隊伍規模不斷擴大，整體實力不斷增強。
經過多年努力，我國專業技術人員總數已達5550多萬人，占我國人才總數的45.6%。高、中、初級專業技術人員比例達到1，654，38+0: 36: 53，大專以上學歷占68.6%，結構不斷優化。特別是最近五年，新增專業技術人員860萬人，博士後研究人員近6萬人，海外留學人員654.38+0.0557萬人，專業技術資格人員945.6+0.538+0.5萬人，隊伍發展基礎不斷加強。
專業技術人才隊伍建設堅持高層次引導，吸引、培養和造就了壹大批高層次創新領軍人才，專家隊伍不斷壯大。目前，全國共有兩院院士1.500多人，有突出貢獻的中青年專家5600多人，享受國務院特殊津貼專家1.67萬人，入選“國家百千萬人才工程”人員4500多人，引領作用不斷增強。從創新能力來看，每萬名勞動力R&D人員達到42.3人/年，接近2020年的規劃目標。
據人力資源和社會保障部特殊科技處負責人介紹，在中央的統壹部署和要求下，各地各部門結合實際，大力加強專業技術人才隊伍建設。全國專業技術人員隊伍規模不斷擴大，結構不斷優化，初步形成了壹支規模宏大、結構合理、素質優良、具有壹定開拓創新能力的專業技術人員隊伍。
創新完善政策措施，日益優化人才環境。
在過去的五年裏，為了促進專業技術人員的科學發展，國家加大了政策創新和體制改革的力度。
圍繞實施人才規劃綱要，國家頒布實施了專業技術人才隊伍建設和博士後、留學回國人員兩個專項工作規劃，發布了18個經濟社會發展重點領域人才計劃。全國已有29個省區市頒布了各自的專業技術人才規劃，專業技術人才規劃體系不斷完善。
同時，國家頒布事業單位人事管理條例，穩步推進事業單位崗位績效工資制度，深化職稱制度改革，全面開展中小學教師職稱制度改革試點，減少職業資格許可和認定，取得重要成效。
在完善高層次人才選拔培養制度方面，國家進壹步改革完善特殊津貼制度和博士後制度，加強企業博士後工作，初步建立了以院士制度、“國家百千萬人才工程”中青年專家制度、特殊津貼專家制度為主體的國家級專家選拔制度。
隨著知識經濟時代的到來，企業之間的競爭突出表現為人才的競爭。美國《商業周刊》在其2000年特刊《21世紀的公司》中指出:“21世紀的經濟是創意經濟，創意是財富和增長的源泉。”創造力從何而來？創意來自天賦。在市場競爭中，企業要以市場為導向，準確有效地獲取人才，培養人才，留住人才，充分發揮人才的作用。只有這樣，企業才能在市場競爭中立於不敗之地。
壹、人才的特點
1.企業人才壹般都具有相應的專業特長和較高的個人素質。他們往往擁有更高的學歷和其他能力。他們不僅有專業知識，還有更多的企業管理知識。他們可以迅速吸收最新的專業技術，並利用這些新技術創造財富。在創造財富方面，人才腦力勞動的價值遠大於體力勞動。人才的勞動特點是在勞動過程中是無形的，不受時間和空間的限制，沒有確定的流程和規則，需要團隊合作。勞動的果實往往是團隊智慧的結晶。
2.企業人才對自我價值的需求很高，成就感很強。企業人才的雇傭不再以滿足財富需求為最終目標。他們對自己的工作需求有明確的方向，有比較優勢。他們在企業工作不僅僅是為了拿高薪，而是為了發揮自己的專長，追求事業成功，熱衷於自我價值的實現，期望得到社會的認可。美國著名心理學家馬斯洛提出，人的需求包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我實現需求五個層次，從低到高排列。企業人才的需求往往是高層次的，是馬斯洛需求層次理論中尊重和自我實現的需求。這種強迫性需求表現在:不滿足於在工作中被動地完成任務，而是願意承擔具有挑戰性、創造性和成就感的工作，努力追求完美的結果和顯著的成就，把克服困難作為壹種挑戰，壹種體現自我價值的方式，期望得到高度的贊揚和社會、政治、精神上的榮譽。
二，人才流失的原因
1.人才的個人因素。人才本身普遍受過高等教育，具有較強的學習能力和接受新事物的能力，有較高的成就欲望，重視自身知識的獲取和提高以及個人發展前景。企業的優秀人才更註重個人的成就和發展。如果員工發現自己在這個企業長期無法實現職業規劃目標，可能會通過跳槽到更適合自己發展的企業，學習新的知識來提升自己的價值，實現自己人力資本的增值。這是企業人才本身的特點。
2.企業因素。企業需要人才創造價值，人才需要企業提供發展平臺，讓人才在實現企業目標的過程中實現自己的目標，實現企業發展和人才發展的雙贏。如果人才發現企業沒有提供合適的發展平臺，可能會因為不滿而跳槽。企業中存在的各種不利於人才成長和發展的問題是人才流失的主要原因，具體表現在:
(1)盲目關註應聘者的工作經歷。企業在招聘人才時，過分強調工作經驗，很少考慮應聘者的價值觀是否與企業的價值觀相統壹，缺乏科學的人才選拔程序，使企業在短時間內獲得急需的人才，但長期來看，卻增加了員工的流失率。
(2)盲目追求高學歷人才。企業擁有壹批高學歷人才，這對企業具有戰略意義。但如果高學歷人才過多，人才積壓，企業就無法提供更合適的崗位與人才匹配，不利於員工發揮自己的專長，導致企業的人才無法發揮應有的作用，最終也無法留住人才。
(3)企業培訓管理失誤。企業培訓目的不明確，企業沒有系統分析培訓需求，不清楚培訓項目在企業未來發展中的作用以及培訓項目對企業人力資源素質和能力的提升程度。企業未能根據當前和未來的任務，根據員工素質和能力的差異設計培訓項目，其結果是:壹方面導致培訓不足，沒有使員工的能力培訓達到應有的高度，造成企業培訓支出無效；另壹方面，培訓太高。員工接受培訓後，企業無法提供能充分發揮其知識技能的崗位，使員工沒有施展的平臺，從而產生離職的想法。
(4)企業缺乏人才職業生涯規劃。企業人力資源管理落後，未將人才職業生涯規劃納入企業人才管理。企業人力資源管理還處於低級的檔案管理階段。人力資源管理主管沒有人才職業生涯管理意識，企業高層領導看不到人才職業生涯源管理的投資價值。他們擔心企業進行人才職業生涯源管理，提高人才技能，增強求職能力，會加劇人才流失，使企業承擔很大風險。而企業人才看不到自己的發展前景和晉升機會，逐漸對工作和* * *失去興趣，企業吸引力急劇下降，造成人才流失。可見，人才缺乏專業的源頭管理，導致員工人才開發與企業發展脫節。
(5)薪酬制度不合理。企業的不合理分配缺乏公平性，主要表現在兩個方面:壹方面是內部不公平，即員工的收入不能反映個人崗位、能力和貢獻的大小，企業內部的收入差距也不能反映勞動差距和勞動成果的大小。企業優秀人才的絕對和相對收入無法體現其價值，缺乏對優秀人才長期工作的激勵機制，使得大量未能享受到優惠政策的人才失去了積極性。另壹方面是外部不公平，即企業員工相對於其他行業或企業，付出同等努力卻獲得較低的物質待遇。當人才的經濟收入很低或者經濟收入不能體現個人價值時，人才流失就成為必然。
(6)缺乏良好的工作氛圍和工作環境。如果企業壹味地強調效率和效益，采取單壹的、傳統的方法來調動員工的積極性，即把效益和獎勵掛鉤，或者用所謂的高薪留住人才，這種措施的有效性就會越來越弱。當今的人才渴望企業價值取向與自身觀點的統壹，期待企業構建尊重知識、尊重人才的企業文化氛圍，形成員工相互關心、和諧溝通的工作環境，有利於發揮人才的聰明才智。良好的企業文化氛圍被視為積累和留住人才的生命線。
此外，企業領導的激勵機制、發展前景、性格特征、行為方式、領導風格、工作能力等也是影響人才流失的因素。
3.企業人才的社會需求大於社會供給。在市場經濟社會，市場競爭歸根到底是人才的競爭。企業在擁有充足的資金和物質資源的同時，如果擁有壹批專業知識人才、管理人才，特別是壹些優秀的戰略管理人才和非程序化決策人才，企業就會持續經營，長期保持高速發展。可見，人才的競爭將是本世紀企業間的根本競爭，而人才是決定企業生存的關鍵因素，這必然導致企業間的人才競爭，這將為企業提供比普通員工多得多的職業機會。
三，人才流失的對策
1.從人才流入入手，保證招到好的人才。人才選拔是企業與個人之間的信息溝通。為了盡量減少信息不對稱，需要各方面的匹配。為了招聘到合適的人才，企業需要做到以下幾點:第壹，制定全面準確的職位描述；第二，招聘要多渠道、多形式、公開化、社會化，增加配型成功的幾率。企業人才的成功招聘主要表現在兩個方面:
(1)成功的招聘不能只強調工作經驗和從事這份工作的年限，而應該綜合考慮經驗和潛力、學歷和能力、崗位和才能，把不同層次的人才招聘到不同層次的崗位上，避免大材小用，造成人才浪費和人才流失。
(2)從招聘開始，註重“人才”與“企業”的匹配，避免盲目追求高學歷。首先要關註員工的價值觀、職業興趣、綜合素質、潛力、道德責任等因素與公司的文化價值觀，企業的發展需要相互契合；其次，公司的薪酬體系、培訓機會、個人發展前景和崗位的挑戰性要與所聘人才的期望相匹配，這決定了員工未來的工作表現和對企業的忠誠度。
2.做到人才與崗位的合理匹配。企業在做好人才招聘工作的同時，要註重人才與崗位的合理匹配，使用不同層次的人才完成不同的任務，才能更好地發揮人才的作用，挖掘其潛力為企業服務。合理科學的人才匹配，不僅可以人盡其才，還可以使人才發揮專長，激發工作興趣，增強工作信心，使他們以積極熱情的態度工作，高質量地實現企業目標，滿足員工實現自我價值的需求。另外，隨著企業的發展，人才本身也在成長。企業要把人才與崗位的靜態匹配和動態匹配結合起來，有計劃地進行調整。如果通過勤工儉學提高了人才的綜合素質和工作能力，企業應及時將其匹配到更高層次的工作崗位，更好地發揮人才的作用。
3.進行內部培訓。企業人才內部培養，內部晉升，會低於直接外部人才付出的人才戰略成本，效果顯著。如Chuck Lussier(博思艾倫名譽高級副總裁)、Rob Squitt(博思艾倫阿姆斯特丹全球副總裁)、謝(博思艾倫全球副總裁兼大中華區總裁)等人在2005年第九期《人力資源開發與管理》上發表的《股東激進主義正在蔓延——全球CEO辭職調查報告》中指出，外部招聘的人才入職後壹年內帶來的股權收益比從公司內部選拔的CEO帶來的收益低2個百分點。可見，企業內部培養的人才相比從外部招聘的人才更有優勢。企業內部培養人才的方式之壹是企業培訓，預計費用較高。這就需要企業明確培訓的目的，選擇合適的、靈活的員工進行培訓，使企業培訓的內容和方式適應員工培訓的崗位要求，並為員工設定個人職業發展目標，防止員工在接受培訓後能力提升過快，素質遠遠達不到原崗位的要求，使員工在原單位不再安心， 或者甚至是第二種方式，就是在企業生產經營過程中，培養人才，選拔和配置人才，在員工內部推行應用制度，讓員工在工作中成長，豐富經驗，提高技能。
4.設計人才的個人發展規劃，即人才的職業生涯規劃。企業對人才的職業生涯規劃對於留住人才並保持其穩定性具有積極意義。人才職業生涯設計是指員工進入企業後，根據個人條件、學歷和資歷，由員工和企業相互協商制定職業目標，為員工制定發展規劃，幫助員工發展各種知識和技能，讓員工清楚地看到個人職業生涯設計可以兼顧自身的發展要求，明確員工在企業的發展方向，為員工提供實現個人專長的機會，形成員工與企業的互動，提升員工的能力。因此，管理者應將員工發展規劃視為公司生存和成長的必要投資，認識到“人才”的個人發展和滿足是公司發展的基礎和保障。
5.建立合理的薪酬體系。薪酬福利是企業吸引人才的重要因素，物質利益是人生存的基本條件，是工作的基本動力。對於大多數人才來說，薪酬是最有效的激勵，合理運用薪酬體系可以有效留住人才。企業應當按照按勞分配、效率優先、兼顧公平的原則，以人才的市場價值為基礎，確定人才的薪酬。薪酬制度往往與企業的績效管理緊密掛鉤，績效考核與薪酬激勵掛鉤，這就要求建立合理的薪酬制度，既要體現勞動質量與勞動成果之間的差距，又要使這種差距保持在壹個適度的範圍內，以充分發揮企業人才長期積極工作的作用。薪酬制度的設計要廣泛聽取企業各部門、各單位員工的意見和建議，以提高其合理性和員工的參與感，讓員工知道自己收入的依據。此外，采用各種薪酬激勵也是企業吸引和留住人才的重要途徑。
6.營造良好的工作氛圍和組織環境。第壹，建立良好的人際關系。良好的人際關系是群體凝聚力的基礎，凝聚力是群體工作效率的前提。人際關系往往會對員工的行為產生積極或消極的影響。良好的人際關系可以促進員工之間的相互尊重、信任、支持和理解，使群體中的個體獲得情感和道德上的滿足，擁有積極的工作熱情，提高工作效率。這種熱情會隨著情感和道德的提高而增強。其次，實現無縫溝通，增加員工相互溝通的機會和動力，增加員工上下級之間和同級之間相互溝通的機會和動力，增進相互理解和關心，使企業呈現和諧的氛圍，鼓勵員工通過社交和接觸加深聯系，增強信心和合作，增加工作的樂趣，為人才創造壹個低壓、輕松的環境，增加他們的工作滿意度，使人才以積極的心態投入工作，享受工作。再次，要讓企業人才有機會參與各種重大問題的討論，參與企業重大問題的決策，讓他們覺得自己是企業的核心成員和主人，對企業的核心價值觀和經營理念產生認同感和歸屬感，激發他們更大的工作熱情。
要防止企業人才流失，降低人才流失率，除了做好上述工作，企業還可以采取其他有效措施:
(1)做好人才的備份，比如關鍵技術不會被壹兩個員工壟斷；尖端技術崗位至少有兩三個人是合格的，個人備份企業可以從內部備份和外部備份兩個方面入手。合理的人才儲備和適度的制衡機制可以培養企業人才的合作精神，降低企業招聘人才的成本，增強人才儲備能力，減少人才流失帶來的損失。
(2)聲譽管理對於人員來說，誠信約束，良好的職業聲譽是人才在市場上討價還價的資本，促使員工保持良好的職業聲譽，即使離職也會保守企業秘密；
(3)在企業內部建立良好的內部競爭機制，擺脫論資排輩的思想，建立暢通的內部選拔渠道，營造良好的公司內部環境，有效溝通員工的思想感情，融合員工的理想、信念和情操。總之，企業人才管理機構要不斷探索遏制人才流失的對策，以基於資源開發的現代人才管理方式取代傳統的勞動合同人事管理制度，為人才創造良好的工作、生活和發展環境，逐步形成壹支結構和諧、層次匹配、人才穩定的隊伍。
企業的發展目標是什麽？企業的發展目標壹定是賺錢。
不賺錢的企業要倒閉了。
老板不是慈善家。
公司發展戰略？
我公司始終堅持“人性、科技、學習”的核心價值觀，始終堅持以市場為導向，以科技為支撐，以誠實守信為根本準則，不斷提升技術實力，為客戶提供最佳的電源解決方案，致力於成為國內壹流、國際知名的電源供應商。？
發揚“追求卓越，創造完美”的企業精神，堅持“以人為本，永續經營”的經營理念，堅持“團結和諧，共同發展”的人才戰略，通過提高生產研發技術水平，完善管理制度，形成成本領先的戰略優勢；通過清晰的產品市場定位、穩定的營銷渠道、獨特高效的銷售管理體系，構建差異化競爭優勢。？
公司發展規劃？
為實現公司戰略目標，未來三年公司將始終以全球化戰略為核心，以品牌戰略、精細化營銷戰略、技術創新、人才戰略和信息戰略為支撐，實現以下目標:優化客戶結構，努力融入跨國企業全球產業鏈；公司將繼續采取積極的營銷策略，註重市場開發，形成全國性的銷售網絡；繼續加大科研投入，加大各類人才的引進和培養，以及新產品、新工藝的研發。預計未來三年公司將擁有超過65，438+00項發明專利，20多項發明專利正在申請中。R&D的投資比現在翻了壹番，將達到銷售收入的5%。？
1，總體目標？
堅持做中高端產品，走高端品牌發展路線，持續提升行業地位，擴大營銷網絡規模，建立大集團網絡、連鎖店網絡、國際貿易網絡的多渠道、多層次綜合營銷網絡體系，提高市場份額和市場地位，實現品牌價值和渠道效益最大化，將公司發展成為中國電力行業的龍頭企業和世界電力行業具有競爭力和影響力的企業。？
2.品牌目標？
在現有公司品牌的基礎上，做中高端產品，打造高端品牌。長期品牌戰略目標是成為具有國際影響力的電源企業。爭取每年都有新的突破、新的發展、對行業的新貢獻，最終實現長期的品牌戰略目標。？
3.營銷網絡目標？
建立以三大板塊(大集團網絡、連鎖店網絡、國際網絡)為核心的多渠道、多層次的綜合營銷網絡體系。？
4.管理目標？
分階段導入並實施基於量化管理的管理體系，不斷完善現有考核方法，構建涵蓋品牌管理、渠道管理、終端(服務)管理、組織管理、產品研發、人力資源管理六大標準量化管理體系。
棗莊旅遊的發展目標是發展山亭、和龍莊水庫、抱犢崮，這些也在進壹步完善中。
秋瑾工業的發展目標是什麽？目標是成為“中國領先的集成供應鏈服務提供商”。
專門人才計劃提出的發展目標有哪些突出特點？總的來說，有三個突出的特點:
——很有教育意義，很有啟發性。規劃提出，到2015年，建成壹批具有世界壹流優勢的創新人才，培養壹支活躍在世界科技前沿的專家隊伍。到2020年，“湧現出壹批具有世界領先水平的科學家和工程師”。這個目標的設定充分體現了規劃對於團隊建設的指導和引領意義，很有啟發性。
——突出前瞻，適度超前。策劃1 * * *提出了8組數據，從多個角度和側面設計了整個團隊的發展，並提出了相應的要求。比如，提出到2020年，人才對科技進步的貢獻率達到60%以上。目前這個指標在中國只有40%。10年人才對科技進步的貢獻率能否實現跨越式增長，需要各方共同努力。但既然是團隊建設的長遠規劃，在目標設定上就要有前瞻性，適度超前。
——合理可行。根據計劃，從事研發的科學家和工程師人數到2015年將達到200萬，到2020年將達到250萬。據統計，我國這支高層次技術人才隊伍的規模在2000年為69萬人，2008年飆升至654.38+0.59萬人。基於人才發展勢頭和內外部環境因素，分別到2015和2020年實現200萬和250萬的目標是確定的。我們堅持在團隊建設規模等主要指標上設定合理的目標，反復測算論證，而不是盲目追高，確保能夠實現。
小企業的發展目標如何設定？1.小企業也需要企業戰略。
有了目標，才能產生動力。網站用戶“學而優則仕”認為策略具有指導性和可行性，結合小企業現在所處的市場環境做出可行的戰略規劃。風險和穩定性也是戰略的特點之壹，但可以根據外部環境和內部能力的變化進行少量調整。
有必要制定發展戰略。作為壹個發展中的小企業，需要從企業發展的戰略準備的角度來看問題，而不僅僅是正常經營，要對企業未來的發展方向和目標有具體的認識和考慮。
第二，談生存之後的發展
其實小企業沒有真正的退路。畢竟小企業意味著人少，層級少，關系平等，沒有職位和分工的壁壘。所以大部分的工作交流和發展討論都是直接完成的，很少有純粹的思想、願景、使命的交流。
當然不是說小企業不需要關註發展方向。小企業壹定要用壹定的精力關註未來，至少要尋找行業內的標桿企業，不斷關註他們的動向和語言，以此來判斷和檢驗自己企業的方向。
如何打造核心人才團隊，約占壹個組織的10%。組織的資源是有限的，因此，對人的投資不能平均發揮，應註重對核心人才的管理，包括選拔、使用、培訓、激勵和保留。對於那些人才驅動的企業來說，與競爭對手相比，他們在核心人才建設上走在了前面，占據了優勢，這就為業務競爭奠定了基礎。與國際最佳實踐相比，我國大多數企業在核心人才建設方面還沒有系統化、制度化，更多的是以零散的行動或理念為指導。比如有的單位利用測評中心技術選拔後備幹部，但選拔出來後缺乏系統培訓，只使用不培訓。其他單位花很多咨詢費做領導模型，卻束之高閣，很少把模型運用到實際工作中。核心人才團隊建設的基礎工作是能力行為主義。在核心人才團隊建設過程中，有大量的工作要做，但最基礎的工作是能力行為主義。換句話說，核心人才的能力標準應該用具體明確的行為指標來描述，而不是抽象概括。如果壹個企業把誠信作為核心人才的必備素質，就需要告訴大家什麽是誠信。每個人腦子裏都有自己的心理詞典，實際上對什麽是誠實行為有不同的理解，對什麽是高層次的誠實行為也有不同的理解。所以企業需要定義自己的能力，而定義能力最好的方式不是定義，而是行為。行為主義有兩個層次的能力。第壹個層次是最基礎的，用5-6個行為指標來描述能力。第二個層次是更細致、更深入的定義，核心人才隊伍建設做得好的企業都進入了這個階段。這裏有兩個例子來說明這兩個層次的區別。能力行為主義(第壹層次)舉例:計劃和組織能力:做好必要的準備工作，準確地優先考慮關鍵任務，確保所有資源的有效利用，合理安排時間，在緊急情況下靈活調整，提前計劃和安排各種任務監控程序，確保任務和目標的實現，提前預測並提出資源分配的問題。過於依賴規則、程序和結構，可能會忽視工作中的人性化考慮，可能會不夠靈活。將適應快速變化的能力行為化，選擇核心人才非常重要。有些能力和素質是很難通過訓練提高的，更多的是依靠選拔時的科學評價，比如系統思維，這是短時間內無法培養的。再比如，對於有些人來說，以樂觀的心態看待困難，是不容易獲得的。是壹種特殊的東西，可以壹步壹步改善，但本質上很難改變。在挑選核心人才時，每個人心中都有自己的模式，而不是統壹的挑選模式。這種情況下，很可能是大家無法達成壹致的認識，或者是根據某人的主觀標準選錯了人。職位分析之後，明確應聘者所需的核心能力是關鍵環節。為了清楚地定義所需的核心能力，有必要描述如上所述的不同層次的行為指標。只有這樣，評價者在評價候選人是否勝任時，才能有壹個明確的尺度作為參考。同時，只有通過行為指標的對比，才能對考生在面試或情景模擬測試中的行為進行分類，並推斷出考生的能力達到了哪個水平。能力的行為主義和核心人才的開發很重要，但這並不意味著人沒有培養出來。相反，培養和發展人才是核心人才隊伍建設的關鍵任務。選出來的人才可能有從事某項工作的潛質，但不代表他們完美無缺，沒有什麽可改變的。隨著環境的變化，人的能力要求越來越高，不審視自己的行為模式並相應改變，很難適應環境的要求。因此，組織應該在培養核心人才方面下大力氣。能力的行為化會讓核心人才對照行為描述來回顧自己，對照自己的職業發展目標來選擇自己行為努力的方向。舉個例子，就誠信而言，有些人在沒有分等級的行為描述之前，就認為自己已經做得足夠好了，但是對比四級描述，就會看到自己只達到了第二級。三四年級的描述，指明了他努力的方向，當他達到了，他也會評價自己。只有將能力行為化，組織才能設計出有針對性的體驗式培訓，讓學生在情景模擬的實踐中展現自己能力水平的高低。所以培訓師的目標會很明確，就是讓學員意識到自己的水平，並設定新的目標。勝任特征行為主義的出發點是壹個組織的戰略和文化，它體現了組織的核心價值觀，必然會對許多勝任特征行為主義產生影響。壹個提倡學習和創新的組織當然會鼓勵有計劃的冒險，這也是該組織所提倡的。