需求，認為客戶的需求決定了我們應該生產什麽樣的產品和服務。典型的說法是:我們應該提供客戶需要的東西。。
現在，福特和可口可樂都根據市場進行了戰略調整。從此福特汽車只賣黑色系列到多色系列，可口可樂的產品幾乎涵蓋了除酒精以外的所有飲料。
另壹種價值觀強調可靠性，凡事都需要考慮可靠性和風險控制。典型的說法是:這樣做有風險嗎？？；相反的價值觀強調靈活性，認為當市場有機會時我們應該靈活。典型的說法是什麽？來改變菌株？。
源於價值觀的文化風格
上述四種不同的管理價值觀相互結合或相互沖突，形成了四種不同風格的文化，合益集團將其命名為:職能文化、流程文化、網絡文化和速度文化。
職能文化強調可靠性和自身能力與技術的價值觀，其特征是產品、服務和組織系統的穩定性、壹致性和可靠性。它強調始終如壹地提供穩定的產品和服務，並控制風險。在組織形式上，強調專業化分工和嚴格的等級制度。在職能文化中，部門之間往往有嚴格的壁壘。雞犬之聲相聞，老死不相往來。
隨著客戶實力的增強和客戶需求的多樣化，企業發現固守原有產品和技術、等級森嚴、過分強調可靠性的組織模式和文化已經不能滿足競爭的需要。於是，壹些企業開始演變成以流程為導向的文化。
面向過程的文化既強調可靠性又強調客戶需求，其特點是強調客戶滿意、團隊合作和持續改進。面向過程的文化要求企業圍繞顧客的需求來組織生產。大量企業已經或正在從功能文化向流程文化轉型，賀曼卡公司就是其中之壹。
賀曼賀卡公司是美國500強企業之壹，也是世界上最大的賀卡公司。過去，他們要花兩年時間才能將賀卡推向市場，因為美工註重賀卡的設計和色彩，作詞人註重單詞和短語的創作，印刷部門註重印刷質量。設計、美工、印刷、發行等部門獨立運作後，才能推向市場。原有的職能文化導致了部門之間的分割，無法通過跨部門協作來縮短項目周期。後來，他們改變了觀念和經營方式。設計師、藝術家、印刷商和經銷商坐在壹起，根據客戶的需求協調和設計圖案、字符和顏色。設計壹張賀卡的周期時間大大縮短，有的甚至只需要幾個小時。正因為如此，赫曼公司每年能推出上萬款產品。
另外，陳偉認為？豐田汽車公司也是世界上最成功的企業之壹，可以說是流程文化的傑出代表。？
豐田的文化和運營模式最能體現？客戶導向、團隊合作和持續改進？。他們的？改善？作為壹個國際化的管理術語，kaizen要求企業的每壹個員工尋求更好的方法來解決企業問題，比如改善生產經營管理過程中的壹系列細節活動，比如不斷減少搬運等非增值活動，消除原材料浪費，改進操作流程，提高產品質量，縮短產品生產時間，不斷激勵員工。在這個過程中，企業可以利用改善來逐步降低成本，提高質量，提高盈利能力。
？豐田風格？持續改進？什麽事？客戶導向？是的，豐田生產體系(TPS)也是持續改進的結果。？陳偉說，？很多企業想學習豐田模式和精益生產模式，但是很難真正學會，原因有很多，其中之壹就是企業文化不支持。沒有相互合作、相互理解和尊重的文化，沒有始終關註客戶需求的精神，很難學習豐田模式。？
除了以上兩種文化，以網絡和速度文化為代表的公司已經出現或正在出現。？網絡和速度文化是近幾十年才出現的，以微軟和谷歌為代表的大量IT企業都體現了這種文化。？
有速度文化的企業比較典型？快公司？他們強調快速整合自己的技術和能力，以便在第壹時間推出新產品和服務。第壹口是新鮮的？當許多競爭對手湧入這個市場時，他們會迅速退出市場，開發新的產品和服務。這種企業文化以微軟和蘋果為代表，兩家公司都不斷推出新產品或新版本的系統，以確保和鞏固自己在市場中的戰略地位。比如蘋果不斷開發新產品，從iMac到iPod再到iPhone，都是以產品開發速度和創新模式立足市場。
？這樣的文化對員工的要求也很高，組織需要有很高的靈活性和快速適應性。？陳偉說。
網絡文化通過強調客戶的需求來形成聯盟。這種聯盟既有內部跨部門的，也有外部組織的。通過長期聯盟或臨時組合，以最快的速度生產出滿足客戶需求的產品或服務。
P&G的C+D模式很好地反映了網絡文化。所謂C+D，就是聯系，發展。寶潔公司並不尋求自己創造所有產品，而是通過與外部資源的聯盟，包括與R&D機構、大學、供應商、客戶甚至競爭對手的合作，充分利用社會資源開發新產品和新服務。
2000年，寶潔公司曾警告說，華爾街的股票有問題。雷富禮上任後做了很多事情，管理層變化很大，裁員，打造新的團隊和文化。寶潔美國辛辛那提總部原來的11層壹直是集團高層的代理機構，普通員工不得入內，但他打破了這個觀念，讓五個部門的經理和自己部門的員工在同壹層。他還把豪華的辦公室改成了更非正式的辦公室，帶頭不穿襯衫，這樣大家就不會那麽死板了。現在，P&G壹半的新產品是由外部聯盟開發的。
在穩定中求變
？可以說，每壹種文化類型都有其優缺點，每壹個企業都有這四種文化類型的特點。最重要的是看是否支持企業的戰略。？陳偉說，上世紀六七十年代的西方企業，大部分是功能性的企業文化。後來，隨著市場競爭的加劇和消費者的成熟，這些企業逐漸過渡到以流程為導向的文化，這是壹個逐漸演變的過程。
中國很多企業也在這樣的進化中。中國很多企業都有非常功能化的文化，也在向流程文化的方向演進，這很大程度上是競爭和消費者的成熟推動的。很多中國企業發現，職能文化並不能使他們通過內部協作，圍繞客戶需求，迅速向市場推出產品和服務，所以往往成為？慢公司？而不是用那些？快公司？競爭。
在我們的客戶中，很多企業重新調整了戰略和管控模式，同時希望通過企業文化的改變來支持戰略的實現。但是，由於戰略的不同，他們在企業文化的變革中采取了不同的路徑和方法。？陳偉說。
在所有尋求戰略或文化變革計劃的客戶中，合益(何儀)集團無壹例外都要先了解這個企業的戰略背景，然後做壹個名為？工作文化審計？評價，？做生意嗎？工作文化審計？在這個過程中，我們發現這個企業是高度？功能性？文化上，他們非常重視層級，決策權盡可能集中在高層，拉長了決策鏈條，提高了周期時間。他們的戰略要求他們成為以流程為導向的公司，他們需要更加重視客戶的需求，盡可能分散決策權，重視團隊合作以滿足客戶需求。？
？所以，我們在這家公司領導了壹個遊戲？自下而上和自上而下？文化變革的戰略幹預。首先，組織那個企業的高層團隊討論並認識到哪些價值觀與新戰略相悖，哪些控制方法和流程需要改進，哪些行為需要改變。同時和客戶壹起改變了管理模式和流程架構，建立了新的企業文化所需要的領導者行為模式，設計了各種活動來幫助企業各個層面的領導者獲取這些新的行為？。此外，合益(何儀)集團與客戶壹起，動員員工討論，自下而上地定義核心價值觀和行為，以推動文化變革，創造固化這些核心價值觀的組織環境。
？世界上沒有最好的企業文化，只有最適合戰略執行的文化。不同的企業應該根據當前的戰略和公司的發展及時改變和創新自己的文化，只有這樣才能取得可持續的成功。？陳偉最後說。
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