銷售渠道分析
第壹步:分析渠道情況。
這壹步的核心是比較企業與目標競爭對手在商品周轉、市場覆蓋、成本變化趨勢等方面的差異。很多營銷經理都知道自己渠道的各種人脈，他們知道價格、交貨期、收入、庫存周轉率等業績指標的細節。然而，他們對競爭對手或價值鏈中其他階段的理解是混亂的，而且往往是理所當然的。因此，對於很多IT公司來說，在分析渠道情況時，更重要的是了解主要競爭對手所使用的渠道類型以及各渠道的市場份額，並將這些數據與自身情況進行對比，這樣通過分析就可以知道各渠道的相對盈利能力、渠道類型的增長率以及市場覆蓋面(實際服務市場的占比)。
除了上述分析之外，營銷經理還應密切關註與渠道戰略制定相關的壹些趨勢。壹些最重要的趨勢如下:
顧客購買方式的可能變化。越來越多的潛在客戶願意在零售店購買。該頻道的新成員。其他行業的企業被盈利機會所吸引或者認為參與這個渠道具有戰略意義。這種方式可以提供壹種新的進入市場的方式。海爾集團進軍信息產業從渠道入手。通過采用新技術，有更多的方式進入市場。隨著互聯網的發展，網絡營銷已經成為壹種越來越重要的分銷模式。營銷經理必須跟蹤客戶對此類新技術的試用情況以及直接競爭對手的主要舉措。從渠道獲取利潤的壓力。這可能是因為議價能力的加強，或者是渠道使用成本的快速上升。
上述趨勢將對目前使用的渠道的未來吸引力產生重大影響。預測頻道變化的能力是康柏在美國市場成功的秘訣之壹。康柏公司早些時候發現，隨著個人電腦成為辦公用品的壹部分，大公司將越來越喜歡從零售店購買電腦，而不是直接從制造商那裏購買。但是，經銷商的貨架空間總是有限的。因此，康柏為分銷商設計了壹種獨特的方法:與其他直接銷售的電腦公司不同，康柏拒絕與自己的分銷商競爭，也從不直接向分銷商的客戶銷售產品。經銷商的回報是確保康柏獲得它需要的貨架空間和銷售支持。
第二步:從市場背後開始設計渠道。
第壹步有壹個潛在的危險，就是有些管理者會過於註重從競爭和歷史的角度去思考渠道問題，而忽略了終端客戶真正想從渠道服務中得到什麽。所以，第二步要糾正這種傾向，站在客戶的角度思考以下問題:
1.渠道中提供的服務項目的價值
這就要求拋開產品的特性和性能，只考慮客戶最看重的渠道服務項目。對於壹臺個人電腦，可能的服務項目包括:產品演示、保修條款、使用培訓、安裝維修服務、維修期間是否可以使用備用機、技術建議等。思考的關鍵是客戶可能要求所有的服務，這就需要權衡所有的服務，從而了解提供不同服務的成本差異。對於客戶來說，可能的權衡包括:批量的大小、購買的便利性、發貨的及時性、產品品種的豐富性、服務的質量、服務支持的程度等等。
細分客戶
不同的客戶對渠道服務項目的重要性有不同的理解，這取決於他們的需求和購買行為。如果不同客戶之間差異很大，壹個渠道很難滿足所有客戶的要求。這時候就可以根據不同的客戶群體對具體服務項目重要性的理解對客戶進行細分，確定能夠為每個細分群體提供最佳服務的渠道類型。如果現有渠道不能滿足某個群體的服務需求，就要設計新的渠道。因此，如果PC制造商能夠更認真地對待這些問題，他們就可以更有效地利用專註於某些產品的增值中間商和零售商。
3.客戶對各種渠道選擇的看法
為客戶設計的渠道是否能滿足客戶的需求，還是要問客戶。在詢問客戶的過程中，要特別註意客戶對現有渠道的整體滿意度往往掩蓋了壹些關鍵服務項目的缺陷。研究顧客不滿意的目的是找到壹種新的渠道建設方法來克服各種問題。
簡而言之，在顧客就是上帝的商業時代，渠道設計的目標就是找出顧客想從渠道中得到什麽，並通過改進和創新更好地為他們服務。所有的IT廠商現在都面臨著這樣的選擇，要麽只對現有的渠道進行改進，用新的或復合的渠道來替代，要麽針對不同細分市場的需求設計不同的渠道，從而增加渠道的數量。
第三步:渠道決策的經濟性。
在比較不同渠道的盈利能力時，營銷經理必須判斷不同組合的收入、成本和資金需求。壹方面，企業可以通過只使用分銷商來削減固定成本。另壹方面，企業可以對工廠和倉庫進行大量的前期投資，以便盡可能直接地與客戶保持聯系。
比較渠道選擇的壹種方法是首先估計轉移到新渠道的成本增加。如果客戶需要快速交貨，他們必須確保本地庫存，增加培訓項目，可能還需要建立快速反應配送中心。通過盈虧平衡分析，管理者知道壹種特定的分配方法是否值得采用。在確定了某種選擇後，還要詳細估算相對收益、成本、營運資金、固定資金需求。
1.收入
比較兩個不同渠道的銷售能力，要考慮兩個因素。首先是覆蓋密度，即與市場上采購決策者的接觸程度。很多渠道留下空白點，是因為忽略了某些地理區域，或者無法觸及某些類型的客戶。二是接觸客戶後銷售努力的效果，這取決於銷售人員的銷售技巧和實際銷售行為與廠商差異化努力的壹致性。
從效率的角度來看，直接渠道可能更有優勢。公司銷售代表只專註於自己的產品，不會受到其他產品的幹擾。他們訓練有素，在銷售我們的產品時更有進取心。通過為客戶提供增值服務，提供信息，促進銷售，解決客戶不滿，可以與重要客戶建立密切聯系。但直銷最大的問題是企業是否負擔得起壹支覆蓋廣泛而多樣化市場的銷售團隊。如果不能，管理者需要做出艱難的選擇。
2.規模經濟或控制
直銷隊伍意味著巨大的固定開支，尤其是當企業註重建立長期的客戶聯系時。如果銷售人員是服務於復雜客戶的多功能團隊的壹部分，或者他們的主要職責是服務於已經建立聯系的客戶，那麽將薪酬與銷售掛鉤是不合適的。但如果每筆交易的銷售產生的毛利不足以覆蓋交易成本，那麽龐大的固定成本就變得不經濟了。IBM采用直銷團隊的方式向大單位銷售主機是相當劃算的，但同樣的方式銷售PC，它就負擔不起了。
但是，另壹方面，雖然直銷團隊占用了大量資金，但是需要大量資金本身就意味著準入門檻。
至於控制問題，人們反對間接渠道主要是因為他們不能嚴格控制中間商。人們通常認為經銷商註重短期利益，以犧牲供應商為代價，專註於維護與客戶的聯系。有許多例子表明，中間商不願意從事有利於供應商的活動，包括填寫報告，在新的目標市場推廣新產品，收集和反饋競爭信息和市場信息，從事日常服務和支持活動。所以看起來直接渠道更有優勢。但這是基於直銷渠道的控制優勢，不考慮直銷是否能最大限度降低管理和交易成本。然而，越來越多的證據表明，它是昂貴的，並主導渠道選擇。
3.交易成本
只要中間商之間存在競爭，間接渠道就會表現出成本優勢。當制造商可以在幾個相互競爭的代理商或分銷商之間進行選擇時，代理商或分銷商很難獲得超額利潤。但如果可供選擇的中間商很少，這時候該怎麽辦呢？為了防止中間商過度濫用其壟斷地位，企業會承擔巨大的“交易成本”，包括制定和執行非常詳細的反映經銷商或代理商意願的合同、對合同條款進行討價還價、跟蹤執行等。，而代理商或經銷商的不合作行為會進壹步增加成本，比如對供應商隱瞞信息，或者選擇性地提供信息。這時候，廠商進行垂直整合和直銷是更好的選擇。
4.資產特征
當制造商需要特殊或專業化的資產來支持自己的戰略時，采用直銷或垂直壹體化更為合適。這些資產來自:對分銷商的特殊銷售和服務培訓、專門的運輸和儲存設施、客戶要求或購買決策過程。差異化產品通常需要獨特的銷售能力。
尤其是當以下因素出現時，幾乎可以肯定，廠商最好選擇直銷:
無法跟蹤銷售過程。當制造商難以確定中間商完成任務時，使用中間商的效果就會降低。我們很難知道分銷商是否適當地培訓人員、拜訪新客戶或收集市場信息。協作銷售。向大客戶合作銷售計算機等產品需要許多專業人員和不同管理層之間的協調。此時很難確定代理商或經銷商對銷售的貢獻。濫用權力。當中間商無法彌補其所有活動的成本時，就會出現這個問題。名牌產品更容易被這個問題困擾。因為壹個零售商可能心存僥幸，提供劣質的售後服務和利益，就會損害品牌的聲譽，降低其他零售店的銷量。很多交易。如果平均訂單量很大，或者客戶訂購很多可以同時交貨的相關產品，那麽直銷是經濟的。當然，廠商遇到的大部分情況並沒有上面說的那麽極端，所以大部分企業往往會采用復合渠道安排，接下來的問題就是直接渠道、間接渠道和復合渠道哪個最能滿足整體戰略的要求。
步驟4:戰略適應性和可行性
渠道戰略的決策是在大背景下做出的，理想的渠道必須在戰略責任、可用資源、渠道戰略歷史等限制性條件下實施。此步驟的目的是將上壹步中確定的最佳通道暴露在這些實際條件下。如果確認某種選擇適應當前戰略是可行的，還必須看它是否適應未來的戰略需要，是否讓競爭對手陷入困境。如果壹個渠道策略很容易被競爭對手模仿和超越，它就不能提供實質性的優勢。
1.戰略適應
管理者必須確定所提出的渠道戰略是否能夠支持整體戰略的推進，進而使企業實現預期的績效目標。但很多企業往往無法圓滿回答這個問題。例如，壹家計算機公司認為，為了達到市場滲透率和市場增長目標，有必要采用復雜的、競爭性的渠道，包括代理商和零售商。但是，這些間接渠道提供的是劣質服務，這與短期利潤目標相沖突，因為短期利潤是建立在更高的價格基礎上的，而更高的價格是建立在高質量的服務基礎上的。公司的另壹個問題是不為大家所知，也負擔不起足夠的廣告費來建立消費者的認知和品牌偏好。此時，公司可以從間接渠道中“提取”自己的服務，建立直接渠道，以確保利潤目標可以實現，這樣市場滲透目標也可以實現。直接渠道的建立是在充分認識到目前間接渠道缺乏主動性所造成的長期後果的情況下做出的，而零售渠道和間接渠道是未來市場增長的源泉。
當然，有時候渠道機會還是挺吸引人的，產品和服務的策略要符合渠道策略的要求。
2.可行性
除了戰略責任和戰略目標的限制，還有缺乏合適中介的限制。對於試圖進入市場的新進入者來說，現有的廠商已經鎖定或控制了可用的渠道，這是特別傷腦筋的。
3.長期適應性
無論企業選擇哪種分銷方式，都必須認識到，長期不變的渠道必然會降低其靈活性。因此，在開始之前，必須進行最終檢查，以確保設計的渠道能夠運營公司預期的產品和服務，並適應新興技術。
渠道策略的最終選擇是壹系列的權衡和妥協，從而在企業利用其資源所能做的和應該做的之間找到壹個合適的匹配，以滿足客戶，獲得競爭優勢。