壹，企業KPI體系的建立
首先，明確企業的戰略目標和年度經營目標。戰略目標包括:市場戰略、產品戰略、人力資源戰略和企業文化建設戰略。管理策略采用頭腦風暴法和魚骨分析法。
第二，企業的關鍵成功因素是通過戰略目標的分解產生的。
第三，通過分解企業的關鍵成功因素，生成企業關鍵績效指標
第四，企業KPI分解產生部門級KPI。
第五，部門級KPI分解，產生部門各崗位的KPI。
以上步驟就是企業公司的KPI指標體系。這個建立和分解KPI體系的過程本身就是壹個將所有員工的努力統壹到企業戰略目標上的過程，同時也會為各部門管理者的績效管理明確目標。
六、企業KPI考核周期
建議:對於高級管理層，應采用年度考核或季度考核+年度考核。
中級，季度考核+年度考核
基層:月度考核+年度考核，或者季度考核+年度考核。
具體要根據銷售周期、管理效率、管理成本、企業習慣等因素來確定。
第七，指標衡量標準
有效的度量方法有兩種，線性分數和加減分數。
線性分數公式:實際完成值/目標計劃值得分。
加減分數:分數，超出的加分，低於的減分。
二，企業KPI與績效考核
企業KPI是績效考核體系的核心部分，但不是績效考核體系的全部內容。
部門各崗位KPI來自部門KPI，部門KPI來自上級部門KPI，上級部門KPI來自企業KPI。只有這樣，才能保證每個崗位都在朝著企業要求的方向努力。
但這並不意味著每個崗位只承擔部門的某壹項KPI，因為越是到基層，崗位越難與部門KPI直接相關，而應該對部門KPI有貢獻。每個崗位影響壹個業務流程的壹個過程，或者說影響流程中的某壹點。在制定目標和進行績效考核時，要考慮該職位的在職者是否能控制指標的結果。如果在職者不能控制，KPI指標就不能作為在職者的績效衡量指標/標準，而應該把影響壹個KPI實現的壹個過程或壹個點作為在職者的衡量指標/標準，即崗位責任指標。
第三，績效改進和價值評估
KPI是評價員工績效改進和績效結果的基本依據，為評價提供方向、數據和事實依據。
四、通過績效面談，建立評價夥伴關系。
KPI強調的是用工作成果來證明工作能力，實際能力是以被考核者在自然狀態下穩定的工作表現來證明的。如果用壹次考試或壹次測試來評價能力，就偏離了目的，使得員工花費大量的時間和精力去研究應付評價或測試的方法和技巧，有的甚至不擇手段地弄虛作假，而不是去提高自己的能力和業績。KPI標準的評價采用取證的方法，從具體的工作成果中收集員工符合績效標準的證據，或者找出與績效標準的差距，是壹種非常客觀、公正、有效的方法。
在過去的評估過程中，評估者和被評估者之間壹直是壹種對立的關系，在評估級別和比例的界限、評論和批評的方式等方面壹直存在差異。，這往往達不到考核的結果，也在壹定程度上傷害了組織氛圍，被考核人也沒有因為考核而不斷進步。其根源在於評價者和被評價者之間的關系不明確。鑒定人被視為監督者和法官，而鑒定人只被視為執行者和被鑒定人。這樣壹來，自然從壹開始就處於不對等的地位，產生對立。在KPI評價方法中，評價者和被評價者成為平等的評價夥伴關系，大家* * *壹起學習，* * *壹起進步。目的是讓被考核人盡快提高能力，達到績效標準。
這種夥伴關系首先體現在評價計劃的制定上。KPI強調任何評估方案都必須是雙方通過討論達成壹致的結果。通過對績效標準內涵的探討，雙方有了統壹的認識，便於被評估者建立明確的目標，按照標準的要求開展自己的工作，並在以後對照標準做出相應的判斷。取證的方式、時間、種類、數量也是雙方事先約定的。甚至在取得證據後，會進行什麽樣的判斷程序和方式，都是事先約定好的。這種通過績效面談制定評估方案的全過程，充分體現了雙方互信、團結、合作的精神。
壹般來說，企業KPI績效體系是壹個績效管理體系，包括公司KPI的建立和逐步分解、支持KPI目標所達到的崗位責任指標的工作目標體系、考核周期、指標衡量/評價標準、績效改進、績效面試、績效文化(考核者與被考核者的夥伴關系)和績效價值評價(績效結果的應用)。