I .英特爾:應用外部資源
英特爾的開放式創新方法是在創新過程中應用外部資源。英特爾的R&D戰略由四部分組成:大學研究贊助、圍繞大學開放合作研究實驗室、內部研究項目和公司收購。
上圖描繪了英特爾探索性的研究方法。整個過程從掃描環境和潛在研究領域開始。意向研究項目是通過贊助、實驗室研究、內部研究或英特爾投資發起的，直到可以清楚地看到結果，才決定是否將該產品或技術商業化。
英特爾贊助了500多所大學，並在相關領域的領先大學周圍建立了開放合作實驗室。這樣的實驗室壹般有20個英特爾的研究員，20個大學的研究員。雖然這個實驗室歸Intel所有，但是研究環境相當開放，有些項目是開放的。英特爾更註重從大環境中快速學習，獲得大量新思想，獲得知識產權。當然，它也有自己的內部研究活動，以獲得有前途的發明。英特爾鼓勵實驗室從英特爾和各業務部門的角度提出有價值的想法。英特爾公司將每兩年更新其研發戰略計劃，以保護其未來的發展。此外，實驗室幾乎壹半的研究人員是學生。
在過去的十年中，英特爾大大增加了其在R&D的投資，每年發布的專利數量都在增加。2005年，英特爾在全球獲得了約5000項專利。這說明英特爾的探索性研究策略是成功的。
二，思科:通過並購實現整合
思科的創新戰略是內部發展、戰略聯盟和收購的結合。在創新型企業中，它是壹個積極的購買者和投資者。從1993開始，* * *已經收購了108家公司，30%的收入來自收購和開發活動。另壹個重要的戰略是合作。在上世紀八九十年代，其收購與合作戰略在高科技行業中獨樹壹幟，這使其能夠更快地獲取新技術和新解決方案。
當公司發展到壹定程度，如果有員工有好的想法，會發現在公司推廣也有很大的阻力。因此，許多員工壹旦有了好主意，就傾向於出去創業。對於這種人才流失和重用，思科的方法值得很多公司借鑒:如果公司裏有人願意創業，公司認為他們做的好，就投資支持他們創業。壹旦這些公司獲得成功，思科有權優先購買。如果小公司倒閉失敗，思科除了損失壹些風險資本外，沒有額外負擔。
思科的收購是收購稀缺的智力資產，基本是人力資源。在思科，經常會遇到兩次甚至三次進宮的同事。為了保證收購的成功，思科確定了每次收購必須達到的三個目標:員工保留率、新產品開發的持續性和投資回報。
對於潛在的收購對象，思科有具體的篩選標準:近25%的初期投資不算大，並購必須為思科和被收購企業提供短期和長期的雙贏；被收購的企業必須與思科有相同的願景和整合，位置要靠近思科。思科使用場景規劃來決定是否購買以及如何快速購買。
這樣，思科的生產幾乎全部外包，通過內部風險投資支持創業和並購的方式，思科基本壟斷了互聯網路由器等重要設備的技術。
三、特斯拉:開源與企業創新聯盟
特斯拉的成功被業界歸為互聯網思維的成功，馬斯克的開放專利倡議體現了互聯網“自由、平等、開放、共享”的精神，但他真的是活雷鋒嗎？
特斯拉開源專利的目的是讓更多的人或企業以更低的門檻站在巨人的肩膀上，參與到世界電動汽車的發展和普及浪潮中。表面上看，開放專利讓競爭對手占盡優勢，但此舉無形中提高了特斯拉技術的普適性，使其在未來的標準制定中搶占有利地位。所以隱藏這壹點背後的效果是，如果特斯拉的專利開源達到壹定規模，技術盟友成長到壹定規模，就不得不兼容特斯拉的充電標準。顯然，如果特斯拉建立壹個由特斯拉技術支持的產業聯盟，相信超級電池工廠的過剩產能會被特斯拉的盟友消化掉。此時的特斯拉不僅是電動車制造商，更是上遊核心電池資源的掌控者。
2015 65438+10月23日，馬斯克現身北美車展，底特律。這壹次，馬斯克表示，特斯拉真正的敵人不壹定是傳統的制造商和經銷商，而是習慣了內燃機車的用戶，以及根植於傳統業態的巨大產業慣性。聯盟是打破這種桎梏的最好方式。
因此，特斯拉歡迎其他汽車制造商進入電動汽車行業，以形成“電動汽車矩陣”，而不是單打獨鬥。這樣，整體電動汽車行業在市場培育、政策突破、技術積累、電動汽車產業鏈形成等方面都將有更大的勢能。，會形成群體的生態效應，增加電動車的體量。
所以，特斯拉需要的是盟友，而不是敵人。特斯拉的專利開放也是為了這個目的。粉絲認為，特斯拉有望形成壹個類似於開放手機聯盟的聯盟。當初谷歌三星等公司就是依靠這個聯盟，從蘋果的嘴裏拿出了大部分的披薩。
正如馬斯克所說，電動汽車要想成功，需要汽車行業之外的許多其他領域的技術。特斯拉在這種整合和創新能力上比其他任何壹家傳統汽車廠商都要強。特斯拉就是壹個很好的例子，告訴我們通過開放合作的形式，可以獲得產業生態系統的發展，建立企業技術創新聯盟，從而帶動整個電動汽車產業的創新。
4.赫芬頓郵報:讀者成為記者
《赫芬頓郵報》被稱為“互聯網上最大的報紙”。2011年2月，AOL以315萬美元收購了該報。這是壹個新聞和分析網站，成立於2005年。201110年，其獨立訪問量為2800萬，接近《紐約時報》旗下《國際先驅論壇報》的3000萬獨立訪問量，這意味著其已經成為主流媒體。2010年，其營業額為3000萬美元。當美國報紙正在為廣告暴跌、發行量急劇下降和讀者轉向互聯網免費新聞而掙紮時，赫芬頓郵報脫穎而出。
就像特斯拉的開源專利和安卓的開源平臺壹樣，把讀者變成記者是赫芬頓成功的法寶。《赫芬頓郵報》擁有10000多名“公民記者”，類似於傳統媒體的“通訊員”，無時無刻不在為其提供報道。2008年美國大選，《赫芬頓郵報》給50到100名“公民記者”分配了采訪任務，每人每天花壹個小時，可以完成壹名記者兩個月才能完成的工作量。赫芬頓稱之為“分布式新聞”。“分布式”吸引了大量優質寫手，UGC的主動性被激發，讓媒體真正活起來。
《赫芬頓郵報》這種基於社區的內容制作模式，值得從事內容制作的公司借鑒。它只有150名付費員工，但依靠3000多名貢獻者為每個可以想到的主題創建內容。它還有另外12000“公民記者”，是它的“耳目”。它的讀者也在網站上產生大量內容，每月提交多達200萬份。《赫芬頓郵報》聯合創始人喬納·佩雷蒂(Jonah Peretti)認為，新聞模式不再是新聞傳播的負面關系，而是“生產者和消費者共享的業務”。
這個所謂的“* * *享事業”是壹個同心圓模型:內核是網站上原創能力最堅定、素質非常高的博主；外環是公民記者，分散在全美各地；最外圈是讀者，在這個過程中與網站博主互動。這種新的更開放的新聞模式可以被視為壹種“眾包”模式，其中兩個重要的貢獻者是博客作者和公民記者。
簡而言之，開放平臺是對媒體固有編輯形式的顛覆。雖然現在有媒體在探索建立UGC信息源，但還是集中在非嚴肅新聞上，脫離靈魂仍然是赫芬頓力所不及的。赫茲的開放思維是否是中國媒體煩惱的福音，如何借鑒，還需要慎重考慮，但這種開放的內容生產是趨勢。
動詞 （verb的縮寫）海爾:打造開放式創新平臺
在與Alsti的對話中，張瑞敏曾說，“現在，我們已經成為壹個開放的創新。在與用戶互動的過程中，我們不斷叠代和整合各種資源。叠代過程是壹個反復試驗的過程。用戶的參與很重要。沒有用戶的參與，無論是漸進式還是突破式的創新，可能都沒有太大的意義。"
仔細分析海爾近期的智能家居產品，如海爾星盒、空氣魔方、無壓縮機酒櫃等，都是開放創新的產品。例如，海爾空氣魔方是全球首款可模塊化組合的智能空氣產品，實現了加濕、除濕、凈化、香薰等多個模塊的自由組合，為每個家庭帶來可定制的專屬“空氣圈”。空氣魔方最特別的地方在於，它是海爾基於開放式創新理念研發成功的智能產品。空氣魔方並不是企業在實驗室裏根據自身能力規劃開發的產品，而是基於海爾開放創新平臺，由來自八個國家的128位專家學者組成的團隊。經過6個月與全球超過980萬不同類型用戶的互動，利用大數據分析，最終篩選出8100粉絲最關註的122個具體產品痛點，這也成為了空氣魔方核心功能的研發初衷。
互聯網時代，海爾的理念是“世界是我們的R&D中心”，R&D進程既要有用戶，也要有全球創新者。基於此，海爾開放創新平臺於2013年6月正式上線，並於2014年6月改版升級。新增的海爾生活創意社區也將成為用戶全程參與R&D和設計的線上互動平臺。
海爾開放創新平臺遵循開放、合作、創新、共享的理念，整合世界級資源、智慧和優秀理念，與全球R&D機構和個人合作，為平臺用戶提供前沿科技信息和增值創新解決方案。最終實現各利益方的利益最大化，平臺上的所有資源提供者和技術需求者都將受益。目前，海爾開放創新平臺上已經有超過200個成功的技術合作案例。
6.樂高:分布式共同創造
樂高創意2008年在日本上線，全球版2011。在網站上，用戶可以方便地註冊並提交方案描述(通常提交的方案需要非常詳細，包括圖片和描述)。粉絲為業余設計師的新裝備創意投票。任何獲得65，438+00，000票的創意都會進入評審階段，然後樂高會決定哪些可以進入制作階段。所以前期這個方案的收集也是產品上市前的用戶互動，市場調研，預熱工作。到目前為止，該過程已經創建了十幾個可用的工具包，包括壹個模型實驗室和壹個由女科學家組成的大爆炸理論公寓。
樂高還積極與外部合作夥伴合作，如麻省理工學院媒體實驗室，以縮短外部R&D力量的開發時間。為了促進更大的開放創新，我們不得不提到“規則破壞者”的客戶群。當時樂高和麻省理工聯合開發的Mindstorm機器人玩具，就被這種類型的客戶曝光了很久。壹開始樂高很火，後來樂高選擇開放平臺，真的產生了越來越多的創意。
從那時起，樂高就開始利用這類客戶來探索新的想法或機會。同時還建立了樂高Mindstorm交流社區，積極與老師壹起開發課程。現在Mindstorm已經被許多學校老師用作教材，以激發學生的創造力。樂高、麻省理工和用戶群體形成了包括供應商、合作顧問、周邊廠商、教授在內的完整生態系統。而樂高也通過利潤分成、知識產權保護等配套措施完善了開放式創新。
樂高還建立了壹個“由我設計”的設計平臺，客戶可以下載軟件，將自己的想法上傳到樂高的平臺上，然後獲勝的概念可以進入樂高的新產品開發，最後進行商業化銷售。“由我設計”是壹個利用群體智慧集結創作的平臺。在開放創新政策和相關知識產權保護下，每個人都可以成為產品設計師。樂高利用開放的客戶平臺，成功地將產品開發時間從原來的24個月縮短到9個月，也大大提高了客戶滿意度。
同時，樂高的開放式創新也有利潤分成模式，已經在很多項目中成功應用。為了保證利潤分成模式的順利完成，樂高采取了知識產權保護等配套措施。樂高公司是壹種典型的創新模式，通過分布式共創的形式，匯聚誌同道合各方的力量。
七、三星:加速器、投資和收購
開放創新將是繼開放軟件之後改變世界的又壹股力量。自從三星將開源作為軟件管理的主要策略後，它更進壹步，在矽谷設立了三星開放創新中心，以構建更大的人才平臺。
三星的開源戰略，至於開放創新中心，都是圍繞著“人才”這個層面展開的。三星開放創新中心的工作主要集中在加速器和投資方面。創業加速器和投資，顯然是從天使投資人的角度，成為創業者的早期投資人。首先，傳統的招聘體系已經無法吸引優秀的軟件人才；傳統的招聘制度可能會徹底失敗。因此，三星通過開放創新中心，以“天使投資”和“收購”為主要業務，不僅可以獲得大量的外部創新資源，還可以達到直接吸收(吸納)人才的目的。
三星開放創新中心(Samsung Open Innovation Center)的馬克·謝德羅夫(Marc Shedroff)表示:“他認為加速器、投資和收購對三星來說不是壹個選項，而是壹項關鍵業務。開放式創業是壹門生意，所以三星和創業者之間應該有業務關系。”
2014年8月，三星收購了初創公司SmartThings。SmartThings是壹個智能家居平臺，允許用戶通過智能手機、平板電腦或個人電腦控制所有連接的家用電器。收購後，SmartThings將繼續獨立運營，但其辦公室將從華盛頓特區搬到加利福尼亞州的帕洛阿爾托，靠近三星的開放創新中心。
對於此次收購，三星開放創新中心負責人大衛·恩(David Eun)表示，“我們相信開放的力量。消費者家中的家電來自不同的公司。作為壹家消費電子公司，我們可以致力於將這些家電整合到壹個平臺上。我們真的需要像Smart Things這樣的公司，因為它有壹個連接所有這些設備的軟件平臺。"
在三星開放創新的生態系統中，創業者、天使投資機構和收購方是最重要的三個角色。預計從2013年底開始，這將是開放創新模式的主要商業模式；而且至少會持續五年。在這個階段，三星不僅掌握著行業未來五年的主流價值，而且在這場開放式創新的主流價值浪潮中，還扮演著天使投資機構和收購方的雙重角色。
八、蘋果:軟硬件都開放。
對於蘋果來說，至少有三條重要經驗特別值得借鑒。
首先，創新來自企業內部和外部。蘋果善於把自己的想法和來自外部的技術結合起來，然後用壹流的軟件和漂亮的設計包裝起來。不要單純依靠自己的創新，要善於接受外部的創意。蘋果的創新功能經常讓人把它與愛迪生和貝爾實驗室相提並論。人們認為創新就是公司把工程師關起來，大家壹起找靈感。蘋果的創新是將自身的規劃與外部技術巧妙結合，用壹流的軟件和時尚的設計充分包裝。
比如iPod音樂播放器的想法，最早是由蘋果聘請的壹個項目顧問提出來的，將現成的部分和內部優勢結合起來，比如有特色的、方便的控制操作系統。通過設計，iPod音樂播放器與蘋果的自動點擊即唱軟件iTunes緊密結合，iTunes也是蘋果從外部購買並升級的。蘋果已經成為壹個集成各種技術的管弦樂隊，同時不排斥來自外界的想法，並且可以通過自己的方法來整合這些技術。
第二，蘋果解釋了圍繞用戶需求而非技術本身要求設計新產品的重要性。蘋果描繪了圍繞用戶需求設計新產品的重要性，而不是技術的需求。很多科技公司認為自己的技術處於領先地位，這使得他們的產品暢銷。其實他們最後開發出來的只是壹個工程師為另壹個工程師設計的小玩意，不被市場接受。蘋果壹直擅長將先進技術與簡單應用相結合。
第三，蘋果計劃通過App Store管理iPhone應用的銷售。蘋果完全負責交付、收費和宣傳，開發者可以專心開發優秀的應用軟件。由此可見，iPhone改變的並不是自己某壹個產品的銷售模式，而是突破了以往移動平臺的碎片化，建立了壹個全新的統壹平臺的新模式，從而讓生態系統中的多方受益。
車薩布魯在接受《21世紀》采訪時表示，“開放式創新是指，在壹個人才遍地的世界裏，企業要想在創新上出類拔萃，就必須利用外人的智慧。iPhone小程序現象與開放式創新密切相關。蘋果手機上市時被其獨特的觸摸屏所吸引，但後來成功的是小程序。這些小程序的開發不需要很高的編程水平，所以傳播很快。蘋果手機第壹年就生產了20萬個小程序。依靠小程序，蘋果手機迅速拉開了與其他手機的距離。”
通過以上案例可以看出，開放式創新強調充分發揮市場配置資源的作用，最大限度地調動和激發技術人才和社會的創新活力。無論是人才流動、創意獲取、技術合作還是企業聯盟，開放式創新作為壹種新的發展模式，已經成為科研創新活動的新遊戲規則。